Podrozdział 5.1. Wybrane techniki negocjacyjne.

Posiadany przez negocjatora styl znajduje odzwierciedlenie w wykorzystywanych przez niego technikach negocjacyjnych. Pod pojęciem techniki negocjacyjnej kryje się konkretny zabieg werbalny lub niewerbalny jednej ze stron realizujący cel szczegółowy negocjacji [1] . Techniki negocjacyjne należy odróżnić od taktyk negocjacyjnych, które z kolei należy rozumieć jako sekwencje technik prowadzących do celu finalnego [2] . Z powyższych definicji wynika więc, iż taktyka jest pojęciem szerszym, ponieważ uwzględnia reakcję drugiej strony na zastosowaną technikę oraz przewiduje zachowanie stron w poszczególnych fazach negocjacji [3] . Musimy jednak mieć na uwadze, że techniki i taktyki negocjacyjne mogą być w wielu publikacjach różnie pojmowane, a ich definicje mogą odbiegać od tych przytoczonych powyżej. Przykładowo, G. Nierenberg używa nieco odmiennej nomenklatury, zastępując pojęcie „taktyki” pojęciem „strategii”. Traktuje on strategię, jako zespół technik stosowanych w procesie negocjacji, taktykę zaś jako zespół sposobów służących do realizacji strategii [4] .

Prowadząc negocjacje, obie strony będą korzystać z wielu technik negocjacyjnych, aby osiągnąć założone cele. Chcąc zrozumieć zamiary drugiej strony, a także nie dać się wykorzystać lub zmanipulować, negocjator powinien znać różnorodne techniki negocjacyjne, rozumieć mechanizmy ich działania, umieć je szybko rozpoznać oraz wiedzieć, jak się przed nimi bronić lub obrócić na swoją korzyść.

Szczegółową analizę poszczególnych technik negocjacyjnych warto rozpocząć od zapoznania się – lub przypomnienia sobie - ogólnych mechanizmów psychologicznych, na których owe techniki bazują. Mimo że w negocjacjach mamy do czynienia z dużą różnorodnością technik i trików wywierania wpływu, większość z nich da się zakwalifikować do jednej z kilku podstawowych kategorii.

Zasady wywierania wpływu wg R. Cialdiniego.

Jeden z najbardziej znanych psychologów społecznych prowadzący badania z zakresu wywierania wpływu, perswazji i negocjacji – R. Cialdini w swojej najpopularniejszej książce [5] przedstawił sześć uniwersalnych zasad wywierania wpływu, które są powszechnie (często nieświadomie) stosowane na wielu płaszczyznach relacji międzyludzkich, w tym również w procesie negocjacyjnym. Są to utrwalone wzorce postępowania, pojawiające się jako automatyczna reakcja na określony rodzaj sytuacji. Należą do nich: zasada wzajemności, zasada konsekwencji, społeczny dowód słuszności, lubienie kogoś, autorytet oraz niedostępność.

Reguła wzajemności mówi o potrzebie odwdzięczania się za otrzymane dobra. Świadomość bycia czyimś dłużnikiem jest zazwyczaj dla człowieka nieprzyjemna, dlatego jak najszybciej stara się on odwdzięczyć za to, co otrzymał, nawet jeśli o to nie prosił. Z perspektywy społecznej reguła ta stała się tak ważna, że (prawie) wszyscy ludzie czują silną obligację do jej przestrzegania, a ci którzy tego nie robią, narażają się na społeczną dezaprobatę, a nawet ostracyzm [6] . W swoich publikacjach R. Cialdini opisuje wiele eksperymentów, w których osoby badane otrzymywały drobny prezent lub przysługę od eksperymentatora, a następnie same dużo chętniej spełniały przysługę (zazwyczaj większą niż ta, którą sami otrzymali) względem niego. Na zasadzie wzajemności opiera się również technika, którą R. Cialdini nazywa techniką „drzwi zatrzaśniętych przed nosem”. Zgodnie z tą regułą, osoba którą poprosiliśmy o dużą przysługę, której nie może spełnić, będzie odczuwała wewnętrzny przymus, aby zrealizować naszą kolejną (mniejszą) prośbę. Aby technika okazała się skuteczna, odstęp pomiędzy pierwszą a drugą prośbą powinien być jak najkrótszy.

Druga reguła łączy w sobie ludzką dążność do konsekwencji w działaniu z mechanizmem zaangażowania w jakąś aktywność [7] . Przykładowo, osoby które godzą się wziąć udział w domowej prezentacji garnków, na której mają okazję osobiście potwierdzić ich wysoką jakość oraz wyborny smak przygotowanych w nich potraw, zazwyczaj dają się przekonać do ich zakupu. Na regule konsekwencji opiera swą skuteczność technika „stopy w drzwiach”. Polega ona na tym, że aby zachęcić kogoś do spełnienia prośby, której prawdopodobniej nie ma ochoty zrealizować, należy najpierw skłonić go do zaspokojenia prośby podobnej, ale o wiele mniej uciążliwej (łatwiejszej). Jeśli ją spełni będzie bardziej skory do wypełnienia kolejnej. Dwie powyższe zasady mają kluczowe znaczenie dla zrozumienia znaczenia ustępstw w procesie negocjacji, o czym piszę szerzej w dalszej części niniejszego tekstu.

Społeczny dowód słuszności bazuje na ludzkiej skłonności do konformizmu, czyli uleganiu opinii innych osób i potrzebie naśladowania ich zachowania. Odwołując się do tej reguły – częstym argumentem mającym skłonić podmiot do określonego zachowania jest stwierdzenie, że inni tak właśnie się zachowują. Formułując taki pogląd albo kreując warunki, które na taką sytuację jednoznacznie wskazują, osoba wywierająca wpływ oczekuje, że człowiek, na którego ów wpływ wywiera, będzie chciał upodobnić się do innych [8] . W negocjacjach zasadę tę próbują wykorzystać ci, którzy nakłaniają drugą stronę do zmiany opinii bądź zachowania wskazując, że jest to zgodne z powszechnie stosowanymi praktykami na rynku, praktyką podpatrzoną u konkurencji, standardowymi zapisami umowy itp.

Czwarta zasada sformułowana przez R. Cialdiniego jest dość oczywista – częściej i chętniej spełniamy prośby i akceptujemy propozycje ludzi, których lubimy i darzymy sympatią. Okazuje się jednak, że łatwiej ulegamy nie tylko osobom, które znamy i lubimy, ale również nieznajomym, którzy robią na nas dobre wrażenie (są atrakcyjni fizycznie, podobni do nas w swym wyglądzie lub przekonaniach). Zasadę tę wykorzystują na przykład handlowcy i negocjatorzy, którzy starają się najpierw poznać hobby swojego klienta, a następnie wspominają mimochodem w rozmowie z nim, że również uwielbiają grać w golfa lub jeździć na nartach. Dowodem na społeczną siłę autorytetu jest słynny (i jednocześnie nieco zatrważający) eksperyment S. Milgrama. Osoby biorące w nim udział na polecenie wydane im przez kogoś, kogo uznały za autorytet, raziły inną osobę impulsem elektrycznym o sile 450 wolt. Osoby te odczuwały dyskomfort, zadając ból, ale nie potrafiły oprzeć się sile autorytetu.

Przesłanką, która powoduje, że ktoś zostaje uznany za autorytet są niejednokrotnie zewnętrzne sygnały takie, jak na przykład strój, samochód, czy wystrój biura. Tytuły doktora, profesora, mecenasa czy inżyniera, często działają jak automatyczny wyzwalacz posłuszeństwa. Skoro tacy ludzie przeważnie mają rację, to pewnie mają ją i teraz, w niejasnej dla nas sytuacji [9] . „Drugą stroną tej samej monety” jest nasza tendencja do niedowierzania i nie traktowania poważnie osób, które swoim wyglądem nie pasują do naszego wzorca autorytetu. Zdarza się często, że sprzedawca źle odnosi się do osoby, która mogłaby być jego potencjalnym klientem, ponieważ nie dostrzega w niej poważnego kupca.

Ostatnia z reguł stworzonych przez R. Cialdiniego pokazuje, że rzeczy lub usługi, które są niedostępne (lub mają takie być niebawem), wydają się nam cenniejsze [10] . Jest to mechanizm dobrze znany kolekcjonerom, którzy są gotowi zapłacić wysoką cenę za „białego kruka”, kierując się zazwyczaj nie tyle jego wyglądem, ile świadomością jego wyjątkowości. Zasadę tę często wykorzystują pośrednicy nieruchomości, którzy chcą skłonić potencjalnych kupców do podjęcia szybkiej decyzji, informują ich, iż oglądanym lokalem interesują się też inne osoby i może być on już niebawem niedostępny.

Wracając na grunt technik negocjacyjnych, warto zastanowić się, na jakiej zasadzie wywierania wpływu społecznego opiera się działanie każdej z nich, co w znacznej mierze ułatwia uwolnienie się spod jej psychologicznej mocy. Skuteczny negocjator powinien umieć rozpoznać zastosowane przez drugą stronę taktyki i techniki, ponieważ jako narzędzia do osiągania celów, uciekają się one niekiedy do manipulacji. Właściwe ich rozpoznanie pozwala nie tylko obronić się przed poniesieniem strat, ale pomaga uzyskać rozeznanie na temat sytuacji oponenta, siły jego argumentów oraz prawdziwych celów [11] . Bardzo ważna jest elastyczność w stosowaniu opisanych poniżej technik i sztuczek negocjacyjnych, ponieważ tylko użyte w odpowiednim kontekście mogą przynosić pożądane rezultaty. Niektóre z nich są ściśle związane z poszczególnymi etapami negocjacji, dlatego należy stosować je w zależności od stanu zaawansowania rozmów [12] .

Zdaniem M. Stelmaszczyka, sprawni negocjatorzy wykorzystują około 600 technik i taktyk negocjacyjnych [13] . Najważniejsze z nich to:

- sztuka ustępowania,
- wysokie żądania,
- odrzucenie pierwszej propozycji,
- technika dobry-zły policjant,
- technika ograniczonych kompetencji
- techniki związane z wykorzystaniem czasu [14] .

W oparciu jednak o osobiste doświadczenia negocjacyjne, w niniejszym opracowaniu zdecydowałem się umieścić również inne, często spotykane techniki. Wybór ten jest dalece subiektywny i absolutnie nie wyczerpuje tematu.

Sztuka ustępowania.

Skuteczni negocjatorzy powinni rozumieć znaczenie ustępstw w pertraktacjach. Jeśli negocjacje mają doprowadzić do zawarcia porozumienia, początkowe postawy negocjatorów muszą ulęgać zmianom w odpowiedzi na uzyskane informacje. Istnieje wiele dowodów na to, że strony są bardziej zadowolone z rozstrzygnięcia, które następuje po ustępstwach w trakcie rokowań [15] . Generalną zasadą jest, że nie opłaca zgadzać się na pierwszą przedstawioną propozycję. Nawet jeśli wydaje się ona dostatecznie dobra, trzeba pamiętać, że może być jeszcze lepsza. Nasza akceptacja dla pierwszej oferty może zostać potraktowana jako słabość.

Podczas negocjacji nie należy również okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa drugiej strony, chyba że jest nim bezwarunkowa akceptacja naszej oferty (co w praktyce nie zdarza się zbyt często). Godząc się na ustępstwa, trzeba upewnić się, że druga strona rozumie i właściwie ocenia ich wartość. Nie można jednak być zbyt twardym, ponieważ konsekwencją braku ustępstw jest impas, strata czasu, pogorszenie kontaktów interpersonalnych, a w skrajnym przypadku zerwanie negocjacji. Ustępstwo wobec partnera buduje w nim przekonanie, że jest sprawnym i umiejętnym negocjatorem, a ponadto cenionym i szanowanym rozmówcą [16] . G. Karrass w książce Dobić targu sformułował kilka wskazówek dotyczących sztuki ustępowania [17] :

- ustępstwa powinny być niewielkie,
- ustępować należy powoli i niełatwo,
- ustępstwa powinny być stopniowo malejące,
- nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione,
- unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół”,
- należy ostrożnie traktować „absurdalną propozycję” drugiej strony,
- nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach,
- należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji.

Nawet niewielkie ustępstwo może dać partnerowi porównywalną satysfakcję jak ustępstwo o większych rozmiarach. Należy jednak uważać, aby ustępstwo nie było zbyt małe, gdyż może zostać uznane za zniewagę. Warto pamiętać, że małe ustępstwa zachęcają do ustępstw (zasada wzajemności), duże natomiast często wzbudzają zachłanność i nieufność. Jako adresat wielu ofert zachęcających do skorzystania z reklamy prasowej w branżowych wydawnictwach, wielokrotnie już w początkowej fazie negocjacji spotykam się z deklaracją, że druga strona jest gotowa udzielić mi nawet 70% rabatu od kwoty umieszczonej w cenniku. W moim odczuciu jest to poważny błąd. Jako klient zaczynam się zastanawiać nad wiarygodnością kontrahenta oraz realną ceną oferowanych przez niego usług. Skoro sprzedawca tak łatwo ustąpił, czy nie oznacza to, że mogę dostać jeszcze większy upust? A jeśli tak, to jaką musi mieć on marżę na produkcie? Czy nie próbuje mi przypadkiem „wcisnąć” usługi bezwartościowej?

Nawet jeśli negocjacje rozpoczynają się od wysokiego pułapu i jest z czego ustępować, należy robić to w taki sposób, by dać drugiej stronie poczucie satysfakcji z tego, co udało jej się osiągnąć. Partner w negocjacjach nie doceni tego, co zdobędzie zbyt łatwo.

Stopniowo malejące ustępstwa to znak dla drugiej strony, że nasze stanowisko zaczyna się usztywniać i nieuchronnie zbliżamy się do granic naszych możliwości (punktu oporu). Korzystnie jest zachowywać się w taki sposób, aby dawać drugiej stronie do zrozumienia, że zakres ustępstw został prawie wyczerpany i już czas podpisać porozumienie.

W negocjacjach nie wolno ulegać zasadzie konsekwencji, która w tym wypadku może działać na naszą niekorzyść. To, że zdecydowaliśmy się już na jedno ustępstwo, nie oznacza, że powinniśmy zgodzić się na kolejne. Każde ustępstwo z naszej strony powinno być poprzedzone wyceną jego wartości i porównane z sumą ustępstw drugiej strony. Przestrogą może być tu historia pewnego optyka z Brooklynu, który w chytry sposób zawyżał cenę swoich usług. Gdy zainteresowany zakupem okularów klient zgodził się na podaną cenę, optyk informował go, że jest to cena tylko za oprawki i musi dopłacić dodatkowo za szkło… najpierw jedno, potem drugie.

Dzielenie różnic na pół jest tylko z pozoru rozwiązaniem sprawiedliwym. Zazwyczaj jedna ze stron na nim traci, ponieważ kompromis proponuje ta strona, która przystąpiła do rozmów z bardziej wygórowanej pozycji wyjściowej. Jeśli taka propozycja została wysunięta przez partnera negocjacyjnego, należy się spodziewać, że nie przyniesie nam wielu korzyści.

Należy zachować ostrożność, odpowiadając na wydawałoby się absurdalne propozycje. Negocjator, który wysuwa tego typu żądania, nie robi tego w przekonaniu, że istnieje szansa na ich przyjęcie – chce jedynie sprawdzić, jak dalece jesteś skłonny zaakceptować zaproponowane warunki (technika próbnego balonu). Sprawne zastosowanie tej techniki w początkowej fazie negocjacji może spowodować, że druga strona zacznie wątpić w realność celów, które sobie wyznaczyła albo nawet ujawni swój punkt oporu. Inną wersją balonu próbnego jest podrzucanie partnerowi w negocjacjach zdechłej ryby, czyli wysuwanie takiego żądania, które nie ma dla nas znaczenia, a przeciwko któremu nasz oponent będzie reagował, jak na zapach zdechłej ryby [18] . Gdy już wiadomo, jak bardzo te nieistotne żądania „śmierdzą” dla drugiej strony, można z nich zrezygnować za cenę korzystnych ustępstw.

Zazwyczaj ten, kto pierwszy decyduje się ustąpić w ważnej kwestii, bardzo osłabia swoją pozycję negocjacyjną. Nie wszystkie jednak sprawy mają tę samą wartość dla obu stron. Warto ustąpić w kwestii mało istotnej, gdyż w ten sposób druga strona może czuć się zobowiązana do odwzajemnienia ustępstw w obszarze, który postrzegany jest jako ważniejszy.

Wysokie żądania.

Można stosować ustępstwa, nie narażając się jednocześnie na straty, tylko wtedy, gdy przystępuje się do negocjacji, stawiając wysokie żądania. Ten, kto rozpoczyna negocjacje od wysokich żądań, ten z reguły więcej osiąga. Mówiąc obrazowo – jeżeli zaczniesz od 100 000 dolarów, możesz zawsze opuścić, jeżeli powiesz 90 000 dolarów, nie możesz podnieść [19] . Wygórowana oferta stwarza negocjatorowi pole manewru i daje czas na wysondowanie priorytetów strony przeciwnej. Dodatkowo wysokie żądania wstępne to swego rodzaju przesłanie, które u drugiej strony może wywołać wrażenie, że (1) czeka nas jeszcze długa droga do osiągnięcia racjonalnego rozstrzygnięcia, (2) może trzeba będzie dokonać dużo więcej ustępstw, niż było planowanych, aby wyrównać różnice miedzy dwiema pozycjami wyjściowymi, i (3) mogła być w błędzie przy ocenie swego punktu oporu [oczekiwań, poniżej których nie zamierza zejść] [20] . Niestety, ze składaniem wygórowanej oferty wiąże się również pewne ryzyko – może ona zostać od razu odrzucana przez drugą stronę lub może wywołać reakcję, która przełoży się na pogorszenie relacji stron. Najbardziej opłacalne jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za spore (budzi to bowiem respekt i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji) [21] . Praktycy radzą [22] jeszcze przed rozpoczęciem rozmów przygotować co najmniej trzy dobre powody, które uzasadniają, dlaczego zaproponowałeś drugiej stronie tak wygórowaną ofertę. Powinny być to przyczyny niezależne i w miarę możliwości obiektywne (wzrost cen u dostawców, stała polityka firmy, podwyższone ryzyko). Nie można również zapominać o sygnalizowaniu gotowości do ustępstw.

Sposobem na uwiarygodnienie przedstawianej oferty jest technika wielu oczek (nazwa pochodzi od gry w kości), która polega na dzieleniu oferty na wiele części i osobnej wycenie każdej z nich. Rozbudowana oferta sprawia wrażenie atrakcyjniejszej i bardziej profesjonalnej, dlatego zamiast ograniczać się jedynie do podania ceny usługi, warto poświęcić trochę czasu, aby wycenić jej poszczególne elementy, np. opakowanie, załadunek, transport, montaż itp. Pozytywny wpływ na odbiór oferty ma również używanie w cenniku szczegółowych liczb (np. 298 złotych zamiast 300), ponieważ sugeruje to drugiej stronie, że za naszą wyceną stoją drobiazgowe wyliczenia. Ofertę warto przedstawiać zawsze na piśmie, ponieważ ludzie ufają słowu pisanemu.

Odrzucenie pierwszej propozycji.

Tak, jak zaznaczono już wcześniej, istnieją dwa ważne powody, dla których zawsze przynamniej raz trzeba powiedzieć „nie” zanim się powie „tak”. Po pierwsze, partner w negocjacjach zapewne zna i praktykuje omówioną powyżej zasadę wysokich zadań i rozpoczyna rozmowy od propozycji, w której przewidziany jest margines na ewentualne ustępstwa. Po drugie, w przypadku zgody na pierwszą usłyszaną propozycję, pozbawia się drugą stronę satysfakcji z zawartego porozumienia, ponieważ uzna ona, że jej pozycja wyjściowa była zbyt niska. Nie można również zapominać, że pierwsze ustępstwa niosą ze sobą określone przesłanie dla drugiej strony, często symboliczne, mówiące o tym, jak będziesz dalej postępował [23] . Zakończenie negocjacji zgodą na pierwszą usłyszaną propozycję sprawia, że przy kolejnych negocjacjach partner będzie oczekiwał, że postąpimy tak samo, dlatego zanim dojdzie do zaakceptowania warunków drugiej strony, warto przynamniej raz powiedzieć „nie”.

Odrzucając pierwszą bądź też kolejną ofertę, negocjatorzy mogą zastosować technikę imadła. Polega ona na odmowie przyjęcia propozycji bez podania przyczyny przy jednoczesnym naleganiu na lepsze warunki. Po zapoznaniu się z nową ofertą, negocjator „ściska imadło” informując, że jest ona nie do przyjęcia i oczekuje na jeszcze lepszą. Technika ta obliczona jest na uzyskiwanie ustępstw bez odkrywania własnych kart i sprawdza się szczególnie dobrze, gdy stosująca ją strona ma silną pozycję negocjacyjną (występuje asymetria). Sposobem na uniknięcie presji wywieranej techniką imadła jest zadawanie pytań, mających na celu doprecyzowanie obiekcji drugiej strony (np. co możemy zrobić, aby uznał Pan jakość naszych usług za satysfakcjonującą?). Jeśli sami chcemy stosować technikę imadła, musimy liczyć się z możliwością, że na pytanie w stylu „Czy to jest naprawdę najlepsza oferta, na jaką was stać?”, otrzymamy odpowiedź twierdzącą, a wtedy - jeśli zależy nam na kontrakcie – to my będziemy musieli ustąpić.

Technika dobry-zły policjant.

Technika dobry-zły policjant jest często wykorzystywana przez twardych (czerwonych) negocjatorów o nastawieniu wygrana-przegrana. Jej nazwa pochodzi od policyjnej techniki przesłuchań, której przykłady bardzo często można zobaczyć w filmach i serialach kryminalnych. Technika ta polega na wystawianiu do rozmów dwuosobowego zespołu negocjatorów, z których każdy ma do odegrania inną rolę – dobrego lub złego policjanta.

Negocjacje rozpoczyna zawsze „zły” negocjator, który stawia wygórowane żądania, jest agresywny, a niekiedy nawet straszy i obraża drugą stronę jednocześnie grożąc zerwaniem rozmów. Kiedy wychodzi na chwilę z pokoju, gdzie toczą się rozmowy, na jego miejsce pojawia się drugi negocjator i ratuje sytuację. Jest miły, kulturalny i spokojny. Przejmuje inicjatywę i nieznacznie łagodzi stanowisko swojego poprzednika. Oferta dobrego negocjatora nadal nie jest korzystna dla strony przeciwnej, może jednak zostać zaakceptowana, ponieważ została złożona przez osobę, która budzi sympatię. Istnieje również presja czasu, żeby zawrzeć porozumienie zanim do negocjacji ponownie włączy się zły negocjator. Inna odmiana tej samej techniki polega na tym, że zły negocjator odzywa się tylko wtedy, gdy negocjacje zmierzają w niekorzystnym kierunku (broni ważnych kwestii), natomiast dobry – gdy wszystko dobrze się układa (proponuje ustępstwa tam, gdzie nie są one specjalnie kosztowne).

Słabą stroną tej techniki jest to, że jest dość przejrzysta, szczególnie, gdy nie została zastosowana po raz pierwszy. Po drugie, „aktorzy” mogą tak bardzo skupić się na odgrywaniu powierzonych im ról, że stracą z oczu cel, który powinni realizować. Skuteczną formą obrony w stosunku do tego typu działań jest danie drugiej stronie do zrozumienia, że przejrzało się jej technikę i jednoczesna prośba, żeby skupić się na poszukiwaniu rozwiązania. W ostateczności można również odmówić dalszego prowadzenia negocjacji w obecności złego policjanta. Jeśli drugiej stronie faktycznie zależy na podpisaniu kontraktu, będzie dążyła do wypracowania porozumienia.

Technika ograniczonych kompetencji.

Inną techniką wykorzystywaną w negocjacjach jest technika odwoływania się do decyzji zwierzchnika (prawdziwego bądź wyimaginowanego). Jest to osoba nieuczestnicząca w negocjacjach, z którą negocjatorzy rzekomo muszą ustalać newralgiczne kwestie oferty. Stosowanie tej taktyki pozwala zyskać na czasie oraz zdobyć przewagę psychologiczną. Ponadto łatwiej jest wprowadzić niewygodne dla drugiej strony zmiany, winą za nie obarczając nieobecnego szefa lub wspólnika. Nie chcąc dopuścić, aby ta technika została wykorzystana przeciwko nam, już w pierwszej fazie negocjacji należy pamiętać o ustaleniu zakresu pełnomocnictw negocjatorów oraz tego, kim są ich zwierzchnicy i w jakim stopniu będą mogli ingerować w negocjacje. Jeśli wbrew wcześniejszym ustaleniom niespodziewanie pojawi się osoba, która ma podejmować kluczowe decyzje dotyczące przebiegu negocjacji, można ją albo zaprosić do rokowań, albo też przerwać rozmowy. Jeśli będziemy asertywnie powoływać się na początkowe ustalenia dotyczące kompetencji stron, istnieje duże prawdopodobieństwo, że wprowadzony do rozmów zwierzchnik zgodzi się na wypracowane wcześniej ustalenia. Dobrym rozwiązaniem jest również naleganie na spotkanie z rzeczywistymi decydentami.

Techniki związane z wykorzystywaniem czasu.

Ważnym czynnikiem wpływającym na przebieg negocjacji i wykorzystywanym do wywierania nacisku na stronę przeciwną jest czas. Często nawet propozycje poparte najlepszą argumentacją wzbudzają początkowy opór, a dopiero z czasem zyskują akceptację negocjatorów. Chcąc, aby czas działał na korzyść, należy stosować się do następujących zasad [24] :

- nie akcentować presji czasu ze strony mocodawców,
- pamiętać o czynnikach mających znaczenie dla oponentów, np. o datach spotkań, na których będą oni chcieli przedstawić swoje osiągnięcia, a także o świętach, urlopach itp.,
- starać się mieć nieograniczony czas w sytuacji, gdy ma go druga strona,
- być sceptycznym w stosunku do terminów narzucanych przez oponentów (prawie zawsze przesunięcie ich okazuje się możliwe),
- być ostrożnym, aby nie narzucać sobie psychologicznego limitu czasowego (założony plan nie może stać się pętlą na szyi).

Uczestników negocjacji mogą ograniczać terminy zewnętrzne – takie, których nie kontrolują bądź też umownie stworzone przedziały czasowe. Składając propozycje, dobrze jest łączyć je z terminami, bo presja czasu sprawia, że są łatwiejsze do zaakceptowania. Czynnik czasu zazwyczaj nie dotyka równorzędnie obu stron. Najbardziej powszechną techniką wykorzystującą czynnik czasu w negocjacjach jest celowe przedłużanie trwania rozmów w sytuacji, gdy wiadomo, że drugiej stronie zależy na szybkim ich zakończeniu (jest ograniczona jakimś nieprzekraczalnym terminem lub każdy dzień rozmów generuje dla niej straty). Im mniejszymi zasobami czasu dysponuje negocjator, tym więcej dodatkowych ustępstw można od niego uzyskać. Badania i praktyka dowodzą, że do porozumienia w negocjacjach konfrontacyjnych dochodzi się w momencie bardzo bliskim ustalonego terminu. Manipulowanie terminem albo unikanie zawarcia ugody przed danym terminem może stanowić istotne narzędzie w rękach osoby, która nie jest w żaden sposób zagrożona konsekwencjami przekroczenia czasu [25] . Istnieją różne metody, które stosują negocjatorzy grający na zwłokę [26] :

- szczegółowe analizowanie drobiazgów,
- oczekiwanie na dalsze instrukcje,
- prowokowanie rozbieżności i utarczek słownych,
- zmiana składu delegacji,
- podnoszenie starych problemów,
- naleganie na pełne tłumaczenie tekstów,
- żądanie zmiany miejsca negocjacji,
- późniejsze rozpoczynanie,
- wcześniejsze kończenie,
- odwoływanie spotkań.

Przewagę w negocjacjach można uzyskać również poprzez manipulowanie ich harmonogramem. Jeżeli jeden z negocjatorów musi dojechać na negocjacje z innego miasta bądź kraju, nie będzie dla niego korzystne rozpoczynanie rozmów tuż po przyjeździe, kiedy odczuwa zmęczenie lub skutki zmiany strefy czasowej. Istotne znaczenie ma również wybór pory dnia przewidzianej na prowadzenie rozmów. Pora wcześniejsza korzystna jest dla tzw. „skowronków”, których preferowany tryb pracy przypada na godziny poranne i przedpołudniowe, a późniejsza - dla „sów”, świetnie funkcjonujących do późnej nocy, lecz mających trudności ze skoncentrowaniem się nawet do godz. 11. w ciągu dnia [27] . Jeżeli druga strona zgodzi się na negocjacje przypadające w porze, która jest dla niej nieodpowiednia ze względu na preferowany przez nią tryb pracy, może być skłonna do większych ustępstw. Złożenie propozycji po kilku godzinach negocjacji, wypiciu morza kawy i o trzeciej nad ranem radykalnie zwiększa szansę jej przyjęcia. Dlatego wielu negocjatorów rozpoczyna negocjacje od mniej ważnych kwestii, zostawiając te naprawdę istotne na sam koniec. Działania te odwołują się do zasady Pareto [28] , która w tym przypadku mówi, że 80% ustępstw osiąga się w 20% czasu końcowego negocjacji. Czasem z rozpoczęciem trudnych rozmów warto jest czekać na odpowiednią chwilę. Nawet najbardziej zasłużony pracownik, nie może liczyć, że otrzyma podwyżkę, jeśli będzie o nią prosić w dniu, w którym jego pracodawca stracił dobrego klienta. Jeśli natomiast rozpocznie rozmowy o wyższej pensji w dniu zakończeniu transakcji, która przyniosła pracodawcy spore profity, może otrzymać nawet więcej niż się spodziewał (piszę to jako pracodawca)!

Technika inspektora Columbo.

Porucznik Columbo, główny bohater serialu kryminalnego z lat 70., zyskał sympatię wielu widzów ze względu na swój nietypowy sposób prowadzenia śledztwa. Rozmawiając z podejrzanymi, sprawiał wrażenie osoby nieco nierozgarniętej, celowo udawał głupszego niż był w istocie i niezorientowanego w sytuacji. Takie działanie pozwalało porucznikowi uśpić czujność przestępców, a jego naśladowanie może pomóc negocjatorowi uśpić czujność rozmówcy. Widząc, że ma do czynienia z kiepskim negocjatorem, druga strona staje się mniej stanowcza, a niekiedy nawet czuje się w obowiązku doradzać partnerowi i wyjaśniać mu trudne kwestie. W tym samym czasie „porucznik Columbo” przypomina sobie o dodatkowych żądaniach, gra na zwłokę i szuka wsparcia u zwierzchników. Pod pozorem niekompetencji, uzyskuje od przeciwnika kolejne ustępstwa.

Gra w eksperta.

Negocjator stosujący tę technikę próbuje przekonać partnera do ustępstw, posługując się wspomnianą wcześniej zasadą autorytetu, którego źródłem może być wiedza, doświadczenie, osiągnięcia lub wiek. Przywołuje liczne dowody (przedstawia referencje, posługuje się tytułami naukowymi, odwołuje do opinii wspólnych znajomych) mające świadczyć, że jest ekspertem w danej dziedzinie, co przekłada się na słuszność prezentowanego przez niego stanowiska. Stosowanie tej techniki (a także obrony przed nią) doskonale obrazuje następująca sytuacja dotycząca negocjacji w Chinach: Okazało się, że chińscy partnerzy zmieniali członków zespołu tak, że w kolejnych sesjach pojawiali się coraz starsi rozmówcy. Zdecydowałem się więc przyprowadzić na kolejne spotkanie swego starszego kolegę, aby nie ulec powadze wieku i doświadczenia drugiej strony [29] .

Zastraszanie i groźby.

Pod zastraszanie można podciągnąć wiele rozwiązań taktycznych. Łączy je to, że usiłują wymusić zgodę drugiej strony poprzez granie na emocjach, a najczęściej wykorzystywanie gniewu i strachu [30] . Ten, kto grozi stara się nie tylko przeforsować korzystne dla siebie rozwiązania, ale pragnie zaznaczyć, że sprawuje kontrolę nad sytuacją (groźba jako manifestacja siły). Ustępstwa osiągane za pomocą gróźb są okupione pogorszeniem relacji między stronami oraz eskalacją konfliktu bądź zerwaniem rozmów (strona zastraszana rezygnuje z negocjacji i szuka sposobu na zaspokojenie swoich potrzeb w relacjach z innymi partnerami). Najlepszym sposobem obrony jest ignorowanie gróźb. Trzeba pamiętać, że niezależnie od tego, co stara się udowodnić nam druga strona, my również posiadamy pewne cenne zasoby (inaczej nie doszłoby do negocjacji).

Blefowanie.

Podobnie jak w przypadku gróźb, stosowanie techniki blefów wiąże się z dużym ryzykiem. Odwołując się do metafory gry w pokera, podnoszenie stawki przy słabej karcie może skończyć się kosztowną przegraną, gdy druga strona postanowi sprawdzić, czy mówimy prawdę. Bardzo często, gdy w negocjacjach jedna osoba przyłapie drugą na kłamstwie, skutkuje to natychmiastowym zerwaniem rozmów.

W rozmowach nie zawsze warto przedstawiać wszystkie znane fakty. Zresztą nikt tego od negocjatorów nie oczekuje. Istotnym problemem są granice dopuszczalności podawania informacji nie do końca prawdziwych. Na przykład, negocjując cenę produktu, żadna ze stron nie powinna przyznawać się otwarcie, jakie są jej minimalne oczekiwania. Kupujący nie zdradzi, jaka jest najwyższa kwota, którą jest gotów zapłacić, sprzedający zaś – jaka jest najniższa oferta, którą przyjmie. W trosce o zachowanie dobrych relacji, partnerzy powinni jednak unikać kłamstw, skupiając się na wykorzystywaniu innych, dostępnych technik negocjacyjnych, a przede wszystkim nie mówić za dużo, gdy nie jest to wymagane.

Techniki końcowe.

Nawet kiedy negocjacje są już prawie sfinalizowane, negocjatorzy nie mogą pozwolić sobie na brak czujności. Zdarza się, że gdy rozmowy dobiegają końca, negocjator próbuje zastosować technikę „skubania", wysuwając niespodziewanie dodatkowe żądania lub zmieniając warunki, licząc że na tym etapie druga strona nie będzie już protestować. W takiej sytuacji warto dać sobie trochę czasu na spokojną kalkulacje, czy jesteśmy gotowi iść na dodatkowe ustępstwa, a jeśli tak, to co powinniśmy uzyskać w zamian. Można oddzielić ostatnie życzenia od całości porozumienia i obliczyć jego koszty (np. stwierdzenie, że „w kwestii wykonania layoutu strony internetowej doszliśmy już do porozumienia, ale wykonanie banerów do jesiennej kampanii reklamowej będziemy musieli rozliczyć na podstawie odrębnej umowy.”) albo zasłonić się brakiem kompetencji do czynienia dodatkowych ustępstw.

Jeżeli jednej stronie zależy na szybkim zamknięciu negocjacji, a druga jest już bliska akceptacji warunków, można „rzutem na taśmę” zaproponować jeszcze jedno niewielkie ustępstwo, uzależniając jego akceptację od natychmiastowego podpisania umowy. „Rzut na taśmę", jako technika zamykania negocjacji, jest skuteczniejszy niż technika ostatniego życzenia. Odwołuje się bowiem do nagrody, dodatkowej korzyści w zamian za podpisanie umowy, a nie do gróźb [31] .

Dużym błędem jest powierzenie drugiej stronie prawa przygotowywania umowy końcowej. Chociaż spisanie warunków porozumienia wiąże się ze sporym nakładem pracy, warto ten trud wziąć na siebie, ponieważ jest to związane z uzyskaniem przewagi negocjacyjnej. Podczas omawiania zasad przyszłej współpracy niektóre kwestie mogą zostać przeoczone lub uznane za oczywiste. Spisując umowę, pojawia się możliwość, aby uregulować je w sposób dla siebie najkorzystniejszy. Druga strona, po zapoznaniu się z umową, będzie mogła żądać zmiany treści niektórych punktów, jednak bardzo często przyjmuje je jako dodatkowe ustępstwa, nie chcąc przedłużać negocjacji. Jeżeli jednak to drugiej stronie przypadło prawo przygotowania umowy, należy dokładnie sprawdzić, czy jej finalna wersja rzeczywiście odzwierciedla poczynione wcześniej ustalenia, nie zawiera żadnych „haczyków” ani ukrytych intencji. Na tym etapie przydadzą się notatki, które należy zawsze robić w trakcie prowadzonych rozmów. Umowy napisane trudnym, specjalistycznym i niezrozumiałym językiem zawsze powinny wzbudzać podejrzenia. Może się bowiem okazać, że za pomocą „logicznych schodów” i zdań wielokrotnie złożonych druga strona próbuje „przemycić” postanowienia skrajnie niekorzystne. Jeśli negocjator nie posiada doświadczenia w posługiwaniu się językiem prawniczym, o przeanalizowanie zawiłych i niejednoznacznych zapisów umowy powinien poprosić specjalistę. Przy podpisywaniu umowy nie wolno ulegać presji czasu – zawsze należy dokładnie przeczytać dokument, który ma się zamiar podpisać.

Należy zauważyć, że w literaturze przedmiotu jedna i ta sama technika występuje często pod różnymi nazwami. Przy stole negocjacyjnym, nawet dobrze nam znana technika może przybrać zaskakującą formę. Negocjowanie jest sztuką i często wymyka się teoretycznym schematom: Intuicyjnie odbieramy sygnały będące potencjalnym zagrożeniem lub szansą. Intuicja może ostrzegać przed zagrożeniem związanym z zastosowaniem techniki negocjacyjnej, która do tej pory w podobnych przypadkach przynosiła pozytywne skutki [32] . Doświadczony negocjator często wybiera najlepszą drogę, nie potrafiąc do końca uzasadnić swej decyzji, dlatego podnoszenie umiejętności negocjacyjnych wymaga zarówno wiedzy teoretycznej, jak i okazji do jej praktycznego wykorzystania. Doświadczenie przekłada się na większą elastyczność działania, która pozwala dopasować się do każdej sytuacji i czerpać zamierzone korzyści. Swobodę w prowadzeniu negocjacji osiągają ci, którzy poświęcają temu niełatwemu zagadnieniu dużo czasu i ćwiczeń. Jest to jednak trud, który się opłaca.

Na koniec ważna uwaga. Niezależnie od tego, jak dużo udało się osiągnąć w trakcie negocjacji i w jakim zakresie strona czuje się wygrana, to powinna zawsze pamiętać, aby podziękować drugiej stronie za udział w rozmowach i zapewnić, że uczestnictwo w tych negocjacjach dużo ją nauczyło. Takie zachowanie powiększa satysfakcję partnera i zapewnia dobre przyszłe relacje. W żadnym wypadku nie należy po zakończeniu rozmów traktować rozmówców protekcjonalnie, z wyższością, czy wyjawiać tajniki sztuki: jeśli wtedy naciskałbyś silniej, zgodziłbym się [33] . Zachowując się w ten sposób, można być pewnym, że w kolejnych negocjacjach partnerzy chcąc się odegrać, będą twardzi i nieustępliwi. Dobrze poprowadzone negocjacje nie powinny przysparzać wrogów, ale budować wieloletnie relacje przyjaznej współpracy.