W 1968 r. G.I. Nierenberg opublikował pierwsze wydanie książki pt. The Art of Negotiating [1] . W tytule tej publikacji autor celowo zastosował słowo „sztuka”. W języku polskim termin „sztuka” bywa definiowany jako umiejętność wymagająca talentu, zręczności oraz specjalnych kwalifikacji [2] . Rozwój społeczeństw i gospodarki nie pozwala ograniczać się do technik i metod negocjacji stosowanych kilkadziesiąt lat temu. Zjawisko globalizacji i związane z nim przemiany w sferze społecznej i gospodarczej wymagają od uczestników obrotu prawnego kreatywności, czyli tworzenia czegoś nowego i oryginalnego. Bezsporny jest fakt, że kreatywność jest niezbędna przy świadczeniu większości usług i realizacji utworów na zamówienie. Jednak kreatywność jest też konieczna przy prowadzeniu negocjacji.
Z doświadczenia wynika, że techniki i zasady negocjowania ulegają nieustannym przemianom [3] . Potwierdzają to również pojawiające się na rynku wydawniczym pozycje książkowe autorów polskich i zagranicznych, które w sposób udoskonalony prezentują proces negocjacji. Dobrym przykładem takich dążeń jest przywołany G.I. Nierenberg, który łączy w swej pracy aspekty teoretyczne i praktyczne. Przygotowując w 1968 r. pierwszą pozycję książkową, The Art of Negotiating m.in. dokonał analizy stu dwudziestu sześciu przypadków negocjacji prowadzonych w życiu codziennym oraz szeregu sposobów przygotowywania się do negocjacji. To właśnie ten badacz jest uważany za pierwszego autora rewolucyjnej w owym czasie tezy, że w negocjacjach zakończonych sukcesem wygrywa każdy ich uczestnik. Jednak już w 1971 r. i 1973 r. pojawiają się kolejne dwie pozycje wydawnicze: Creative Business Negotiating oraz Fundamentals of Negotiating, w których autor ten m.in. podkreślił znaczenie podstaw procesu negocjacji.
Powyższe uwagi, jak i pozostałe zaprezentowane w bloku tematycznym dotyczącym negocjacji, potwierdzają, że negocjowanie wymaga talentu, zręczności a nawet specjalnych kwalifikacji.
Przedstawiciele sektora kreatywnego oraz wszyscy uczestnicy obrotu prawnego spotykają się z różnymi typami partnerów negocjacyjnych. Odpowiednia reakcja wymaga zręczności w dostosowaniu właściwej taktyki negocjacji.
Warto przypomnieć podział partnerów negocjacyjnych, według kryterium stosunku do interesów własnych, przedmiotu negocjacji oraz osoby znajdującej się po drugiej stronie stołu negocjacyjnego. Wyróżnia się cztery kategorie partnerów:
a) młody wilk,
b) rep negocjacyjny,
c) partner,
d) przyjaciel [4] .
Negocjator typu „młody wilk” – jak wskazuje nazwa odwołująca się do dzikiego i niebezpiecznego zwierzęcia, jest zainteresowany osiąganiem własnych korzyści. Cechuje go znaczny potencjał, odnosi liczne sukcesy i będąc młodym wilkiem najpewniej nie doznał uczucia porażki. Wszak doświadczenie uczy, że każda porażka powoduje, że istota ludzka pokornieje. Ten rodzaj negocjatora odznacza się również niezależnością, chęcią przewodzenia, demonstrowaniem swojej niechęci wobec otoczenia oraz bywa i tak, że stosowaniem szantażu.
Kolejna kategoria negocjatora to tzw. „rep negocjacyjny”, którego cechuje chłodny profesjonalizm oraz kalkulacja korzyści osiąganych przez obie strony. W takim przypadku nie warto liczyć na żadne ustępstwa do chwili, w której rep uzna, że osiągnięte zostały wszelkie zamierzone przez niego cele.
Negocjacje z partnerem pozwalają osiągnąć porozumienie satysfakcjonujące wszystkich uczestników rokowań. Podstawą sukcesu jest przekonanie, że korzyści obu stron są środkiem prowadzącym do długotrwałej, zadowalającej współpracy i fundamentem, na którym budowane jest zaufanie.
Bywa i tak, że przy stole negocjacyjnym spotyka się partnera prezentującego kategorię „przyjaciela”. Według definicji taka osoba pozostaje z kimś w bliskich, serdecznych stosunkach, okazuje swoją sympatię i przychylność oraz sprzyja drugiej stronie. W codziennych negocjacjach coraz rzadziej spotyka się taką kategorię partnera. Jest to paradoksalne, ponieważ przedsiębiorcy deklarują chęć współpracy właśnie z takimi osobami, wskazując na szereg wynikających z tego korzyści. Uzasadnione jest jednak stwierdzenie, że doprowadzenie do sytuacji, w której współpraca handlowa będzie oparta na przyjacielskich stosunkach wymaga odpowiedniego upływu czasu i poznania kontrahenta.
Kilka uwag na temat taktyk negocjacji.
W literaturze przedmiotu funkcjonują następujące terminy dotyczące prowadzenia negocjacji: strategia, taktyki i techniki negocjacyjne. Strategia obejmuje ogólny plan działania i następującą po sobie sekwencję wypadków zmierzających do realizacji celu. Termin strategia bywa definiowany jako pewien zasób środków i metod prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych celów [5] . Z kolei autorzy H. Mintzberg i J.B. Quinn, definiują strategię negocjacyjną jako schemat albo plan, który łączy najważniejsze cele organizacji, polityki i działania w jedną całość [6] . Strategia jest pojęciem obszernym obejmującym takie terminy, jak taktyka i technika negocjacyjna.
W przeciwieństwie do strategii negocjacyjnej, taktyka jest działaniem krótkoterminowym, które służy realizacji strategii. Taktyka negocjacyjna realizuje swoje zadanie, odpowiadając na pytania: „co zrobić?” lub „jak się zachować w danej sytuacji?”. O ile strategia negocjacyjna służy realizacji całościowego celu, o tyle taktyka pozwala osiągać cząstkowe cele.
Na marginesie warto zaznaczyć, że techniki negocjacyjne to sposoby werbalizowania żądań, czynienia ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta do przechylenia korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji psychologicznej mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne „zabiegi" i „chwyty" [7] . Wśród technik negocjacyjnych, G. Krzyminiewska wyróżnia, takie jak:
a) technika niepełnego pełnomocnictwa,
b) wybiórczego obiektywizmu,
c) wysokich kompetencji,
d) dobry/zły policjant,
e) taktyka bagatelizowania,
f) ofiary,
g) manipulacja prestiżem,
h) taktyka braku innych możliwości,
i) odsuwania problemów,
j) przyszłych korzyści,
k) konkurencyjności,
l) taktyka wskazywania konsekwencji podejmowanych decyzji [8] .
Wracając na grunt taktyk negocjacyjnych, warto przywołać definicję zaproponowaną przez U. Kałążną-Drewińską, która określa taktykę negocjacyjną jako czynności, jakich należy dokonać w stosunku do poszczególnych kwestii w procesie negocjacji, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat [9] .
Z kolei J. Borkowski, uważa taktykę za sekwencje czynności prowadzących do realizacji uprzednio określonego celu. Taktyka stanowi żywe działanie, które pozwala reagować na nieprzewidziane zachowania partnera. Wybór taktyki odpowiada pozycji, sile i charakterowi negocjatora [10] . Umacnianiu pozycji negocjatora pomocne są trzy rodzaje taktyk:
a) wprowadzenie lub wykluczenie nowych zagadnień,
b) uzależnienie ustępstw od stawianych warunków,
c) używanie (i nadużywanie) emocji [11] .
Z przywołanych wyżej stanowisk wynika, że teoretycy i praktycy uznają część strategii negocjacyjnej, jaką jest taktyka za element dynamiczny, ulegający dostosowaniu do zmieniającej się sytuacji partnerów.
W literaturze przedmiotu można odnaleźć następujące rodzaje typowych taktyk:
a) Taktyka rozpoczęcia negocjacji, która polega na ukazywaniu korzystnego wizerunku nas, naszej firmy, zwiększeniu zaufania i sympatii do nas jako partnerów negocjacji.
b) Taktyka przełamywania impasu – stosowana w celu przełamania czasowego zastoju w negocjacjach, czynionego świadomie przez drugą stronę lub będącego następstwem braku postępów w czynieniu wzajemnych ustępstw, poszukiwania możliwych do przyjęcia rozwiązań.
c) Taktyka eskalacyjna (napędzająca konflikt).
d) Taktyka strategiczna (stosowana w działaniach celowych, by poprzez napięcia doprowadzić do ustępstw).
e) Taktyka spontaniczna (będąca następstwem zachowań emocjonalnych).
f) Taktyka komplementacji – pozyskiwanie przychylności partnerów negocjacji wobec nas i naszych oczekiwań.
g) Taktyka presji pozycyjnej – zachowanie strony dominującej mające spowodować ustępstwa słabszego partnera.
h) Taktyka zbijania oferty – wywieranie nacisku na partnerach negocjacji w celu uzyskania najkorzystniejszego rozwiązania, wykorzystanie różnorodnych czynników trudnej sytuacji partnerów [12] .
Z kolei U. Kałążna-Drewińska, spośród ponad 200 różnych taktyk negocjacyjnych prezentuje następujące jako najistotniejsze dla negocjacji:
1. Negocjacje od nowa. Druga strona domaga się ustępstwa w jakiejś kwestii, podkreślając przy tym jego zasadniczą wagę dla osiągnięcia porozumienia. Gdy zgodzisz się, idąc na kompromis, i oczekujesz pozytywnej reakcji, partner oświadcza, że ustępstwo to było oczywiste, kwestia nie ma większej wartości, natomiast ważne jest, abyś uczynił kolejny krok.
2. Wysoki pułap, mierz wysoko. Postaw na początku duże wymagania tak, aby po dokonaniu kilku ustępstw korzyści nadal były większe, niż gdybyś wystartował ze zbyt niskiego poziomu.
3. Dziel i zdobywaj. Jeśli negocjujesz z zespołem oponenta, zdobądź sympatię i aprobatę jednego z członków grupy dla swych propozycji. Osoba ta może przekonać resztę grupy.
4. Przedłużanie pozytywnych strzałek. Polega na kontynuowaniu wątku, który poruszył nasz rozmówca (korzystnego dla nas). Przedłużanie strzałek odbywa się poprzez wyrażanie podziwu, zadawanie dalszych dociekliwych pytań, kontynuowanie rozmowy w kierunku, który nas interesuje.
5. Przepuszczanie zdechłych krów. Polega na omijaniu niektórych zarzutów i elementów rozmowy, które są dla nas niekorzystne (lub których rozwinięcie byłoby niekorzystne).
6. Groźba. Działanie przy tego rodzaju taktyce sprowadza się do hasła: „nie podoba się, to do widzenia”. Na taką taktykę można sobie pozwolić, gdy nie ma problemów ze znalezieniem oferty firmy konkurencyjnej. W wyniku stosowania tej taktyki następuje konfrontacja sił, a nie rzeczowe rozmowy.
7. Kompromis. Zgadzamy się zaakceptować propozycję drugiej strony w pewnej kwestii w zamian za zgodę na nasze warunki w innej. Pułapka polega na tym, że pierwsza sprawa ma niewielkie znaczenie, druga natomiast jest bardzo istotna.
8. Taktyka związanych rąk. Polega na odwoływaniu się do niezawinionych, obiektywnych trudności. Negocjator podkreśla, że podlega ograniczeniom, na które absolutnie nie ma wpływu, musi podporządkować się czyimś poleceniom czy sugestiom (np. swoich przełożonych).
9. Nieuwaga. Polega na wychodzeniu na chwile i niby przypadkowym pozostawianiu na stole notatek na temat, np. korzystniejszych ofert konkurencyjnych, znacznych zastrzeżeń do oferty rozmówcy, maksymalnej ceny, jaką gotowi jesteśmy zapłacić itp. Strona przeciwna po zapoznaniu się z takimi informacjami zupełnie przypadkowo często dostosowuje się do nich.
10. Taktyka faktów dokonanych. Taktyka ta polega na stawianiu drugiej strony negocjacji przed faktami dokonanymi – robimy to, co jest dla nas wygodne (bez uprzedzenia, konsultacji), ignorując drugą stronę, po czym oczekujemy na jej reakcję, licząc, że ujdzie nam to na sucho. Typowym przykładem stosowania tej taktyki jest zmienianie ostatnich ustaleń (np. końcowej oferty, kontraktu).
11. Wycofanie oferty. Jest to trudna i niebezpieczna taktyka negocjacyjna, powinna być stosowana raczej jako konieczność (np. w razie przeciągających się rozmów) lub jeśli zmusza nas do tego druga strona (np. poprzez stosowanie „taktyki faktów dokonanych”). Polega ona na nagłym wycofaniu się z negocjowanych warunków (zarówno wówczas, gdy strony są już blisko dogadania się, jak i w momencie zmiany oferty drugiej strony) i zażądania nowych (np. wyższej lub niższej ceny). Trzeba pamiętać, że stosowanie tej taktyki grozi zerwaniem negocjacji.
12. Odłożenie na później. Jest to bardzo dobra taktyka, zwłaszcza w momencie, gdy rozmowy natrafiają na impas (np. gdy druga strona upiera się przy swojej opcji). Często dzieje się to w początkowej fazie negocjacji, gdy strony nie zdążyły wypracować wspólnego pozytywnego klimatu rozmów i nie mają poczucia postępu, wiary, że można i należy się porozumieć. Jeśli więc odłoży się trudny problem na potem, zajmując się wpierw uzgodnieniami rzeczy mniej istotnych, to jest szansa, że potem strony, zachęcone postępami w rozmowach, łatwiej zechcą dojść do porozumienia.
13. Jeszcze coś (skubanie). Taktyka ta jest zazwyczaj wykorzystywania w końcowej fazie rozmów. Kiedy porozumienie zostało już osiągnięte, jedna ze stron nagle żąda dodatkowych (zazwyczaj niewielkich) ustępstw. Skuteczność tej taktyki polega głównie na wykorzystywaniu zmęczenia psychicznego negocjacjami drugiej strony, która chce wszystko mieć już za sobą (zwłaszcza jeżeli negocjacje były trudne i wyczerpujące). Należy jednak pamiętać, że taktyka może również przynieść skutek odwrotny – druga strona się zrewanżuje podobnym żądaniem i negocjacje zaczną się od nowa.
14. Szokująca oferta. Szokująco wysoka (lub niska) oferta cenowa ma na celu doprowadzenie do sytuacji, kiedy druga strona zrewiduje swoje maksymalne (lub minimalne) żądania i de facto uzyskujemy więcej, niż moglibyśmy, zaczynając negocjacje od propozycji drugiej strony. Niebezpieczeństwo stosowania tej taktyki polega na tym, że druga strona, zbyt zszokowana naszymi żądaniami, po prostu zerwie negocjacje, nie chcąc tracić czasu.
15. Pusty portfel. Taktyka pustego portfela jest kolejnym sposobem uzyskania ustępstwa cenowego. Polega ona na podkreśleniu chęci dokonania zakupu, który jednak nie może być zrealizowany przy obecnych cenach. Stosujący tę taktykę przerzuca na sprzedającego zadanie znalezienia rozwiązania. To on musi się martwić, jak zmieścić się w ramach ograniczeń kupującego. Taktyka ta jest często stosowana przez podmioty publiczne.
16. Próbny balon. Taktykę tę stosuje się do rozpoznania granic, do jakich możemy dojść w negocjacjach. Wypuszczając „próbny balon”, stawiamy pytania o hipotetyczną sytuację po to, aby wyciągnąć od drugiej strony informacje na temat możliwości ustępstw i dalszą rozmowę toczyć wokół tej właśnie oferty. Tę taktykę stosuje się często wobec niedoświadczonych negocjatorów.
17. Rosyjski front. Taktyka ta polega na stawianiu przed drugą stroną dwóch nieprzyjemnych opcji – jednej bardzo złej, a drugiej tylko złej. Oponent mając do wyboru taką alternatywę, może być skłonny do wybrania „mniejszego zła”. Trzeba jednak pamiętać, że taktyka ta jest możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy istnieje duża dysproporcja między siłami obu stron.
18. Zdechła ryba. Taktyka ta polega na dodawaniu przy omawianiu porozumienia (zazwyczaj gdzieś pod koniec negocjacji) warunku, którego spełnienie nie ma dla nas żadnego znaczenia, lecz druga strona zareaguje na nasze żądanie jak na zapach zdechłej ryby i zacznie gwałtownie protestować. Wtedy wycofujemy swoje żądanie, ale w zamian prosimy o ustępstwo w innej kwestii.
19. Blef. Celowo okłamujemy drugą stronę, wprowadzamy ją w błąd.
20. Kryptolicytacja. Pozwalamy, aby kilku konkurentów dowiedziało się, iż prowadzimy z nimi jednocześnie negocjacje. Planujemy więc spotkanie z nimi na tę samą godzinę (lub w krótkich odstępach czasu, aby mogli się spotkać). Stwarza to dla każdego z nich zagrożenie konkurencją. Nawet wytrawni negocjatorzy w takiej sytuacji łamią swoje zasady i ustępują w większym stopniu, niż zaplanowali. Jednocześnie krytycznie oceniają pozostałych, przekazując nam różne informacje, a nawet sekrety.
21. Zaangażowanie emocjonalne. Próbujemy wywrzeć wrażenie na naszym rozmówcy poprzez manifestowanie naszego emocjonalnego zaangażowania wiążącego się z przedmiotem negocjacji. Może to zwiększyć naszą wiarygodność i dać drugiej stronie usprawiedliwienie w razie przyjęcia naszej oferty.
22. Spotkajmy się w połowie drogi. To najczęściej spotykana taktyka, którą stosują zarówno początkujący (bo myślą, że tak jest sprawiedliwie), jak i doświadczeni negocjatorzy (jeżeli jest to dla nich korzystne). Zasada jest prosta: ty mówisz swoją cenę, ja mówię swoją i spotkamy się w połowie. Nieświadome wykorzystywanie tej taktyki jest często wynikiem braku przygotowania obrony własnej oferty. Doświadczeni negocjatorzy, wykorzystując taką taktykę, wysuwają nierealistyczne propozycje po to, aby kompromis dał im zadowalający efekt lub gdy merytorycznie ciężko uzasadnić im swoją ofertę.
23. Śmieszne pieniądze. Taktyka ta polega na dokonywaniu zabawnych przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji. Celem tych przeliczeń jest pomniejszenie w oczach drugiej strony różnicy, która je dzieli. Wtedy pytamy – czy warto dla tak śmiesznych pieniędzy zrywać negocjacje?
24. Inspektor Columbo. Negocjator „grający” tę rolę robi z siebie ofermę, niedorajdę. W czasie negocjacji jest niezorganizowany, zapomina o szczegółach, gubi się. Mówi, że nie ma doświadczenia i że zdaje się na umiejętności partnera rozmów. Jednocześnie widać, że bardzo się stara. Jest do tego stopnia godny pożałowania, że druga strona z litości mu pomaga, doradza. Tymczasem „niedoświadczony” negocjator przypomina sobie o dodatkowych wymaganiach, prosi o kolejne ustępstwa. Pod pozorem niekompetencji osiąga swoje cele.
25. Opóźnianie rozmów. Taktyka ta bywa stosowana wtedy, gdy jedna ze stron dostrzega swoją przewagę polegającą na mniejszym uzależnieniu od czasu. Wtedy celowo przedłuża rozmowy (np. zmienia skład zespołu negocjacyjnego, dyskutuje o szczegółach, żąda zmiany miejsca negocjacji itp.) licząc na to, że będzie mogła uzyskać większe ustępstwa.
26. Salami. Negocjator prosi drugą stronę o drobne korekty jej stanowiska, takie, za które nic nie musi dać w zamian. Taktyka ta polega na uzyskiwaniu szeregu takich ustępstw, z których każde znaczy niewiele, jednak ich suma daje istotne korzyści.
27. Dokręcanie śruby (imadło). Po przedstawieniu nam oferty przez drugą stronę pytamy: „Czy to wasza najlepsza oferta”? powinniście ją zmodyfikować, uatrakcyjnić, aby była dla nas bardziej przystępna”. Kiedy ulegną naszej presji, powtarzamy swoje pytanie. Oczywiście nie można pytania powtarzać w nieskończoność, gdyż zniechęcona druga strona może zerwać rozmowy.
28. Nagroda w raju. Stosując tę taktykę, obiecujemy drugiej stronie, że jeśli zaspokoi nasze dodatkowe żądania, to zostanie wynagrodzona w bliżej nieokreślonej przyszłości. Nagroda może dotyczyć obietnicy preferencji przy przyznawaniu nowego kontraktu, obniżki cen na następne zamówienie itp. W większości przypadków obietnica nigdy nie zostaje dotrzymana.
29. Optyk z Brooklynu. Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Nowego Jorku, który w chytry sposób próbował rozeznać się w tzw. punkcie oporu, jaki ma druga strona, tzn. propozycji, jakiej na pewno już nie przyjmie. Rzecz polega na tym, aby nie podawać od razu naszych maksymalnych celów, lecz dążyć do ich realizacji stopniowo, obserwując bacznie reakcję drugiej strony (ważny jest moment, kiedy zacznie ona protestować). Taktykę tę stosuje się raczej przy kontaktach z klientami indywidualnymi [13] .
Z kolei J. Sikora klasyfikuje taktyki negocjacyjne, dla których podstawowym kryterium jest przewaga, i wyróżnia następujące ich typy:
a) konkurencyjne, które prowadzą do osiągnięcia przewagi, uzyskania więcej niż druga strona,
b) kooperacyjne, zmierzające do wspólnego wypracowania warunków, przynoszących korzyści każdej ze stron,
c) kreatywne, polegające na wymyślaniu nowych rozwiązań, niestandardowych propozycji, które mają zwiększyć zainteresowanie stron zawarciem kontraktu, chociaż nie muszą dawać stronom równych korzyści ani wiązać się z identycznymi kosztami [14] .
H. Cohen wśród taktyk emocjonalnych zwraca uwagę na tzw. „wyjście z pomieszczenia”. Przynosi ona efekt zwłaszcza wtedy, gdy nasze wyjście jest całkowicie niespodziewane, a co za tym idzie, zaskakuje i zawstydza drugą stronę. Przyczynia się do powstania dodatkowych kwestii i problemów, a ponadto tworzy aurę niepewności wokół wspólnej współpracy [15] . Z praktyki wynika, że wyjście z pomieszczenia jest bardzo dobrym złagodzeniem emocjonalnej atmosfery pomiędzy partnerami. Nieoczekiwane wyjście z pomieszczenia, w którym toczą się negocjacje pozwala stronom „ochłonąć” i powrócić do rozmów, patrząc na analizowane zagadnienia z innej perspektywy.
W toku negocjacji bardzo często strony nie są zdolne panować nad swoimi emocjami. W takiej sytuacji włączenie się albo przerwanie stronom poprzez wtrącenie przez osobę trzecią zdania, niemającego nawet nic wspólnego z tematem rozmów, stanowi kolejny sposób na złagodzenie napiętej atmosfery. Warto o tym pamiętać przed rozpoczęciem negocjacji i zwrócić się ze stosowną prośbą do osoby trzeciej towarzyszącej rozmowom, aby w razie potrzeby odpowiednio zainterweniowała. Wynika to z faktu, że nawet wykwalifikowanym negocjatorom zdarza się brak opanowania, dlatego wskazana jest interwencja osoby trzeciej.
W ocenie P. Wachowiaka, profesjonalny tj. skuteczny negocjator powinien umieć się posługiwać różnymi taktykami negocjacyjnymi [16] . Autor dzieli je na spontaniczne, strategiczne i obronne oraz wyróżnia wśród nich następujące:
1. taktyka efektu pierwszego wrażenia,
2. taktyka prezentacji samego siebie,
3. taktyka prezentacji organizacji,
4. taktyka przechwytywania inicjatywy,
5. taktyki eskalacyjne:
a) spontaniczne
● taktyka atakowania partnera,
● taktyka ograniczenia kontaktów;
b) strategiczne
● taktyka zmiany warunków poprzedzających spór,
● taktyka rozszerzenia przedmiotu sporu,
● taktyka poszukiwania sprzymierzeńców;
6. taktyki obronne:
a) taktyka redukująca agresję,
b) taktyka bluffu,
c) taktyka „podpuszczania",
d) taktyka groźby;
7. taktyki przełamywania impasu:
a) taktyka przerwy,
b) taktyka zmiany składu osobowego zespołu negocjacyjnego,
c) taktyka wyjścia na chwilę,
d) taktyka odkładania na później,
e) taktyka odwołania się do strony trzeciej,
f) taktyka powołania zespołu roboczego,
8. Taktyki manipulacyjne:
a) taktyka niepełnego pełnomocnictwa,
b) taktyka dobry policjant–zły policjant,
c) taktyka śmieszne pieniądze,
d) taktyka inspektora Columbo,
e) taktyka szokującej oferty,
f) taktyka imadła,
g) taktyka nagrody w raju,
h) taktyka rosyjski front,
i) taktyka konkurencji,
j) taktyka optyka z Brooklynu,
k) taktyka wysokich kompetencji,
l) taktyka bagatelizowania,
ł) taktyka skubania,
m) taktyka czynów dokonanych,
n) taktyka wycofania oferty;
9. taktyki prewencyjne:
a) taktyka wprowadzenia nadcelu,
b) taktyka absorpcji protestu.
Dotychczas przywołano szereg definicji i klasyfikacji taktyk negocjacyjnych. Z tej ogólnej analizy wynika, że autorzy literatury przedmiotu korzystają z tej samej bazy pojęciowej. Z tego powodu, na potrzeby niniejszego opracowania, pozostaje ograniczyć się do przywołania znanych i opublikowanych stanowisk praktyków i teoretyków negocjacji.
Wyżej zaprezentowano podstawowy przegląd ogółu taktyk. Jednak spośród nich można wyróżnić takie, które opierają się na manipulacji. Zagadnienie to zostanie omówione w kolejnej części.
Taktyka a typ trudnego partnera negocjacyjnego.
Zasadą jest, że w trakcie negocjacji strony wyrażają zainteresowanie swoimi interesami i korzyściami. Natura negocjacji wymaga, aby odbywało się to przy równoległej trosce o interesy wspólne. Brak istnienia równowagi w zasadzie wyłącza celowość prowadzenia negocjacji.
Niestety, w praktyce zdarza się, że przedstawiciele sektora kreatywnego negocjują z podmiotami, dla których własne korzyści są najistotniejsze. Dla osiągnięcia egoistycznych celów stosują różne manipulacje. A. Schopenhauer używa słowa „chwyty” [17] . Manipulacja to świadome wywieranie wpływu na innych w celu kierowania kimś bez jego wiedzy, wpływanie na cudze sprawy, sterowanie zachowaniem i emocjami dla osiągnięcia własnych celów [18] . Z tej perspektywy wyróżnia się podział taktyk na trzy główne grupy:
a) presji pozycyjnej,
b) dywersyjne,
c) wojny psychologicznej.
Taktyki presji pozycyjnej.
Wykorzystując presję pozycyjną, negocjator stara się doprowadzić do sytuacji, w której ustępuje partner rokowań albo sporu. Do tej grupy taktyk zalicza się takie, jak:
1. Odmowa negocjacji. Po przedstawieniu żądań partner odmawia jakichkolwiek rozmów na ich temat. Odmowa rozmów z reguły służy do zmniejszenia oczekiwań drugiej strony na początku negocjacji.
2. Złamana noga. Partner odmawia dokonywania ustępstw, powołując się na obiektywne ograniczenia. Często w takich przypadkach przywołuje się politykę firmy bądź wspólnika, który na określone rozwiązania z pewnością się nie zgodzi.
3. Polaryzacja żądań. Rozpoczynanie negocjacji od ofert na ekstremalnym poziomie, odległym od przypuszczalnego efektu końcowego. Działanie to ma na celu zmniejszenie oczekiwań drugiej strony, a jego skuteczność rośnie, gdy oferty nie można w prosty sposób porównać z cenami rynkowymi.
4. Fakty dokonane. Negocjator podejmuje określone działania, po czym stawia drugą stronę przed koniecznością zaakceptowania ich.
5. Opóźnianie rozmów. Taktyka ta jest stosowana, jeśli jedna ze stron jest mniej uzależniona od czasu i postanawia to wykorzystać. Proponuje wówczas przekładanie spotkań, szczegółowe rozmowy nad drobnymi elementami kontraktu, licząc na to, że druga strona działająca pod presją czasu będzie bardziej skora do licznych ustępstw.
6. Eskalacja żądań. Działanie polegające na dokładaniu kolejnych żądań w miarę postępu negocjacji. Negocjator podwyższa swoje wymagania lub nawet powraca do kwestii, które wydawały się już rozstrzygnięte. Tworzy się równocześnie wrażenie, iż przedłużanie negocjacji może być niekorzystne dla drugiej strony, wobec tego powinna ona zgodzić się na żądania i szybko zakończyć rozmowy.
7. Salami. Negocjator prosi partnera o szereg drobnych ustępstw, za które nic w zamian nie musi oferować. Szereg niewielkich korekt w postawie partnera składa się w efekcie na istotne korzyści.
8. No i co z tego. Sprawianie wrażenia, iż uzyskane ustępstwo w danej kwestii niewiele wnosi do całości. Prowadzi to do wytworzenia wrażenia, iż skoro ustępstwo nie było znaczące, to nie wymaga rewanżu z drugiej strony [19] .
Taktyki działań dywersyjnych.
Celem taktycznych działań dywersyjnych jest doprowadzenie do dezorientacji partnera. Taktyki te bazują również na naiwności i niewiedzy kontrahenta. Bywa tak, że ufny partner zakłada, iż kontrahent działa w dobrej wierze i mówi prawdę. T. Maruszewski i E. Ścigała, wśród taktyk charakteryzujących się działaniami dywersyjnymi wyróżniają:
1. Gra w eksperta. Negocjator stara się sprawiać wrażenie, że w dziedzinie, która jest przedmiotem rozmów jest wybitnym ekspertem. Lawina informacji, jaką zasypuje partnera ma za zadanie przytłoczyć go, sprawić, aby nie dyskutował, lecz przyjął interpretację przedstawianą przez „eksperta".
2. Wybiórczy obiektywizm. Negocjator podkreśla konieczność prowadzania uczciwych negocjacji, opartych o obiektywne kryteria. Manipuluje jednak wyborem kryteriów tak, aby stosowane były te, które stawiają jego propozycję w korzystnym świetle. W tego typu taktyce często wykorzystuje się dane statystyczne, które z definicji są co prawda obiektywne (nie można na nie wpływać), można jednak wybierać takie dane, które świadczą na korzyść negocjatora, pomijając inne.
3. Brak uprawnień. Prowadzący rozmowy dopiero pod koniec rozmów, po wynegocjowaniu szeregu ustępstw ujawnia, iż nie jest uprawniony do podejmowania wiążących decyzji. Często zdarza się, że osoba która może decyzję podjąć (dyrektor, prezes itp.) żąda dodatkowych ustępstw.
4. Pozorowana walka. Negocjator upiera się przy jednej kwestii sprawiając wrażenie, iż jest to sprawa ogromnie istotna. Po długich rozmowach w efekcie ustępuje, podkreślając jak wielkie jest jego ustępstwo. Wywiera przez to presję na drugą stronę, która w rewanżu czuje się w obowiązku ustąpić w innej kwestii.
5. Darmowa przysługa. Negocjator stara się zyskać przychylność poprzez proponowanie korzyści bez żadnych zobowiązań. Następnie proponuje kolejne korzyści, które jednak mają już swoją odpowiednio wysoką cenę.
6. Dobry–zły policjant. W negocjacjach bierze udział dwóch przedstawicieli firmy – jeden z nich jest trudny w rozmowie, nie ustępuje, drugi natomiast sprawia wrażenie ugodowego, troszczącego się o innych. Celem taktyki jest stworzenie wrażenia, iż lepiej szybko dogadać się z „dobrym” partnerem niż narazić się na rozmowę i ataki „złego” [20] .
Taktyki wojny psychologicznej.
Ostatnia z grupy taktyk służących manipulowaniu dotyczy wojny psychologicznej, która polega na bezpośrednim atakowaniu drugiej strony. Taktyki te łączą w sobie szereg działań prowadzących do sprowokowania drugiej strony i wymuszenia na niej szybkiego zakończenia negocjacji. Najczęściej występujące taktyki wykorzystywane przez trudnych partnerów obejmują:
1. Tworzenie sytuacji stresującej. Gospodarz rozmów organizuje spotkanie w taki sposób, aby było to uciążliwe dla drugiej strony, na przykład poprzez nieodpowiednią temperaturę w pomieszczeniu, hałas, oślepiające światło czy niewygodne krzesła. Działań tego rodzaju można wymienić wiele, wszystkie mają na celu zmęczenie partnera i skłonienie go do szybszego zakończenia rozmów.
2. Ataki personalne. Są to działania, które mają na celu wywołanie niepewności czy poczucia niższości u partnera. Może się to odbywać poprzez wytykanie błędów, słabości, wyśmiewanie czy aluzje do intelektu, moralności czy pochodzenia.
3. Podważanie kompetencji i wiarygodności partnera. Celem takiego działania jest wzbudzenie w partnerze uczucia, iż nie powinien upierać się przy swoich argumentach z racji swojej niekompetencji. Podobnym działaniem jest podważanie statusu i autorytetu negocjatora. Również w tym przypadku celem jest stworzenie nierównowagi pomiędzy partnerami, tak aby druga strona czuła się gorsza, mniej istotna.
4. Podważanie racjonalności partnera. W tym przypadku wymaga się od partnera szczegółowego uzasadniania każdego swojego posunięcia czy żądania. Prowadzi to w konsekwencji do poczucia winy u partnera i zachwiania pewności siebie.
5. Stosowanie groźby. Groźba jest formą rozkazu stosowaną dla wywołania pożądanego zachowania u partnera. Występuje w niej zarówno polecenie, jak i wyraźne określenie konsekwencji jego niewypełnienia. Skutek groźby zależy od tego, na ile poważnie przyjmuje się prawdopodobieństwo zastosowania sankcji. Stosowanie gróźb może prowadzić do znacznego zaognienia konfliktu i stworzenia sytuacji bardzo niekorzystnej dla negocjacji [21] .
W obliczu przedstawionych taktyk manipulacyjnych, partnerzy popełniają podstawowy błąd – pozwalają się sprowokować. Wynika to z instynktownej reakcji, która prowadzi do kontrataku, ustępowania rozumianego jako oddanie pola walki (poddanie się) czy też zrywania rozmów. Pierwsza z reakcji wywołuje eskalację konfliktu, kolejne rezygnację z negocjacji. Każde z działań skutkuje brakiem nawiązania współpracy albo brakiem rozwiązania konfliktu.
W przypadku spotkania trudnego partnera korzystającego z taktyk manipulacyjnych konieczne jest zachowanie spokoju. Niezbędne jest okazanie przyjaźni, otwartości i gotowości do słuchania. Ułatwia to, np. wspomniane wcześniej przerwanie rozmów – wyjście z pomieszczenia albo uzyskanie wsparcia osoby trzeciej, która wtrąci się do rozmowy.
Co jeszcze można zrobić w obliczu taktyk manipulacyjnych? Zignorować atak, zamilknąć, patrząc na reakcje drugiej strony i poczekać na początek nowej dyskusji, a nawet uświadomić trudnemu partnerowi, że znamy taktykę prowadzonej negocjacji i oczekujemy przejścia do merytoryki. Warto też nie przerywać.
Nie zawsze wyżej wskazane przykłady manipulacji stosowane są świadomie. Jeżeli niezadowolony partner wyartykułuje – nawet emocjonalnie, swoje uwagi, pretensje i zarzuty, jest szansa, że i on zacznie słuchać. Wszelkie uwagi warto odnotowywać, odpowiadać spokojnie. Należy też pamiętać o ważnej zasadzie – nie ma potrzeby się tłumaczyć. Partner, którzy jest impulsywny i podnosi głos, w rzeczywistości krzyczy sam na siebie. Jest to też oznaka, że taka osoba ma poważne problemy emocjonalne. W takiej sytuacji negocjacyjnej partner spokojny i opanowany jest w korzystniejszej sytuacji niż emocjonalny przeciwnik, ponieważ spokój pozwala tutaj stosunkowo łatwo prowadzić negocjacje.
Agresja w negocjacjach jest zazwyczaj dowodem frustracji i lęku, wydarzenia, które nastąpiło przed rozpoczęciem negocjacji. Taki „agresywny” partner może się okazać sympatycznym osobnikiem, jak tylko upłynie trochę czasu lub pozwoli się takiej osobie wypowiedzieć – nawet podniesionym głosem, swoje emocje. Świadomość istnienia takich pozanegocjacyjnych okoliczności pozwala mówić spokojnym tonem i nie reagować emocjami na ton głosu partnera.
Spokój niezbędny jest również w przypadku nieprzyjaznego i chłodnego zachowania partnera. W takiej sytuacji zawsze należy pamiętać o uśmiechu, który w zasadzie sprzyja wywołaniu pozytywnego wrażenia na rozmówcy i łagodzi wszelkie skutki takiego chłodnego zachowania.
Z praktyki wynika, że niebagatelne znaczenie w negocjacjach z trudnymi partnerami ma własne nastawienie do takich osób. Uświadomienie sobie, że tacy ludzie krzyczą sami na siebie oraz są nieprzyjaciółmi sami dla siebie, pomaga wypracować wobec nich współczucie. Odpowiednie nastawienie jest bardzo pomocne w skutecznym prowadzaniu negocjacji.
W literaturze można spotkać się z pochlebnymi opiniami na temat taktyki „czarny charakter – bohater pozytywny". Jest ona dobrym rozwiązaniem w negocjacjach handlowych, ponieważ twarda i agresywna postawa pierwszego rozmówcy redukuje oczekiwania kontrahenta i skłania go przychylnie ku drugiemu rozmówcy. Skutek tego mechanizmu jest taki, że zgadzamy się na wygórowane żądania tylko dlatego, że osoba, która je nam przedstawiła, była sympatyczna. Jeżeli nie dasz się nabrać na taktykę, lecz wysłuchasz „czarnego" charakteru do końca, dasz się zmęczyć, a potem podejmiesz rozmowę z „pozytywnym" na racjonalnym poziomie – będziesz uratowany. Gdy sytuacja wymknęła ci się spod kontroli, możesz złożyć skargę na wyższym szczeblu instytucji, z którą pertraktujesz. Szefowie nie lubią mieć u siebie w firmie „czarnych charakterów" – a przynajmniej na pewno nie lubią wysłuchiwać skarg na ich postępowanie. Złożenie zażalenia może spowodować zmianę negocjatora na twoją korzyść [22] .
Z doświadczenia wynika, że techniki i zasady negocjowania ulegają nieustannym przemianom [3] . Potwierdzają to również pojawiające się na rynku wydawniczym pozycje książkowe autorów polskich i zagranicznych, które w sposób udoskonalony prezentują proces negocjacji. Dobrym przykładem takich dążeń jest przywołany G.I. Nierenberg, który łączy w swej pracy aspekty teoretyczne i praktyczne. Przygotowując w 1968 r. pierwszą pozycję książkową, The Art of Negotiating m.in. dokonał analizy stu dwudziestu sześciu przypadków negocjacji prowadzonych w życiu codziennym oraz szeregu sposobów przygotowywania się do negocjacji. To właśnie ten badacz jest uważany za pierwszego autora rewolucyjnej w owym czasie tezy, że w negocjacjach zakończonych sukcesem wygrywa każdy ich uczestnik. Jednak już w 1971 r. i 1973 r. pojawiają się kolejne dwie pozycje wydawnicze: Creative Business Negotiating oraz Fundamentals of Negotiating, w których autor ten m.in. podkreślił znaczenie podstaw procesu negocjacji.
Powyższe uwagi, jak i pozostałe zaprezentowane w bloku tematycznym dotyczącym negocjacji, potwierdzają, że negocjowanie wymaga talentu, zręczności a nawet specjalnych kwalifikacji.
Przedstawiciele sektora kreatywnego oraz wszyscy uczestnicy obrotu prawnego spotykają się z różnymi typami partnerów negocjacyjnych. Odpowiednia reakcja wymaga zręczności w dostosowaniu właściwej taktyki negocjacji.
Warto przypomnieć podział partnerów negocjacyjnych, według kryterium stosunku do interesów własnych, przedmiotu negocjacji oraz osoby znajdującej się po drugiej stronie stołu negocjacyjnego. Wyróżnia się cztery kategorie partnerów:
a) młody wilk,
b) rep negocjacyjny,
c) partner,
d) przyjaciel [4] .
Negocjator typu „młody wilk” – jak wskazuje nazwa odwołująca się do dzikiego i niebezpiecznego zwierzęcia, jest zainteresowany osiąganiem własnych korzyści. Cechuje go znaczny potencjał, odnosi liczne sukcesy i będąc młodym wilkiem najpewniej nie doznał uczucia porażki. Wszak doświadczenie uczy, że każda porażka powoduje, że istota ludzka pokornieje. Ten rodzaj negocjatora odznacza się również niezależnością, chęcią przewodzenia, demonstrowaniem swojej niechęci wobec otoczenia oraz bywa i tak, że stosowaniem szantażu.
Kolejna kategoria negocjatora to tzw. „rep negocjacyjny”, którego cechuje chłodny profesjonalizm oraz kalkulacja korzyści osiąganych przez obie strony. W takim przypadku nie warto liczyć na żadne ustępstwa do chwili, w której rep uzna, że osiągnięte zostały wszelkie zamierzone przez niego cele.
Negocjacje z partnerem pozwalają osiągnąć porozumienie satysfakcjonujące wszystkich uczestników rokowań. Podstawą sukcesu jest przekonanie, że korzyści obu stron są środkiem prowadzącym do długotrwałej, zadowalającej współpracy i fundamentem, na którym budowane jest zaufanie.
Bywa i tak, że przy stole negocjacyjnym spotyka się partnera prezentującego kategorię „przyjaciela”. Według definicji taka osoba pozostaje z kimś w bliskich, serdecznych stosunkach, okazuje swoją sympatię i przychylność oraz sprzyja drugiej stronie. W codziennych negocjacjach coraz rzadziej spotyka się taką kategorię partnera. Jest to paradoksalne, ponieważ przedsiębiorcy deklarują chęć współpracy właśnie z takimi osobami, wskazując na szereg wynikających z tego korzyści. Uzasadnione jest jednak stwierdzenie, że doprowadzenie do sytuacji, w której współpraca handlowa będzie oparta na przyjacielskich stosunkach wymaga odpowiedniego upływu czasu i poznania kontrahenta.
Kilka uwag na temat taktyk negocjacji.
W literaturze przedmiotu funkcjonują następujące terminy dotyczące prowadzenia negocjacji: strategia, taktyki i techniki negocjacyjne. Strategia obejmuje ogólny plan działania i następującą po sobie sekwencję wypadków zmierzających do realizacji celu. Termin strategia bywa definiowany jako pewien zasób środków i metod prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych celów [5] . Z kolei autorzy H. Mintzberg i J.B. Quinn, definiują strategię negocjacyjną jako schemat albo plan, który łączy najważniejsze cele organizacji, polityki i działania w jedną całość [6] . Strategia jest pojęciem obszernym obejmującym takie terminy, jak taktyka i technika negocjacyjna.
W przeciwieństwie do strategii negocjacyjnej, taktyka jest działaniem krótkoterminowym, które służy realizacji strategii. Taktyka negocjacyjna realizuje swoje zadanie, odpowiadając na pytania: „co zrobić?” lub „jak się zachować w danej sytuacji?”. O ile strategia negocjacyjna służy realizacji całościowego celu, o tyle taktyka pozwala osiągać cząstkowe cele.
Na marginesie warto zaznaczyć, że techniki negocjacyjne to sposoby werbalizowania żądań, czynienia ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta do przechylenia korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji psychologicznej mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne „zabiegi" i „chwyty" [7] . Wśród technik negocjacyjnych, G. Krzyminiewska wyróżnia, takie jak:
a) technika niepełnego pełnomocnictwa,
b) wybiórczego obiektywizmu,
c) wysokich kompetencji,
d) dobry/zły policjant,
e) taktyka bagatelizowania,
f) ofiary,
g) manipulacja prestiżem,
h) taktyka braku innych możliwości,
i) odsuwania problemów,
j) przyszłych korzyści,
k) konkurencyjności,
l) taktyka wskazywania konsekwencji podejmowanych decyzji [8] .
Wracając na grunt taktyk negocjacyjnych, warto przywołać definicję zaproponowaną przez U. Kałążną-Drewińską, która określa taktykę negocjacyjną jako czynności, jakich należy dokonać w stosunku do poszczególnych kwestii w procesie negocjacji, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat [9] .
Z kolei J. Borkowski, uważa taktykę za sekwencje czynności prowadzących do realizacji uprzednio określonego celu. Taktyka stanowi żywe działanie, które pozwala reagować na nieprzewidziane zachowania partnera. Wybór taktyki odpowiada pozycji, sile i charakterowi negocjatora [10] . Umacnianiu pozycji negocjatora pomocne są trzy rodzaje taktyk:
a) wprowadzenie lub wykluczenie nowych zagadnień,
b) uzależnienie ustępstw od stawianych warunków,
c) używanie (i nadużywanie) emocji [11] .
Z przywołanych wyżej stanowisk wynika, że teoretycy i praktycy uznają część strategii negocjacyjnej, jaką jest taktyka za element dynamiczny, ulegający dostosowaniu do zmieniającej się sytuacji partnerów.
W literaturze przedmiotu można odnaleźć następujące rodzaje typowych taktyk:
a) Taktyka rozpoczęcia negocjacji, która polega na ukazywaniu korzystnego wizerunku nas, naszej firmy, zwiększeniu zaufania i sympatii do nas jako partnerów negocjacji.
b) Taktyka przełamywania impasu – stosowana w celu przełamania czasowego zastoju w negocjacjach, czynionego świadomie przez drugą stronę lub będącego następstwem braku postępów w czynieniu wzajemnych ustępstw, poszukiwania możliwych do przyjęcia rozwiązań.
c) Taktyka eskalacyjna (napędzająca konflikt).
d) Taktyka strategiczna (stosowana w działaniach celowych, by poprzez napięcia doprowadzić do ustępstw).
e) Taktyka spontaniczna (będąca następstwem zachowań emocjonalnych).
f) Taktyka komplementacji – pozyskiwanie przychylności partnerów negocjacji wobec nas i naszych oczekiwań.
g) Taktyka presji pozycyjnej – zachowanie strony dominującej mające spowodować ustępstwa słabszego partnera.
h) Taktyka zbijania oferty – wywieranie nacisku na partnerach negocjacji w celu uzyskania najkorzystniejszego rozwiązania, wykorzystanie różnorodnych czynników trudnej sytuacji partnerów [12] .
Z kolei U. Kałążna-Drewińska, spośród ponad 200 różnych taktyk negocjacyjnych prezentuje następujące jako najistotniejsze dla negocjacji:
1. Negocjacje od nowa. Druga strona domaga się ustępstwa w jakiejś kwestii, podkreślając przy tym jego zasadniczą wagę dla osiągnięcia porozumienia. Gdy zgodzisz się, idąc na kompromis, i oczekujesz pozytywnej reakcji, partner oświadcza, że ustępstwo to było oczywiste, kwestia nie ma większej wartości, natomiast ważne jest, abyś uczynił kolejny krok.
2. Wysoki pułap, mierz wysoko. Postaw na początku duże wymagania tak, aby po dokonaniu kilku ustępstw korzyści nadal były większe, niż gdybyś wystartował ze zbyt niskiego poziomu.
3. Dziel i zdobywaj. Jeśli negocjujesz z zespołem oponenta, zdobądź sympatię i aprobatę jednego z członków grupy dla swych propozycji. Osoba ta może przekonać resztę grupy.
4. Przedłużanie pozytywnych strzałek. Polega na kontynuowaniu wątku, który poruszył nasz rozmówca (korzystnego dla nas). Przedłużanie strzałek odbywa się poprzez wyrażanie podziwu, zadawanie dalszych dociekliwych pytań, kontynuowanie rozmowy w kierunku, który nas interesuje.
5. Przepuszczanie zdechłych krów. Polega na omijaniu niektórych zarzutów i elementów rozmowy, które są dla nas niekorzystne (lub których rozwinięcie byłoby niekorzystne).
6. Groźba. Działanie przy tego rodzaju taktyce sprowadza się do hasła: „nie podoba się, to do widzenia”. Na taką taktykę można sobie pozwolić, gdy nie ma problemów ze znalezieniem oferty firmy konkurencyjnej. W wyniku stosowania tej taktyki następuje konfrontacja sił, a nie rzeczowe rozmowy.
7. Kompromis. Zgadzamy się zaakceptować propozycję drugiej strony w pewnej kwestii w zamian za zgodę na nasze warunki w innej. Pułapka polega na tym, że pierwsza sprawa ma niewielkie znaczenie, druga natomiast jest bardzo istotna.
8. Taktyka związanych rąk. Polega na odwoływaniu się do niezawinionych, obiektywnych trudności. Negocjator podkreśla, że podlega ograniczeniom, na które absolutnie nie ma wpływu, musi podporządkować się czyimś poleceniom czy sugestiom (np. swoich przełożonych).
9. Nieuwaga. Polega na wychodzeniu na chwile i niby przypadkowym pozostawianiu na stole notatek na temat, np. korzystniejszych ofert konkurencyjnych, znacznych zastrzeżeń do oferty rozmówcy, maksymalnej ceny, jaką gotowi jesteśmy zapłacić itp. Strona przeciwna po zapoznaniu się z takimi informacjami zupełnie przypadkowo często dostosowuje się do nich.
10. Taktyka faktów dokonanych. Taktyka ta polega na stawianiu drugiej strony negocjacji przed faktami dokonanymi – robimy to, co jest dla nas wygodne (bez uprzedzenia, konsultacji), ignorując drugą stronę, po czym oczekujemy na jej reakcję, licząc, że ujdzie nam to na sucho. Typowym przykładem stosowania tej taktyki jest zmienianie ostatnich ustaleń (np. końcowej oferty, kontraktu).
11. Wycofanie oferty. Jest to trudna i niebezpieczna taktyka negocjacyjna, powinna być stosowana raczej jako konieczność (np. w razie przeciągających się rozmów) lub jeśli zmusza nas do tego druga strona (np. poprzez stosowanie „taktyki faktów dokonanych”). Polega ona na nagłym wycofaniu się z negocjowanych warunków (zarówno wówczas, gdy strony są już blisko dogadania się, jak i w momencie zmiany oferty drugiej strony) i zażądania nowych (np. wyższej lub niższej ceny). Trzeba pamiętać, że stosowanie tej taktyki grozi zerwaniem negocjacji.
12. Odłożenie na później. Jest to bardzo dobra taktyka, zwłaszcza w momencie, gdy rozmowy natrafiają na impas (np. gdy druga strona upiera się przy swojej opcji). Często dzieje się to w początkowej fazie negocjacji, gdy strony nie zdążyły wypracować wspólnego pozytywnego klimatu rozmów i nie mają poczucia postępu, wiary, że można i należy się porozumieć. Jeśli więc odłoży się trudny problem na potem, zajmując się wpierw uzgodnieniami rzeczy mniej istotnych, to jest szansa, że potem strony, zachęcone postępami w rozmowach, łatwiej zechcą dojść do porozumienia.
13. Jeszcze coś (skubanie). Taktyka ta jest zazwyczaj wykorzystywania w końcowej fazie rozmów. Kiedy porozumienie zostało już osiągnięte, jedna ze stron nagle żąda dodatkowych (zazwyczaj niewielkich) ustępstw. Skuteczność tej taktyki polega głównie na wykorzystywaniu zmęczenia psychicznego negocjacjami drugiej strony, która chce wszystko mieć już za sobą (zwłaszcza jeżeli negocjacje były trudne i wyczerpujące). Należy jednak pamiętać, że taktyka może również przynieść skutek odwrotny – druga strona się zrewanżuje podobnym żądaniem i negocjacje zaczną się od nowa.
14. Szokująca oferta. Szokująco wysoka (lub niska) oferta cenowa ma na celu doprowadzenie do sytuacji, kiedy druga strona zrewiduje swoje maksymalne (lub minimalne) żądania i de facto uzyskujemy więcej, niż moglibyśmy, zaczynając negocjacje od propozycji drugiej strony. Niebezpieczeństwo stosowania tej taktyki polega na tym, że druga strona, zbyt zszokowana naszymi żądaniami, po prostu zerwie negocjacje, nie chcąc tracić czasu.
15. Pusty portfel. Taktyka pustego portfela jest kolejnym sposobem uzyskania ustępstwa cenowego. Polega ona na podkreśleniu chęci dokonania zakupu, który jednak nie może być zrealizowany przy obecnych cenach. Stosujący tę taktykę przerzuca na sprzedającego zadanie znalezienia rozwiązania. To on musi się martwić, jak zmieścić się w ramach ograniczeń kupującego. Taktyka ta jest często stosowana przez podmioty publiczne.
16. Próbny balon. Taktykę tę stosuje się do rozpoznania granic, do jakich możemy dojść w negocjacjach. Wypuszczając „próbny balon”, stawiamy pytania o hipotetyczną sytuację po to, aby wyciągnąć od drugiej strony informacje na temat możliwości ustępstw i dalszą rozmowę toczyć wokół tej właśnie oferty. Tę taktykę stosuje się często wobec niedoświadczonych negocjatorów.
17. Rosyjski front. Taktyka ta polega na stawianiu przed drugą stroną dwóch nieprzyjemnych opcji – jednej bardzo złej, a drugiej tylko złej. Oponent mając do wyboru taką alternatywę, może być skłonny do wybrania „mniejszego zła”. Trzeba jednak pamiętać, że taktyka ta jest możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy istnieje duża dysproporcja między siłami obu stron.
18. Zdechła ryba. Taktyka ta polega na dodawaniu przy omawianiu porozumienia (zazwyczaj gdzieś pod koniec negocjacji) warunku, którego spełnienie nie ma dla nas żadnego znaczenia, lecz druga strona zareaguje na nasze żądanie jak na zapach zdechłej ryby i zacznie gwałtownie protestować. Wtedy wycofujemy swoje żądanie, ale w zamian prosimy o ustępstwo w innej kwestii.
19. Blef. Celowo okłamujemy drugą stronę, wprowadzamy ją w błąd.
20. Kryptolicytacja. Pozwalamy, aby kilku konkurentów dowiedziało się, iż prowadzimy z nimi jednocześnie negocjacje. Planujemy więc spotkanie z nimi na tę samą godzinę (lub w krótkich odstępach czasu, aby mogli się spotkać). Stwarza to dla każdego z nich zagrożenie konkurencją. Nawet wytrawni negocjatorzy w takiej sytuacji łamią swoje zasady i ustępują w większym stopniu, niż zaplanowali. Jednocześnie krytycznie oceniają pozostałych, przekazując nam różne informacje, a nawet sekrety.
21. Zaangażowanie emocjonalne. Próbujemy wywrzeć wrażenie na naszym rozmówcy poprzez manifestowanie naszego emocjonalnego zaangażowania wiążącego się z przedmiotem negocjacji. Może to zwiększyć naszą wiarygodność i dać drugiej stronie usprawiedliwienie w razie przyjęcia naszej oferty.
22. Spotkajmy się w połowie drogi. To najczęściej spotykana taktyka, którą stosują zarówno początkujący (bo myślą, że tak jest sprawiedliwie), jak i doświadczeni negocjatorzy (jeżeli jest to dla nich korzystne). Zasada jest prosta: ty mówisz swoją cenę, ja mówię swoją i spotkamy się w połowie. Nieświadome wykorzystywanie tej taktyki jest często wynikiem braku przygotowania obrony własnej oferty. Doświadczeni negocjatorzy, wykorzystując taką taktykę, wysuwają nierealistyczne propozycje po to, aby kompromis dał im zadowalający efekt lub gdy merytorycznie ciężko uzasadnić im swoją ofertę.
23. Śmieszne pieniądze. Taktyka ta polega na dokonywaniu zabawnych przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji. Celem tych przeliczeń jest pomniejszenie w oczach drugiej strony różnicy, która je dzieli. Wtedy pytamy – czy warto dla tak śmiesznych pieniędzy zrywać negocjacje?
24. Inspektor Columbo. Negocjator „grający” tę rolę robi z siebie ofermę, niedorajdę. W czasie negocjacji jest niezorganizowany, zapomina o szczegółach, gubi się. Mówi, że nie ma doświadczenia i że zdaje się na umiejętności partnera rozmów. Jednocześnie widać, że bardzo się stara. Jest do tego stopnia godny pożałowania, że druga strona z litości mu pomaga, doradza. Tymczasem „niedoświadczony” negocjator przypomina sobie o dodatkowych wymaganiach, prosi o kolejne ustępstwa. Pod pozorem niekompetencji osiąga swoje cele.
25. Opóźnianie rozmów. Taktyka ta bywa stosowana wtedy, gdy jedna ze stron dostrzega swoją przewagę polegającą na mniejszym uzależnieniu od czasu. Wtedy celowo przedłuża rozmowy (np. zmienia skład zespołu negocjacyjnego, dyskutuje o szczegółach, żąda zmiany miejsca negocjacji itp.) licząc na to, że będzie mogła uzyskać większe ustępstwa.
26. Salami. Negocjator prosi drugą stronę o drobne korekty jej stanowiska, takie, za które nic nie musi dać w zamian. Taktyka ta polega na uzyskiwaniu szeregu takich ustępstw, z których każde znaczy niewiele, jednak ich suma daje istotne korzyści.
27. Dokręcanie śruby (imadło). Po przedstawieniu nam oferty przez drugą stronę pytamy: „Czy to wasza najlepsza oferta”? powinniście ją zmodyfikować, uatrakcyjnić, aby była dla nas bardziej przystępna”. Kiedy ulegną naszej presji, powtarzamy swoje pytanie. Oczywiście nie można pytania powtarzać w nieskończoność, gdyż zniechęcona druga strona może zerwać rozmowy.
28. Nagroda w raju. Stosując tę taktykę, obiecujemy drugiej stronie, że jeśli zaspokoi nasze dodatkowe żądania, to zostanie wynagrodzona w bliżej nieokreślonej przyszłości. Nagroda może dotyczyć obietnicy preferencji przy przyznawaniu nowego kontraktu, obniżki cen na następne zamówienie itp. W większości przypadków obietnica nigdy nie zostaje dotrzymana.
29. Optyk z Brooklynu. Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Nowego Jorku, który w chytry sposób próbował rozeznać się w tzw. punkcie oporu, jaki ma druga strona, tzn. propozycji, jakiej na pewno już nie przyjmie. Rzecz polega na tym, aby nie podawać od razu naszych maksymalnych celów, lecz dążyć do ich realizacji stopniowo, obserwując bacznie reakcję drugiej strony (ważny jest moment, kiedy zacznie ona protestować). Taktykę tę stosuje się raczej przy kontaktach z klientami indywidualnymi [13] .
Z kolei J. Sikora klasyfikuje taktyki negocjacyjne, dla których podstawowym kryterium jest przewaga, i wyróżnia następujące ich typy:
a) konkurencyjne, które prowadzą do osiągnięcia przewagi, uzyskania więcej niż druga strona,
b) kooperacyjne, zmierzające do wspólnego wypracowania warunków, przynoszących korzyści każdej ze stron,
c) kreatywne, polegające na wymyślaniu nowych rozwiązań, niestandardowych propozycji, które mają zwiększyć zainteresowanie stron zawarciem kontraktu, chociaż nie muszą dawać stronom równych korzyści ani wiązać się z identycznymi kosztami [14] .
H. Cohen wśród taktyk emocjonalnych zwraca uwagę na tzw. „wyjście z pomieszczenia”. Przynosi ona efekt zwłaszcza wtedy, gdy nasze wyjście jest całkowicie niespodziewane, a co za tym idzie, zaskakuje i zawstydza drugą stronę. Przyczynia się do powstania dodatkowych kwestii i problemów, a ponadto tworzy aurę niepewności wokół wspólnej współpracy [15] . Z praktyki wynika, że wyjście z pomieszczenia jest bardzo dobrym złagodzeniem emocjonalnej atmosfery pomiędzy partnerami. Nieoczekiwane wyjście z pomieszczenia, w którym toczą się negocjacje pozwala stronom „ochłonąć” i powrócić do rozmów, patrząc na analizowane zagadnienia z innej perspektywy.
W toku negocjacji bardzo często strony nie są zdolne panować nad swoimi emocjami. W takiej sytuacji włączenie się albo przerwanie stronom poprzez wtrącenie przez osobę trzecią zdania, niemającego nawet nic wspólnego z tematem rozmów, stanowi kolejny sposób na złagodzenie napiętej atmosfery. Warto o tym pamiętać przed rozpoczęciem negocjacji i zwrócić się ze stosowną prośbą do osoby trzeciej towarzyszącej rozmowom, aby w razie potrzeby odpowiednio zainterweniowała. Wynika to z faktu, że nawet wykwalifikowanym negocjatorom zdarza się brak opanowania, dlatego wskazana jest interwencja osoby trzeciej.
W ocenie P. Wachowiaka, profesjonalny tj. skuteczny negocjator powinien umieć się posługiwać różnymi taktykami negocjacyjnymi [16] . Autor dzieli je na spontaniczne, strategiczne i obronne oraz wyróżnia wśród nich następujące:
1. taktyka efektu pierwszego wrażenia,
2. taktyka prezentacji samego siebie,
3. taktyka prezentacji organizacji,
4. taktyka przechwytywania inicjatywy,
5. taktyki eskalacyjne:
a) spontaniczne
● taktyka atakowania partnera,
● taktyka ograniczenia kontaktów;
b) strategiczne
● taktyka zmiany warunków poprzedzających spór,
● taktyka rozszerzenia przedmiotu sporu,
● taktyka poszukiwania sprzymierzeńców;
6. taktyki obronne:
a) taktyka redukująca agresję,
b) taktyka bluffu,
c) taktyka „podpuszczania",
d) taktyka groźby;
7. taktyki przełamywania impasu:
a) taktyka przerwy,
b) taktyka zmiany składu osobowego zespołu negocjacyjnego,
c) taktyka wyjścia na chwilę,
d) taktyka odkładania na później,
e) taktyka odwołania się do strony trzeciej,
f) taktyka powołania zespołu roboczego,
8. Taktyki manipulacyjne:
a) taktyka niepełnego pełnomocnictwa,
b) taktyka dobry policjant–zły policjant,
c) taktyka śmieszne pieniądze,
d) taktyka inspektora Columbo,
e) taktyka szokującej oferty,
f) taktyka imadła,
g) taktyka nagrody w raju,
h) taktyka rosyjski front,
i) taktyka konkurencji,
j) taktyka optyka z Brooklynu,
k) taktyka wysokich kompetencji,
l) taktyka bagatelizowania,
ł) taktyka skubania,
m) taktyka czynów dokonanych,
n) taktyka wycofania oferty;
9. taktyki prewencyjne:
a) taktyka wprowadzenia nadcelu,
b) taktyka absorpcji protestu.
Dotychczas przywołano szereg definicji i klasyfikacji taktyk negocjacyjnych. Z tej ogólnej analizy wynika, że autorzy literatury przedmiotu korzystają z tej samej bazy pojęciowej. Z tego powodu, na potrzeby niniejszego opracowania, pozostaje ograniczyć się do przywołania znanych i opublikowanych stanowisk praktyków i teoretyków negocjacji.
Wyżej zaprezentowano podstawowy przegląd ogółu taktyk. Jednak spośród nich można wyróżnić takie, które opierają się na manipulacji. Zagadnienie to zostanie omówione w kolejnej części.
Taktyka a typ trudnego partnera negocjacyjnego.
Zasadą jest, że w trakcie negocjacji strony wyrażają zainteresowanie swoimi interesami i korzyściami. Natura negocjacji wymaga, aby odbywało się to przy równoległej trosce o interesy wspólne. Brak istnienia równowagi w zasadzie wyłącza celowość prowadzenia negocjacji.
Niestety, w praktyce zdarza się, że przedstawiciele sektora kreatywnego negocjują z podmiotami, dla których własne korzyści są najistotniejsze. Dla osiągnięcia egoistycznych celów stosują różne manipulacje. A. Schopenhauer używa słowa „chwyty” [17] . Manipulacja to świadome wywieranie wpływu na innych w celu kierowania kimś bez jego wiedzy, wpływanie na cudze sprawy, sterowanie zachowaniem i emocjami dla osiągnięcia własnych celów [18] . Z tej perspektywy wyróżnia się podział taktyk na trzy główne grupy:
a) presji pozycyjnej,
b) dywersyjne,
c) wojny psychologicznej.
Taktyki presji pozycyjnej.
Wykorzystując presję pozycyjną, negocjator stara się doprowadzić do sytuacji, w której ustępuje partner rokowań albo sporu. Do tej grupy taktyk zalicza się takie, jak:
1. Odmowa negocjacji. Po przedstawieniu żądań partner odmawia jakichkolwiek rozmów na ich temat. Odmowa rozmów z reguły służy do zmniejszenia oczekiwań drugiej strony na początku negocjacji.
2. Złamana noga. Partner odmawia dokonywania ustępstw, powołując się na obiektywne ograniczenia. Często w takich przypadkach przywołuje się politykę firmy bądź wspólnika, który na określone rozwiązania z pewnością się nie zgodzi.
3. Polaryzacja żądań. Rozpoczynanie negocjacji od ofert na ekstremalnym poziomie, odległym od przypuszczalnego efektu końcowego. Działanie to ma na celu zmniejszenie oczekiwań drugiej strony, a jego skuteczność rośnie, gdy oferty nie można w prosty sposób porównać z cenami rynkowymi.
4. Fakty dokonane. Negocjator podejmuje określone działania, po czym stawia drugą stronę przed koniecznością zaakceptowania ich.
5. Opóźnianie rozmów. Taktyka ta jest stosowana, jeśli jedna ze stron jest mniej uzależniona od czasu i postanawia to wykorzystać. Proponuje wówczas przekładanie spotkań, szczegółowe rozmowy nad drobnymi elementami kontraktu, licząc na to, że druga strona działająca pod presją czasu będzie bardziej skora do licznych ustępstw.
6. Eskalacja żądań. Działanie polegające na dokładaniu kolejnych żądań w miarę postępu negocjacji. Negocjator podwyższa swoje wymagania lub nawet powraca do kwestii, które wydawały się już rozstrzygnięte. Tworzy się równocześnie wrażenie, iż przedłużanie negocjacji może być niekorzystne dla drugiej strony, wobec tego powinna ona zgodzić się na żądania i szybko zakończyć rozmowy.
7. Salami. Negocjator prosi partnera o szereg drobnych ustępstw, za które nic w zamian nie musi oferować. Szereg niewielkich korekt w postawie partnera składa się w efekcie na istotne korzyści.
8. No i co z tego. Sprawianie wrażenia, iż uzyskane ustępstwo w danej kwestii niewiele wnosi do całości. Prowadzi to do wytworzenia wrażenia, iż skoro ustępstwo nie było znaczące, to nie wymaga rewanżu z drugiej strony [19] .
Taktyki działań dywersyjnych.
Celem taktycznych działań dywersyjnych jest doprowadzenie do dezorientacji partnera. Taktyki te bazują również na naiwności i niewiedzy kontrahenta. Bywa tak, że ufny partner zakłada, iż kontrahent działa w dobrej wierze i mówi prawdę. T. Maruszewski i E. Ścigała, wśród taktyk charakteryzujących się działaniami dywersyjnymi wyróżniają:
1. Gra w eksperta. Negocjator stara się sprawiać wrażenie, że w dziedzinie, która jest przedmiotem rozmów jest wybitnym ekspertem. Lawina informacji, jaką zasypuje partnera ma za zadanie przytłoczyć go, sprawić, aby nie dyskutował, lecz przyjął interpretację przedstawianą przez „eksperta".
2. Wybiórczy obiektywizm. Negocjator podkreśla konieczność prowadzania uczciwych negocjacji, opartych o obiektywne kryteria. Manipuluje jednak wyborem kryteriów tak, aby stosowane były te, które stawiają jego propozycję w korzystnym świetle. W tego typu taktyce często wykorzystuje się dane statystyczne, które z definicji są co prawda obiektywne (nie można na nie wpływać), można jednak wybierać takie dane, które świadczą na korzyść negocjatora, pomijając inne.
3. Brak uprawnień. Prowadzący rozmowy dopiero pod koniec rozmów, po wynegocjowaniu szeregu ustępstw ujawnia, iż nie jest uprawniony do podejmowania wiążących decyzji. Często zdarza się, że osoba która może decyzję podjąć (dyrektor, prezes itp.) żąda dodatkowych ustępstw.
4. Pozorowana walka. Negocjator upiera się przy jednej kwestii sprawiając wrażenie, iż jest to sprawa ogromnie istotna. Po długich rozmowach w efekcie ustępuje, podkreślając jak wielkie jest jego ustępstwo. Wywiera przez to presję na drugą stronę, która w rewanżu czuje się w obowiązku ustąpić w innej kwestii.
5. Darmowa przysługa. Negocjator stara się zyskać przychylność poprzez proponowanie korzyści bez żadnych zobowiązań. Następnie proponuje kolejne korzyści, które jednak mają już swoją odpowiednio wysoką cenę.
6. Dobry–zły policjant. W negocjacjach bierze udział dwóch przedstawicieli firmy – jeden z nich jest trudny w rozmowie, nie ustępuje, drugi natomiast sprawia wrażenie ugodowego, troszczącego się o innych. Celem taktyki jest stworzenie wrażenia, iż lepiej szybko dogadać się z „dobrym” partnerem niż narazić się na rozmowę i ataki „złego” [20] .
Taktyki wojny psychologicznej.
Ostatnia z grupy taktyk służących manipulowaniu dotyczy wojny psychologicznej, która polega na bezpośrednim atakowaniu drugiej strony. Taktyki te łączą w sobie szereg działań prowadzących do sprowokowania drugiej strony i wymuszenia na niej szybkiego zakończenia negocjacji. Najczęściej występujące taktyki wykorzystywane przez trudnych partnerów obejmują:
1. Tworzenie sytuacji stresującej. Gospodarz rozmów organizuje spotkanie w taki sposób, aby było to uciążliwe dla drugiej strony, na przykład poprzez nieodpowiednią temperaturę w pomieszczeniu, hałas, oślepiające światło czy niewygodne krzesła. Działań tego rodzaju można wymienić wiele, wszystkie mają na celu zmęczenie partnera i skłonienie go do szybszego zakończenia rozmów.
2. Ataki personalne. Są to działania, które mają na celu wywołanie niepewności czy poczucia niższości u partnera. Może się to odbywać poprzez wytykanie błędów, słabości, wyśmiewanie czy aluzje do intelektu, moralności czy pochodzenia.
3. Podważanie kompetencji i wiarygodności partnera. Celem takiego działania jest wzbudzenie w partnerze uczucia, iż nie powinien upierać się przy swoich argumentach z racji swojej niekompetencji. Podobnym działaniem jest podważanie statusu i autorytetu negocjatora. Również w tym przypadku celem jest stworzenie nierównowagi pomiędzy partnerami, tak aby druga strona czuła się gorsza, mniej istotna.
4. Podważanie racjonalności partnera. W tym przypadku wymaga się od partnera szczegółowego uzasadniania każdego swojego posunięcia czy żądania. Prowadzi to w konsekwencji do poczucia winy u partnera i zachwiania pewności siebie.
5. Stosowanie groźby. Groźba jest formą rozkazu stosowaną dla wywołania pożądanego zachowania u partnera. Występuje w niej zarówno polecenie, jak i wyraźne określenie konsekwencji jego niewypełnienia. Skutek groźby zależy od tego, na ile poważnie przyjmuje się prawdopodobieństwo zastosowania sankcji. Stosowanie gróźb może prowadzić do znacznego zaognienia konfliktu i stworzenia sytuacji bardzo niekorzystnej dla negocjacji [21] .
W obliczu przedstawionych taktyk manipulacyjnych, partnerzy popełniają podstawowy błąd – pozwalają się sprowokować. Wynika to z instynktownej reakcji, która prowadzi do kontrataku, ustępowania rozumianego jako oddanie pola walki (poddanie się) czy też zrywania rozmów. Pierwsza z reakcji wywołuje eskalację konfliktu, kolejne rezygnację z negocjacji. Każde z działań skutkuje brakiem nawiązania współpracy albo brakiem rozwiązania konfliktu.
W przypadku spotkania trudnego partnera korzystającego z taktyk manipulacyjnych konieczne jest zachowanie spokoju. Niezbędne jest okazanie przyjaźni, otwartości i gotowości do słuchania. Ułatwia to, np. wspomniane wcześniej przerwanie rozmów – wyjście z pomieszczenia albo uzyskanie wsparcia osoby trzeciej, która wtrąci się do rozmowy.
Co jeszcze można zrobić w obliczu taktyk manipulacyjnych? Zignorować atak, zamilknąć, patrząc na reakcje drugiej strony i poczekać na początek nowej dyskusji, a nawet uświadomić trudnemu partnerowi, że znamy taktykę prowadzonej negocjacji i oczekujemy przejścia do merytoryki. Warto też nie przerywać.
Nie zawsze wyżej wskazane przykłady manipulacji stosowane są świadomie. Jeżeli niezadowolony partner wyartykułuje – nawet emocjonalnie, swoje uwagi, pretensje i zarzuty, jest szansa, że i on zacznie słuchać. Wszelkie uwagi warto odnotowywać, odpowiadać spokojnie. Należy też pamiętać o ważnej zasadzie – nie ma potrzeby się tłumaczyć. Partner, którzy jest impulsywny i podnosi głos, w rzeczywistości krzyczy sam na siebie. Jest to też oznaka, że taka osoba ma poważne problemy emocjonalne. W takiej sytuacji negocjacyjnej partner spokojny i opanowany jest w korzystniejszej sytuacji niż emocjonalny przeciwnik, ponieważ spokój pozwala tutaj stosunkowo łatwo prowadzić negocjacje.
Agresja w negocjacjach jest zazwyczaj dowodem frustracji i lęku, wydarzenia, które nastąpiło przed rozpoczęciem negocjacji. Taki „agresywny” partner może się okazać sympatycznym osobnikiem, jak tylko upłynie trochę czasu lub pozwoli się takiej osobie wypowiedzieć – nawet podniesionym głosem, swoje emocje. Świadomość istnienia takich pozanegocjacyjnych okoliczności pozwala mówić spokojnym tonem i nie reagować emocjami na ton głosu partnera.
Spokój niezbędny jest również w przypadku nieprzyjaznego i chłodnego zachowania partnera. W takiej sytuacji zawsze należy pamiętać o uśmiechu, który w zasadzie sprzyja wywołaniu pozytywnego wrażenia na rozmówcy i łagodzi wszelkie skutki takiego chłodnego zachowania.
Z praktyki wynika, że niebagatelne znaczenie w negocjacjach z trudnymi partnerami ma własne nastawienie do takich osób. Uświadomienie sobie, że tacy ludzie krzyczą sami na siebie oraz są nieprzyjaciółmi sami dla siebie, pomaga wypracować wobec nich współczucie. Odpowiednie nastawienie jest bardzo pomocne w skutecznym prowadzaniu negocjacji.
W literaturze można spotkać się z pochlebnymi opiniami na temat taktyki „czarny charakter – bohater pozytywny". Jest ona dobrym rozwiązaniem w negocjacjach handlowych, ponieważ twarda i agresywna postawa pierwszego rozmówcy redukuje oczekiwania kontrahenta i skłania go przychylnie ku drugiemu rozmówcy. Skutek tego mechanizmu jest taki, że zgadzamy się na wygórowane żądania tylko dlatego, że osoba, która je nam przedstawiła, była sympatyczna. Jeżeli nie dasz się nabrać na taktykę, lecz wysłuchasz „czarnego" charakteru do końca, dasz się zmęczyć, a potem podejmiesz rozmowę z „pozytywnym" na racjonalnym poziomie – będziesz uratowany. Gdy sytuacja wymknęła ci się spod kontroli, możesz złożyć skargę na wyższym szczeblu instytucji, z którą pertraktujesz. Szefowie nie lubią mieć u siebie w firmie „czarnych charakterów" – a przynajmniej na pewno nie lubią wysłuchiwać skarg na ich postępowanie. Złożenie zażalenia może spowodować zmianę negocjatora na twoją korzyść [22] .
Przypisy