Proces planowania w przedsiębiorstwie stanowi jedno z kluczowych, jak również i niezmiernie wymagających zadań postawionych przed liderami oraz menedżerami w organizacji. Poprzez swoje założenia wiąże się niemalże z każdym etapem zarządzania organizacją i stanowi jedną z fundamentalnych jego funkcji, obok organizowania, kontrolowania i kierowania. W praktyce biznesowej proces planowania ma bezpośredni wpływ na wybór sposobu i kształtu podejmowania decyzji, jak również i pełnienia funkcji kontroli w przedsiębiorstwie. Planowanie wiąże się również z implementacją oraz realizacją strategii firmy.
W literaturze przedmiotu można odnaleźć znaczą ilość materiałów opisujących zagadnienia związane z szeroko pojętym planowaniem, które posłużą w niniejszym artykule jako podstawa do wyznaczenia drogi wiodącej pośród niezbędnych informacji i wiadomości, ku sednu wiedzy związanej w omawianym tematem. Ze względu na zawiły oraz obszerny zakres funkcji planowania połączony z rozmaitymi poziomami zarządzania przedsiębiorstwem, niniejsze opracowanie ma charakter poznawczy, mający na celu uporządkowanie rozmaitych informacji niezbędnych do samodzielnego przeprowadzania wskazanego procesu na każdym poziomie zarządzania. W niniejszym artykule czytelnicy mogą odnaleźć zarówno informacje dotyczące procesu planowania jako podstawowej funkcji zarządzania, jak i etapów planowania, aż po poziomy planowania w firmie. Równie istotna tematyka poruszona w niniejszym opracowaniu dotyczy możliwych warunków planowania i wynikających z nich konsekwencji podjętych decyzji dla przedsiębiorstw. Jednakże kluczowy nacisk został położony na przedstawienie i scharakteryzowanie zasad i celów planowania na poziomie strategicznym, ze względu na ich długofalowy charakter i zamierzenia, które dotyczą kierunku rozwoju całej organizacji. Poprzez wskazany sposób charakteryzowania procesu planowania, niniejszy artykuł może pełnić funkcję przewodnika dla czytelników, którzy mogą odnaleźć w nim zarówno poszczególne sposoby interpretowania omawianego procesu, jak również dostrzec holistyczny obraz planowanie w organizacji.
1. Planowanie jako jedna z funkcji zarządzania
Rozważając obszerną tematykę, jaką stanowi planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, niezbędnym jest rozpoczęcie zdobywania wiedzy od podstaw. Wskazane działanie ma na celu ukazanie czytelnikom poszczególnych etapów oraz zadań, jakie bezpośrednio łączą się z funkcjami planowania na poszczególnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego też, pierwszym tematem, któremu został poświęcony niniejszy artykuł, przedstawia i w skrótowy sposób funkcje zarządzania ze szczególnym uwypukleniem planowania oraz relacji, jakie tworzy ono z pozostałymi zadaniami. Wskazana poniżej klasyfikacja została stworzona przez Fayola, francuskiego inżyniera, który oparł swoją teorię na własnych doświadczeniach zawodowych i na stałe wpisała się ona w kanon fundamentalnych zasad nauki o zarządzaniu. Zgodnie z ową koncepcją wyróżniamy następujące funkcje zarządzania:
1) planowanie;
2) organizowanie,
3) kontrolowanie,
4) kierowania(motywowanie, przewodzenie)[1] .
Za opracowywanie, jak i implementację planów działania przedsiębiorstwa odpowiedzialni są zarówno menedżerowie, jak i szczebel najwyższego kierownictwa. Wskazane grupy pracowników powinny dokonywać decyzji dotyczących kierunków bieżącego działania, jak i rozwoju przedsiębiorstwa w długookresowej perspektywie. Powinni oni poszukiwać, selekcjonować i zbierać informacje niezbędne do tworzenia listy możliwych rozwiązań oraz podejmować decyzje, które stanowią możliwie jak najlepsze rozwiązanie dla przedsiębiorstwa. Po dokonaniu wskazanej decyzji kadra zarządzająca jest zobligowana do zaplanowania sposobu, w jaki należy osiągnąć zamierzony cel bądź cele. W zależności od zajmowanej pozycji w hierarchii organizacyjnej, horyzont planowania może być dłuższy bądź krótszy Menedżerowie niższego szczebla najczęściej są odpowiedzialni za planowanie działań w okresie nie dłuższym niż rok. Główny nacisk oraz odpowiedzialność w ich działaniach dotyczy planowania codziennych zadań i obowiązków, które powinny przełożyć się zapewnienie płynnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Menedżerowie średniego szczebla powinni koncentrować się na planowaniu działań w okresie od jednego roku, do pięciu lat funkcjonowania firmy. Natomiast najwyższe kierownictwo jest zobligowane do tworzenia planów przekraczających wskazany zakres czasowy.
Ze względu na związek planowania z czasem oraz turbulentnymi zmianami otoczenia, które wywierają wpływ na przedsiębiorstwa, obecnie omawiana funkcja jest niezmiernie istotna i powinna przebiegać w coraz szybszym tempie. To zmiany otoczenia są odpowiedzialne za pojawiające się szanse, wyzwania bądź zagrożenia dla dalszego funkcjonowania firmy. Jednakże to od umiejętności planowania oraz podejmowania decyzji będzie zależało, czy dane przedsiębiorstwo zareaguje odpowiednio na nowe sytuacje i umocni swoją pozycję dzięki wykorzystaniu pojawiających się szans, bądź przetrwa przy zminimalizowaniu strat trudny okres. Rozważając elementy funkcji zarządzania, jaką jest planowanie, należy również zwrócić szczególną uwagę na działania konkurencji i współzawodnictwo w sektorze, które przyczyniają się do wyznaczania coraz krótszych przedziałów czasowych na wykonanie poszczególnych działań. Sedno zrozumienia i zapanowania nad funkcją planowania w przedsiębiorstwie stanowi rozważanie jej w kontekście procesu. Oznacza to, że planowanie powinno odzwierciedlać nieustające działanie i podejmowanie decyzji, a nie tylko podejmowanie jednorazowych działań podzielnych ze względu na różnorodne szczeble zarządzania firmą. Należy pamiętać, że planowanie to regularna czynność wpisująca się w stały punkt zarządzania przedsiębiorstwem i obecna na każdym jego poziomie. Zakres planowania znacząco się różni na poszczególnych szczeblach zarządzania firmą, wskazana rozbieżność jest podyktowana odmiennym zakresem odpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa. Zgodnie z zaprezentowanymi w niniejszym opracowaniu informacjami, plany w przedsiębiorstwie są tworzona na pewien ściśle określony czas, jednakże nie oznacza to, że podczas wskazany okres plany nie są kontrolowane oraz weryfikowane. Ze względu na turbulentne zmiany napływające z otoczenia, wszelkie pozyskane, nowe informacje powinny być na bieżąco analizowane i na ich podstawie należy uaktualniać plany na każdym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem. Na podstawie przedstawionych informacji czytelnik może dostrzec kolejną fundamentalną cechę omawianej funkcji – planowanie nie powinno być sztywne i nienaruszalne, wprost przeciwnie – obecnie kluczowym trendem jest planowanie elastyczne. Wskazana cecha planowania jest obecnie niezbędna do zachowania płynności działań przedsiębiorstwa oraz możliwości reagowania na zachodzące w otoczeniu zewnętrznym zmiany. Warto również zwrócić uwagę na postrzeganie sporządzonych planów jako pewnego rodzaju sposób wyznaczenia dalszego kierunku działania, które w trakcie realizacji mogą ulec modyfikacji, a nie w kontekście ostatecznej oraz niezmiennej dyrektywy.
Kolejną funkcją zarządzania wymagającą omówienia jest organizowanie. Należy jednak zwrócić szczególną uwagę na sposób omawianych w niniejszym artykule funkcji zarządzania, który ukazuje poszczególne elementy jako następujące etapy wywodzące się z funkcji planowania. Również w przypadku stosowania funkcji organizowania, jej podstaw należy poszukiwać we wskazanej tematyce. Podejmowanie decyzji o podziale pracy, która ma zostać wykonana, jest niemożliwa bez przygotowania wcześniejszego planu działania z podziałem na odpowiednio dobrane grupy pracowników odpowiedzialne za dane zadania. Ze względu na połączenie wskazanych elementów pomiędzy funkcją planowania a organizowania, również i w tym przypadku cele organizowania znacząco się różnią w zależności od poziomu zarządzania oraz zakresu odpowiedzialności.
Na najwyższych szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem funkcja ta ma znacznie szersze zastosowanie i dotyczy decyzji obowiązujących w całej strukturze firmy. Niższe szczeble zarządzania natomiast koncentrują się na podziale zadań oraz rozdysponowaniu realizowanych przez przedsiębiorstwo projektów pośród grup i jednostek pracowników. Należy zwrócić uwagę, że wskazany podział odzwierciedla rozkład zagadnień przypisany do poszczególnych poziomów planowania w przedsiębiorstwie. W przypadku omawiania funkcji organizowania nie sposób jest się nie odnieść do zmian technologicznych, które zaszły w przeciągu ostatnich lat i znacząco wpłynęły na pełnienie i wykonywanie wskazanej funkcji w praktyce. W wyniku dostępności nowych technologii, obowiązki poszczególnych zawodów uległy zmianie i przegrupowały się. Rezultatem wskazanego rozwoju są również zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw, w której zatarły się granice, a tym samym stała się ona bardziej płynna. Dzięki nowym strukturom organizacyjnym firmy są w stanie szybciej i z większą elastycznością reagować na pojawiające się w otoczeniu zewnętrznym zmiany.
Kontrolowanie jako jedna z podstawowych funkcji zarządzania często w praktyce jest błędnie interpretowane. Odnosi się ono bowiem do funkcjonowania, a nie pełnienia ścisłego nadzoru nad poszczególnymi grupami oraz jednostkami. Również jak w przypadku omówienia funkcji organizowania podstaw oraz zadań omawianej funkcji należy upatrywać w omawianym procesie planowania. Kluczowym zadaniem kontrolowania jest porównanie faktycznego stanu wykonania zadania bądź zadań z jego stanem docelowym (czyli zaplanowanym). Poprzez dokonanie wskazanego porównania menedżerowie mogą podjąć niezbędne działania korygujące, jeżeli zaistniały odstępstwa od przyjętych zamierzeń. W ramach sprawowania funkcji kontroli powinno się rozpocząć owe działania od zapoznania wszystkich pracowników z celem bądź celami, do którego przedsiębiorstwo zmierza. Dzięki takiemu rozwiązaniu, świadomie wykonywane przez nich obowiązki będą przyczyniać się do osiągnięcia wspólnego zamierzenia lub zamierzeń.
Ze względu na fakt występowania zależności pomiędzy kontrolowaniem a funkcją planowania, również podział pełnienia wskazanej funkcji odnosi się do poszczególnych poziomów zarządzania i stopnia odpowiedzialności za funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Menedżerowie wszystkich szczebli są odpowiedzialni za sprawowanie kontroli, jednakże zakres tego obowiązku znacząco się różni. Na najwyższym szczeblu zarządzania firmą menedżerowie powinni koncentrować się na monitorowaniu kierunków działania przedsiębiorstwa, np. wypełnianiu strategii, poszukiwaniu nowych szans rozwoju firmy. Na niższych poziomach odpowiedzialność menedżerów jest mniejsza, dlatego też w przypadku wypełniania funkcji kontroli są oni zobligowani do monitorowania sposobu wykonywania codziennych czynności czy zadań, np. czy pojawiły się usterki w trakcie prac nad produktem, ile usterek wykryto. W przypadku wypełniania funkcji kontrolowania, tak jak przy pozostałych, omówionych funkcjach, im wyższy szczebel zarządzania w hierarchii organizacyjnej, tym szerszy jest jej zakres.
Kluczową cechą funkcji kontrolowania jest jej efektywność, w praktyce owe założenie o efektywnej kontroli oznacza przyjęcie do wiadomości braku możliwości kontroli wszelkich działań podjętych przez przedsiębiorstwo. Ze względu na wskazane już zmiany oraz ich tempo, które przekładają się na modyfikację stworzonych planów osoby odpowiedzialne za monitorowanie działań przedsiębiorstwa nie mają ani środków, ani dostępnego czasu, aby móc kontrolować wszelkie działania. Aby menedżer wywiązywał się z postawionych przed nim obowiązków, powinien wyznaczyć zakres, który będzie badał i kontrolował[2] . Dodatkowo powinien założyć akceptowalny poziom odstępstw od zaplanowanych norm. Dzięki wskazanym działaniom stanie się efektywnym pracownikiem, wywiązującym się z powierzonego zakresu funkcji zarządczych.
Ostatnią wymagającą omówienie funkcją zarządzania jest kierowanie. Jednakże zgodnie z nowym podejściem do zarządzania przedsiębiorstwem, wskazana funkcja została znacznie poszerzona. Obecnie odnosi się również do motywacji oraz przewodzenia. Przyczyn tych zmian należy upatrywać w przemianie warunków otoczenia oraz potrzeb wynikających z prowadzenia działalności gospodarczej. W literaturze przedmiotu można napotkać definiowanie wskazanego zadania jako „rządzenie”, jednakże w obecnych warunkach takowe stwierdzenie jest w zasadzie nie na miejscu. Z pewnością omawiana funkcja odzwierciedla bardzo szeroki zakres i w zależności od jakości jej wykonywania przez menedżerów, jaki i kierownictwa najwyższego szczebla będzie ona odzwierciedlona w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz możliwości osiągania zamierzonego celu lub celów. W przypadku zakresu odpowiedzialności, sprawowanie omawianej funkcji w firmie różni się ona tak, jak w przypadku pozostałych scharakteryzowanych już funkcji zarządzania. Najwyższy szczebel zarządzania przedsiębiorstwem ze względu na największy zakres odpowiedzialności przyjmuje obowiązek nadawania kierunku działania całej organizacji. Jednakże należy zwrócić uwagę, że wszyscy menedżerowie powinni dawać dobry przykład postępowania i rozumować oraz wypełniać ową funkcję wykorzystując narzędzia oraz techniki motywacji i przywództwa. Oznacza to w praktyce pełnienie roli doradczej oraz służenie pomocą podległemu personelowi. Dlatego też w obecnych realiach zarządzania przedsiębiorstwem kluczowym elementem omawianej funkcji jest motywowanie pracowników oraz pełnienie roli lidera dla zespołów bądź jednostek[3] . Miernikiem jakości wypełniania omawianej funkcji jest wkład w działalność firmy, jaki wypracowują poszczególne jednostki bądź grupy pod przewodnictwem danego menedżera. Ci, którzy rozumieją istotę omawianego zagadnienia, zazwyczaj prowadzą zespoły, które poprzez swoje działania przybliżają przedsiębiorstwo do osiągnięcia wyznaczonego celu bądź celów. Natomiast menedżerowie, którzy nie pojmują kierowania jako motywowania i inspirowania najczęściej doprowadzają do sytuacji, w której ich działy mają marginalny wkład w działalność przedsiębiorstwa, a powierzone pracownikom zadania traktowane są wyłącznie w formie zawodowego obowiązku. Ze względu na ścisły związek z motywowaniem, jak również i przewodzeniem funkcja ta obejmuje także zagadnienia skutecznej oraz sprawnej komunikacji zarówno we wnętrzu przedsiębiorstwa, jak i w środowisku zewnętrznym[4] .
Wskazane i omówione cztery fundamentalne funkcje zarządzania stanowią podstawę w prowadzeniu działalności gospodarczej. Ze względu na wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami spowodowane aktualną sytuacją gospodarczą do tradycyjnych funkcji często dodaje się: umiejętność inspirowania otoczenia – poprzez dawania dobrego przykładu, wzorca, np. kampanie społecznościowe; delegowanie uprawnień – dzielenie się odpowiedzialnością i autonomią pośród pracowników, które pozytywnie wpływają na możliwość wykazania się. Do zbioru nowych funkcji zarządzania zalicza się również: kreowanie przyjaznego środowiska pracy – stworzyć przestrzeń bezpieczną, otwartą, opartą na zaufaniu oraz kreatywną, która da możliwość rozwinięcia skrzydeł wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa oraz umiejętność zarządzania wiedzą i informacjami – zdolności efektywnej komunikacji i dzielenia się wiedzą[5] .
Jednakże należy pamiętać, że nie ma jednego stylu zarządzania, który sprawdzi się w każdych okolicznościach i zapewni przedsiębiorstwu sukces. Należy pamiętać, że pierwszą, fundamentalną funkcją zarządzania jest planowanie, którego założenia widoczne są w każdym następnym elemencie zarządzania. Wskazana funkcja, jest widoczna na każdym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem i stanowi postawę do dalszych rozważań oraz podejmowanych działań. Planowanie to przede wszystkim proces ciągły, który jest silnie powiązany z czasem. Dlatego też menedżerowie na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej powinni tworzyć plany, ale również modyfikować je, jeżeli zajedzie taka potrzeba – tak zwane planowanie elastyczne. Organizowanie odzwierciedla ustanowiony podział prac, niezbędnych do wykonania. Należy w tym miejscu zaznaczyć znaczący wpływ zmian technologicznych, które znalazły swoje odzwierciedlenie w sposobach oraz technikach pełnienia wskazanej funkcji zarządzania w praktyce. W ich wyniku doszło do zmian struktur organizacyjnych, które stały się bardziej płynne, aby móc reagować na wyzwania, zagrożenia oraz szanse napływające z zewnątrz firmy. Przy pełnieniu funkcji kontroli należy pamiętać o weryfikacji faktycznego stanu wykonywanego zadań lub zadań z jego stanem docelowym, określonym we wcześniejszym stadium – planie lub planach. Przy wypełnianiu funkcji kontroli, należy również oprzeć swoje zamierzenia o opisane w niniejszym opracowaniu założenia efektywnego kontrolowania. Ostatnią opisaną funkcją stanowi kierowanie rozumiane w kontekście motywowania, jak również i pełnienia roli lidera. Przy wypełnianiu wskazanej funkcji należy również pamiętać, że kierowanie obejmuje także zagadnienia związane z komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną.
2. Proces planowania
Zgodnie z zaprezentowanymi dotychczas informacjami w niniejszym opracowaniu, czytelnik może dostrzec już zarysowane podstawowe zadania, jakie proces planowania powinien spełniać w przedsiębiorstwie. Jednakże ze względu na wagę i zakres omawianej tematyki, warto jest szczegółowo przeanalizować zakres procesu planowania, czemu ma służyć wskazany fragment artykułu.
Oprócz przedstawionych już kluczowych zasad funkcji planowania, działanie to skupia się również na celach, czyli określonych rezultatach, które firma chce osiągnąć. Proces planowania można również interpretować jako systematyczną ramą odniesienia do ustanowionych zmierzeń i decydowania, w jaki sposób należy wskazane zamierzenia realizować. Proces ten prowadzi do opracowania oraz implementacji planu, czyli wyznaczenia działań, które należy realizować, aby osiągnąć wyznaczony cel bądź cele. Taka interpretacja procesu planowania wskazuje na jego podstawę przy projektowaniu pozostałych funkcji zarządzania w organizacji. Ze względu na systematyczność i ciągłość omawianego procesu zaleca się przedsiębiorstwu podjęcie następujących kroków[6] :
1) Zdefiniujcie cel/cele. Na typ etapie przedsiębiorstwo powinno w konkretny sposób określić pożądany rezultat lub rezultaty, aby mieć pełną kontrolę nad obranym kierunkiem rozwoju. Dodatkowo wskazane działania uwypuklą określony wynik końcowy, do którego firma zmierza. Formułowanie zamierzeń w sposób przejrzysty i konkretny pomoże również zdefiniować przedsiębiorstwu pozycję, na jakiej się znajduje na drodze do realizacji wskazanego celu lub celów.
2) Ustalcie, ile już osiągnęliście. Niezbędnym jest, aby przedsiębiorstwo dokonywało bieżącej oceny osiągnięć w zakresie pożądanego rezultatu bądź rezultatów. Działaniem, które może znacząco wspierać firmę na tym etapie, jest analiza silnych i słabych stron, które z jednej strony mogą wzmacniać przedsiębiorstwo w dążeniu do wyznaczonego kierunku, a z drugiej ograniczać.
3) Opracujcie przesłanki dotyczące warunków w przyszłości. Przedsiębiorstwo w procesie planowania powinno również zawrzeć informacje dotyczące przyszłych wydarzeń i na ich podstawie stworzyć alternatywne scenariusze możliwych zdarzeń. Wskazaną analizę warto rozszerzyć o analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, aby wiedzieć, jakie działania mogą pomóc, a jakie przeszkodzić na drodze do osiągnięcia zamierzonego celu bądź celów.
4) Przeanalizujcie rozmaite możliwości działania. Wybierzcie najlepsze z nich i zdecydujcie jak je wdrożyć. Na tym etapie przedsiębiorstwo powinno zestawić wszelkie możliwe działania i dokonać ich starannej ewaluacji. Po dokonaniu oceny, przedsiębiorstwo jest gotowe do podjęcia decyzji, które działania zaowocują szansą zdobycia wyznaczonego celu bądź celów za pomocą opracowania szczegółowego planu poszczególnych wybranych działań biznesowych.
5) Wdróżcie plan i ceńcie wyniki. Etap ten odwołuje się do podjęcia wyznaczonych działań biznesowych i monitorowania postępów na drodze prowadzącej do osiągnięcia określonego przez firmę efektu lub efektów. Sporządzony plan pozwala przedsiębiorstwu na dokonywanie bieżącej oceny pomiędzy stanem oczekiwanym, a obecnym i w przypadku pojawienia się nieprawidłowości wprowadzeniu działań korygujących.
Jednakże należy pamiętać, że obecne, złożone warunki niemalże nieustannie wywierają na przedsiębiorstwie presję ciągłego modyfikowania określonych ustaleń. Niezbędnym jest w tym miejscu podkreślenie specyfiki sprawowania funkcji planowania na każdym poziomie zarządzania w przedsiębiorstwie zgodnie z panującymi zmianami w otoczeniu zewnętrznym. Wskazane turbulentne zmiany wpływające na prowadzenie działań biznesowych przez firmę niemalże wymagają postrzegania planowania jako codziennego obowiązku, który należy wykonywać w okolicznościach stanowiących ambitne wyzwanie.
Ze względu na uwypuklone w niniejszym artykule znaczenia funkcji planowania oraz jego wpływu na wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem, należy również rozpatrzyć i omówić wskazaną tematykę oraz jej związek z podejmowaniem decyzji, rozwiązywaniem problemów, jak również powiązań z procesem kierowania. Zgodnie z literaturą przedmiotu planowanie może być również interpretowane jako podejmowanie decyzji[7] . W tej sytuacji wiąże się z wykorzystaniem dostępnych informacji do przygotowania oraz sporządzenia planów poruszających w swych treściach istotne problemy i szanse dla przedsiębiorstwa. Wskazany proces interpretowany jako podejmowanie decyzji składa się z pięciu, podstawowych kroków, do których można zaliczyć[8] :
1) Rozpoznanie i zdefiniowanie problemu. Wskazany pierwszy etap polega na zbieraniu informacji, ich analizie i selekcji. Pierwszym sygnałem, który informuje przedsiębiorstwo o konieczności rozpoczęcia omawianego kroku jest dostrzeżenie oznak problemu, sygnalizujących niedostateczną efektywność bądź pojawienie się szansy. Celem procesu planowania w tej sytuacji jest należyta ocena sytuacji, która powinna ustalić rzeczywisty problem, a nie wyłącznie obawy wynikające z jego pojawienia się. Na omawianym etapie często w praktyce mogą pojawić się trzy kluczowe trudności. Po pierwsze, menedżerowie koncentrują się na oznakach problemu, nie na jego przyczynach. Należy zwrócić w tym miejscu szczególną uwagę na fakt, że rozwiązanie wskazanej trudności wynika z początkowego jej zdefiniowania. Po drugie wskazaną sytuację problemową należy określić konkretnie, nie zbyt szeroko, ani zbyt wąsko. Poprawne formułowanie trudności powinno dać menedżerowi możliwie najszerszą gamę opcji planistycznych. Ostatnia pojawiająca się trudność dotyczy wyboru niewłaściwej trudności do rozwiązania. Menedżerowie powinni przede wszystkim określać i opracowywać plany dotyczące priorytetowych zagadnień, a w następnej kolejności skupiać swoją uwagę na mniej istotnych sytuacjach problemowych.
• Opracowanie i ocena możliwych kierunków działania. Po określeniu problemu przedsiębiorstwo powinno sformułować jedno lub kilka możliwych rozwiązań. Na wskazanym etapie podejmowania decyzji firma jest zobligowana do poszukiwania jak największej ilości niezbędnych informacji, analizy danych i rozpoznania argumentów przemawiających za oraz przeciwko wskazanym rozwiązaniom. Ważnym punktem jest dopuszczenie do omawianego procesu różnych grup pracowników, aby móc zebrać informacje przedstawiające różne oraz odmienne punkty widzenia oraz zwiększyć zaangażowanie. Jakość planów dalszego działania będzie odzwierciedlana mnogością oraz jakością opracowanym rozwiązaniom. W praktyce często wykorzystywaną metodą oceny na tym etapie jest analiza kosztów i korzyści. Wskazany sposób ma za zadanie porównać poniesione koszty oraz możliwe korzyści związane z danym rozwiązaniem. Korzyści, które powinny zaistnieć przy wyborze preferowanego rozwiązania muszą przewyższać poniesione przez przedsiębiorstwo koszty. W większości przypadków omówiona analiza w swoich wynikach przedstawia dane ilościowe, bardzo ważnym jest również zaprezentowanie danych jakościowych, aby stworzony obraz uwzględniał pełny zbiór analizowanych kryteriów. Poniżej zostały przedstawione przykładowe kryteria ewaluacji możliwości planistycznych przy stosowaniu opisanej metody:
• Korzyści: jakie korzyści wynikałaby z przyjęcia danej możliwości rozwiązania problemu bądź wykorzystania pojawiającej się szansy?
• Koszty: jakie są koszty implementacji danego rozwiązania? Jakie mogą być ujemne skutki niniejszego działania?
• Czas: W jakim czasie wskazane korzyści zostaną osiągnięte?
• Akceptacja: W jakim stopniu pracownicy odpowiedzialni za implementację oraz realizację danego rozwiązania będą je akceptować?
• Poprawność pod względem etycznym: W jakim stopniu wybrane rozwiązanie spełnia kryteria etyczne, zdaniem wszystkich grup interesariuszy?
2) Wybór preferowanego kierunku działania. W każdej sytuacji planistycznej należy ustalić dokładnie, w jaki sposób i kto będzie odpowiedzialny z podjęcie decyzji o wyborze dalszego kierunku działania. W niektórych przypadkach wskazanego wyboru dokonuje się na podstawie przedstawionej w niniejszym artykule analizie kosztów i korzyści, jednakże niekiedy należy wziąć pod rozwagę dodatkowe kryteria nieuwzględnione przez analizę. Po dokonaniu opracowania i ewaluacji poszczególnych opcji należy podjąć ostateczną decyzję, która będzie miała kluczowy wpływ na dalsze losy firmy. Zgodnie z teorią zarządzania w literaturze przedmiotu możemy dostrzec dwa główne modele podejmowania decyzji – model klasyczny oraz behawioralny[9] . Zgodnie z klasycznym modelem decyzji uważa się, że menedżer podejmując decyzję działa w warunkach pewności. Pracuje na klarownie zdefiniowanym problemie i posiada informacje o wszelkich możliwych kierunkach działania oraz ich konsekwencjach. W efekcie menedżer podejmuje decyzję optymalną, która przyniesie najlepsze rozwiązanie wskazanej sytuacji problemowej. Koncepcja klasyczna zakłada, że przy podejmowaniu decyzji menedżer ma dostęp do pełnej informacji, dlatego też jest modelem ściśle racjonalnym. Behawioryści krytykują założenia modelu klasycznego poprzez dostrzeżenie ograniczeń poznawczych rozumianych jako granice przetwarzania informacji przez człowieka. Wskazane granice uniemożliwiają menedżerom uzyskanie pełnej informacji, a tym samym niemożliwym staje się podjęcie całkowicie racjonalnej decyzji. Opisywana koncepcja zakłada, że człowiek działa jedynie w kategoriach tego, jak sam postrzega daną sytuację, dlatego posiada jedynie częściową wiedzę zarówno o możliwych kierunkach działania, jak i ich konsekwencjach. Wskazany model znajduje odzwierciedlenie w opisie procesu decyzyjnego w ramach dużego ryzyka i znacznej niepewności. Kluczowym źródłem błędów przy podejmowaniu decyzji na omawianym etapie planowania jest eskalacja zaangażowania. Jest to decyzja o kontynuowaniu wybranego działania pomimo swojej nieskuteczności. W przedstawionych warunkach wskazana sytuacja problemowa przerosła menedżera. Niezależnie od doboru modelu podejmowania decyzji na wskazanym etapie planowania, przedsiębiorstwo przed podjęciem ostatecznej decyzji powinno odnieść się do aspektów etycznych.
3) Wdrożenie zaplanowanego kierunku działania. Po przyjęciu danego kierunku dalszego postępowania, przedsiębiorstwo powinno przygotować się i wdrożyć plany działania. Na wskazanym etapie dochodzi do ostatecznej weryfikacji wyznaczonego kierunku i podjęciu działań zmierzających do rozwiązania określonego problemu. Kluczowe trudności, jakie mogą pojawić się na opisywanym etapie wynikają z braku pełnego zaangażowania nie tylko menedżerów, osób zarządzających przedsiębiorstwem, ale również i szerokiego grona pracowników.
4) Ocenę wyników. Proces planowania oraz podejmowania decyzji kończy się wraz z dokonaniem ewaluacji końcowej. Etap ten koncentruje się na porównaniu wyników osiągniętych z zaplanowanymi, jeżeli pojawią się znaczne rozbieżności przedsiębiorstwo może wprowadzić działania korygujące. Przy procesie ewaluacji należy zwrócić szczególną uwagę zarówno na pozytywne, jak i negatywne konsekwencje wskazanych działań. Jeżeli okaże się, że przyjęte rozwiązanie wydaje się nieodpowiednie, przedsiębiorstwo powinno powrócić do wcześniejszych etapów omawianego procesu, aby opracować nowy bądź zmodyfikować istniejący już plan działania.
Kolejny sposobem analizowania procesu planowania w przedsiębiorstwie jest odniesienie wskazanego procesu do możliwości rozwiązywania zaistniałych problemów. Menedżerowie opracowując i implementując plany na poszczególnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem, mogą napotkać wiele problemów. Ze względu na swoją strukturę, wskazane trudności mogą zostać usystematyzowane w następujący sposób [10]:
1) problemy o wyraźnej strukturze;
2) problemy pozbawione struktury;
3) problemy kryzysowe.
Ze względu na znaczne różnice w charakterze ich występowania podczas opracowywania planów oraz rozbieżnych metod ich rozwiązania, każda kategoria wskazanych sytuacji problemowych została przedstawiona odrębnie. Działanie to pomoże czytelnikom na sprawniejszą identyfikację pojawiającej się w przedsiębiorstwie sytuacji problemowej oraz dobrania odpowiednich metod reagowania.
Problemy o wyraźnej strukturze można scharakteryzować jako jednoznaczne, znane, powtarzające się i jednorodne pod względem ilości oraz jakości potrzebnych informacji do ich rozwiązania. Menedżerowie potrafią przewidzieć występowanie tej grupy problemów podczas regularnego wypełniania codziennych obowiązków, np. znaczna grupa omawianych sytuacji problemowych dotyczy aspektu zarządzani ludźmi w organizacji. Jednym z typowych problemów o wyraźnej strukturze mającym swoje odzwierciedlenie w praktyce dotyczy przydzielania pracowników do poszczególnych zespołów bądź wybranych projektów. Znając wskazaną zależność menedżerowie mogą z wyprzedzeniem zaplanować metodą rozwiązania wskazanych trudności. Analizowana grupa problemów, ze względu na rutynowość i regularność występowania oraz klarowną strukturę (czyli dokładnie wiadomo, w czym tkwi problem) może zostać rozwiązana za pomocą standardowych planów bądź zaprojektowanych z wyprzedzeniem reakcji. Wskazane rozwiązania noszą nazwę zaprogramowanych decyzji i odnoszą się do działań stworzonych na podstawie doświadczeń z przeszłości, mających zastosowanie przy bieżących trudnościach pojawiających się w przedsiębiorstwie[11] . Przykładem, który może wspomóc pełne zrozumienie wskazanego problemu dla branży kreatywnej brzmi następująco: za pomocą stworzenia planu dotyczącego ilości materiałów potrzebnych do stworzenia obrazów na dany czas, przedsiębiorstwo może automatycznie zamówić dostawę, gdy niezbędna ilość zasobów spadnie poniżej określonego poziomu. W tej sytuacji menedżer z wyprzedzeniem reaguje na możliwą sytuację problemową o wyraźnej strukturze – brak należytej ilości i jakości materiałów.
Druga, grupa trudności podczas realizacji procesu planowania odnosi się do problemów pozbawionych struktury. Wskazany zestaw trudności wiąże się z brakiem jednoznacznych i pełnych informacji, pojawiających się w nieoczekiwany sposób. Należy zwrócić uwagę, że w tym przypadku stworzone rozwiązania stanowią innowatorską metodą. Menedżerowie ze względu na chęć ich uniknięcia, przygotowują z wyprzedzeniem plany, mające na celu rozwiązanie problemów pozbawionych struktury. Nowe, nieznane problemy wymagają rozwiązań związanych z niezaprogramowanymi decyzjami, aby przedsiębiorstwo dostosowało plany i możliwe rozwiązania do konkretnej, niestandardowej sytuacji[12] . Przykładem, który pomoże czytelnikom w sposób klarowny zrozumieć charakterystykę omawianego problemu, brzmi następująco: agencja reklamowa A opracowała kampanię nowego produktu, jednakże zanim zdążyła wypuścić swój pomysł na rynek, agencja reklamowa B, która zajmowała się promocją konkurencyjnego produktu, wypuściła swoją kampanię reklamową jako pierwszą. Okazuje się, że pomysły na promocję obydwóch produktów były zbliżone. Agencja reklamowa A za pomocą analizy dostrzega: niemożliwość realizacji swojej kampanii – produkt przez nich promowany nie będzie widoczny na rynku, ograniczony czas na zrealizowanie nowego pomysłu oraz brak dodatkowych środków. W tej sytuacji agencja reklamowa A może za pomocą własnego pomysłu na promocję danego produktu, oraz stworzonego przez konkurencję rozwinąć funkcjonującą już reklamę, jednakże ukazującą produkty firmy, która jest ich zleceniodawcą. Wówczas agencja reklamowa A nie traci: czasu, nie poszukuje nowego pomysłu, nie traci środków finansowych oraz przedsiębiorstwa, który jest zleceniodawcą.
Skrajną sytuacją, która może wystąpić podczas funkcjonowania firmy ściśle powiązaną z procesem planowania oznacza występowanie problemów kryzysowych. Grupa tych trudności jest nieoczekiwana, a ich konsekwencje mogą doprowadzić firmę na skraj katastrofy. Możliwość rozwiązania wskazanej sytuacji zależy od szybkiego czasu reakcji menedżerów oraz stopnia trafności w ocenie przyczyn jego wystąpienia. Ze względu na turbulentne warunki otoczenia zewnętrznego, które silnie wpływają na warunki funkcjonowania przedsiębiorstw, menedżerowie powinni zdawać sobie sprawę z możliwości zaistnienia wskazanego problemu na każdym etapie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Najlepszą metodą przeciwdziałania jest wdrożenie sytemu informacyjnego oraz komunikacyjnego dla całej firmy, jak również opracowanie planu kryzysowego, z którym zaznajomieni są wszyscy pracownicy. Przykładem, który pomoże czytelnikom z branży kreatywnej w zilustrowaniu wskazanej sytuacji, brzmi następująco: w organizacji zajmującej się tworzeniem gier komputerowych na poziomie końcowej weryfikacji produktu dochodzi do awarii systemu, która uniemożliwia zakończenia fazy testowej. W tej sytuacji przedsiębiorstwo powinno skorzystać ze stworzonego wcześniej planu kryzysowego i np. rozpocząć pobieranie utraconych danych, odczytywanie kopii zapasowej bądź uruchomienia serwera zapasowego, aby móc zakończyć wskazany etap.
Na podstawie omówionych informacji, można dostrzec, że sytuacje problemowe o różnej skali i efektach mogą zaistnieć podczas realizacji przez przedsiębiorstwo poszczególnych projektów i zadań. Jednakże opracowanie planów odpowiadających danej sytuacji problemowej jest kluczowym rozwiązaniem dla dalszego funkcjonowania firmy przy jednoczesnym minimalizowaniu powstałych strat. Dlatego też przedsiębiorstwa powinny zwrócić szczególną uwagę i poświęć wystarczającą ilość czasu na opracowanie oraz implementację poszczególnych planów działania, ponieważ to od nich może zależeć dalsza przyszłość organizacji.
3. Warunki planowania
Ze względu na typologię możliwych warunków, w których przedsiębiorstwo powinno opracować plany oraz podejmować decyzje, można wyróżnić trzy następujące sytuacje[13] :
1) warunki pewności;
2) warunki ryzyka;
3) warunki niepewności.
W warunkach pewności przedsiębiorstwo ma do dyspozycji pełną informację o możliwych działaniach oraz ich poszczególnych konsekwencjach. Można powiedzieć, że wskazane warunki są idealne dla procesu planowania w firmie. Kluczowe wyzwanie, jakie pojawia się przy omówieniu wskazanego tematu, polega na przeprowadzeniu przez organizację szczegółowej analizy wybranych możliwości oraz ich rozwiązań. Jednakże należy pamiętać, że wskazana sytuacja jest warunkiem mocno teoretycznym i w praktyce biznesowej menedżerowie rzadko mają do czynienia z procesem planowania w warunkach pewności.
Warunki ryzyka cechuje brak dostępu do pełnej informacji zarówno w dziedzinie możliwych rozwiązań, jak ich efektów. Jednakże przedsiębiorstwo jest w stanie oszacować prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych konsekwencji. W praktyce menedżerowie często mają do czynienia z planowaniem oraz podejmowaniem decyzji we wskazanych warunkach. Natomiast w warunkach niepewności przedsiębiorstwo ma dostęp do znikomej informacji, która uniemożliwia określenie prawdopodobieństwa wystąpienia możliwych wyników. Na podstawie wskazanej typologii należy zaznaczyć, że wskazana sytuacja jest najtrudniejsza w dziedzinie określania oraz implementacji procesu planowania oraz podejmowania decyzji dla organizacji. Uwypuklona niepewność wywiera na menedżerach presję, aby działali w oparciu o zdobyte już doświadczenie, innowacyjność oraz kreatywność. W trakcie trwania omawianych warunków menedżerowie powinni również rozwiązywać pojawiające się sytuacje problemowe wykorzystując wyjątkowe, często nowatorskie drogi postępowania w porównaniu z obecnymi, które już są w przedsiębiorstwie stosowane. Należy zwrócić w tym miejscu szczególną uwagę na panujące warunki ekonomiczne, skrajnie konkurencyjne środowiska oraz postęp technologiczny, które to nieustanie zwiększają poziom niepewności, z jakim przedsiębiorstwa opracowujące plany na poszczególnych poziomach zarządzania strategicznego mają do czynienia. Rys. 1 ilustruje warunki planowania i podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie.
4. Poziomy planowania w przedsiębiorstwie
Ze względu na kompleksowość procesu zarządzania przedsiębiorstwem, aby wszystkie zadania, projekty i plany były realizowane w sposób poprawny, przybliżający organizację do osiągnięcia wyznaczonego celu lub celów, w przedsiębiorstwie występują różne poziomy zarządzania. Ze względu na wskazany podział, każdy poziom zarządzania odpowiada za inne aspekty funkcjonowania firmy oraz dotyczy odmiennego okresu czasu, również ze względu na ten podział wyróżniamy następujące procesy planowania[14] :
1) planowanie taktyczne;
2) planowanie operacyjne;
3) planowanie strategiczne.
Każdy z przedstawionych rodzajów planowanie został opisany ze szczególnym zwróceniem uwagi na poziom planowania strategicznego. Pierwszy rodzaj planowania, który został przedstawiony, dotyczy założeń i realizacji planów taktycznych, które w praktyce odnoszą się do wykonania części założeń planu strategicznego. Plan taktyczny oznacza zorganizowany szereg działań mających na celu doprowadzić do relacji planów strategicznych. Ze względu na zaznaczony podział można wnioskować, że poziom strategiczny odnosi się do kluczowych celów, misji i zasobów, podczas gdy poziom taktyczny koncentruje się na ludziach i działaniach przedsiębiorstwa. Dlatego też opracowanie planów taktycznych koncentruje się na: rozpoznaniu i zrozumieniu nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych, określeniu terminów i zasobów oraz na rozpoznaniu i określeniu dostępnych zasobów ludzkich. Rozwijając wskazane główne aspekty, na których skupia się przedsiębiorstwo opracowując plany taktyczne, należy również pamiętać o szeregu innych zmiennych, które również mają wpływ na kształtowanie się niniejszego procesu. Menedżerowie powinni pamiętać, że planowanie taktyczne odnosi się do szeregu planów taktycznych, które wynikają z szerszego założenia znajdującego swoje miejsce w planach strategicznych. Może dojść do sytuacji, w której plan taktyczny jest wyodrębniony, jednakże w zdecydowanej większości sytuacji należy on do planu strategicznego przedsiębiorstwa i powinien być z nim zgodny. Drugi wskazany kluczowy czynnik odnosi się do określenia zasobów. Podczas gdy strategia jest często formułowana na poziomie ogólnym, taktyka powinna dotyczyć konkretnych i poszczególnych zasobów i określonego przedziału czasowego. Strategia może zawierać informację dotyczące bycia liderem w danej branży lub na danym rynku rozumianym w aspekcie geograficznym, jednakże plan taktyczny powinien dokładanie określać, jakie działania powinny zostać podjęte w celu osiągnięcia danego zamierzenia przedsiębiorstwa. Trzecim kluczowym elementem, na którym opiera się plan taktyczne, są dostępne zasoby ludzkie. W praktyce oznacza to, że znaczna część czasu menedżerów zajmujących się tworzeniem omawianych planów powinna być przeznaczona na budowanie relacji oraz dokładne poznanie pracowników firmy. Dodatkowo menedżerowie zajmujący się planowaniem taktycznym powinni również wykazać się znajomością zarządzania informacją zarówno napływającą z wnętrza przedsiębiorstwa, jak i z jego otoczenia.
W odniesieniu do realizacji planów taktycznych wyróżniamy również cztery główne filary, należą do nich: ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu, pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów, obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracji działań, pozyskanie i rozdysponowanie zasobów i informacji oraz obserwacja bieżących przedsięwzięć podjętych w celu osiągnięcia ustanowionych zamierzeń. Omawiając proces planowania i realizacji planów taktycznych należy zwrócić szczególną uwagę na powodzenie omawianego procesu. Wskazane postępowanie może zakończyć się sukcesem, jeżeli zostanie poprawnie przeprowadzony. Z kolei pomyślna realizacja zależy od sposobu wykorzystania dostępnych zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych posunięć. Kombinacja wskazanych zmiennych stanowi gwarancję wykonania zamierzonych czynności w odpowiednim czasie. Właściwe wykonanie zamierzonego planu zależy od znacznej liczby czynników, jednakże wskazane cztery zmienne stawią fundament omawianego procesu. Menedżer jest zobligowany do ewaluacji wszystkich możliwych sposobów postępowania mając na uwadze cel bądź cele, jakie przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć. Następnie powinien upewnić się, że każda osoba decyzyjna ma dostęp do wszelkich potrzebnych informacji oraz zasobów niezbędnych do wykonania danego zadania. Działanie to jest szczególnie istotne, ponieważ eliminuje możliwość wystąpienia działań niespójnych w firmie. Dodatkowo menedżer powinien obserwować bieżące działania wynikające ze stworzonego planu, aby monitorować stan przedsiębiorstwa w stosunku do określonych celów. Obserwacje te odbywają się najczęściej przy użyciu bieżących systemów kontroli firmy.
Kolejnym poziomem planowania, który należy opisać odnosi się do planowania operacyjnego. Są one tworzone na podstawie planów taktycznych, a ich realizacja zakłada osiągnięcie celów operacyjnych. Na tej podstawie należy dostrzec, że plany operacyjne dotyczą węższego zakresu spraw i mają inny horyzont czasowy, aniżeli plany taktyczne i strategiczne. Ich opracowanie oraz implementacja należą do obowiązków menedżerów niższego szczebla. Na podstawie literatury przedmiotu można wyróżnić dwie podstawowe formy planów operacyjnych oraz poszczególne typy w ramach każdej z nich[15] . Podział ten wygląda następująco: plan jednorazowy, w którym wyróżniamy projekty i programy oraz plan ciągły, w którym wyróżniamy wytyczne polityki, standardowe procedury działań oraz przepisy i regulaminy. Omówienie poszczególnych rodzajów planów operacyjnych rozpocznie się od planów jednorazowych, które zawierają typy projektów i programów. Plany jednorazowe dotyczą opracowania i realizacji działań, które w przyszłości nie będą powtarzane. Najpopularniejsze formy planów jednorazowych to projekty i programy. Projekt jako typ planu jednorazowego dotyczy wąskiego zakresu działań. Może on funkcjonować zarówno jako samodzielny plan dla wybranego przez przedsiębiorstwo działania, ale może również stanowić część programu. W praktyce projekty najczęściej służą do wprowadzenia nowych produktów lub usług firmy – działania na zewnątrz bądź do wprowadzenia zmian, np. w systemie motywacyjnym pracowników – działanie wewnętrzne. Plan programu natomiast odnosi się do szerszego zakresu, na program mogą również składać się poszczególne projekty powiązane ze sobą. W praktyce programy stosowane są do wprowadzenia nowego asortymentu– działanie na zewnątrz bądź reorganizacji firmy – działania wewnętrzne.
Zgodnie z przedstawionymi informacjami, plany operacyjne zawierają w sobie plany jednorazowe, których typy zostały już omówione oraz plany ciągłe, które zostały opisane poniżej. Na podstawie zaprezentowanych informacji wiadomo, że plany jednorazowe dotyczą sytuacji, które nie powtórzą się w przyszłości, natomiast plany ciągłe dotyczą działań powtarzających się regularnie w określonym czasie. Wskazany rodzaj planów służy do poprawy efektywności poprzez standaryzację procesów decyzyjnych. Do zbioru fundamentalnych rodzajów omawianego poziomu planowania zalicza się wytyczne polityki, sztandarowe procedury działania oraz reguły i przepisy postępowania. Wytyczne polityki traktowane są w przedsiębiorstwie jako ogólne wskazówki, które określają reakcję przedsiębiorstwa na zaistniałą sytuację bądź problem. Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura postępowania. Zakres tego typu planów jest zdecydowanie bardziej szczegółowy w stosunku do wytycznych polityki i koncentruje się na opisie niezbędnych działań w określonych warunkach. Informacje, które również powinny być zawarte w niniejszym planie określają kroki działania podejmowane przez pracowników w konkretnych, również opisanych sytuacjach. Najwęższym rodzajem planów ciągłych stanowią przepisy i reguły postępowania. Zwierają one dokładnie sposób wykonania określonej drogi postępowania. W niektórych sytuacjach to właśnie określone dla przedsiębiorstwa reguły stanowią bezpośrednią podstawę do podejmowania decyzji. Analizując formę planów ciągłych, jaką są przepisy i reguły, warto zwrócić szczególną uwagę na ich ilość – zbyt dużo i zbyt szczegółowo opisane mogą nie stanowić dla przedsiębiorstwa bazy do podejmowania decyzji, a jedynie trudność. Pod wieloma względami przepisy i reguły oraz standardowe procedury postępowania są zbliżone. Należy jednak pamiętać, że te pierwsze koncentrują się na jednego typu działaniach wykonywanych przez firmę, a standardowe procedury postępowania opisują kolejność podejmowania działań przez organizację. Aby wskazany podział został na stałe utrwalony w umysłach czytelników, należy przyjrzeć się tabeli 1., która ilustruje podział oraz typy planów operacyjnych.
Tabela 1. Rodzaje planów operacyjnych
Źródło: opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 217.
Ostatnim poziomem planowania, który wymaga szczegółowego omówienia, jest planowanie strategiczne. Wskazane planowanie strategiczne stanowi proces wyboru fundamentalnych celów przedsiębiorstwa, ustalenie polityki działań i programów niezbędnych do realizacji poszczególnych zadań za pomocą osiągania określonych zamierzeń oraz doboru sposobów niezbędnych do zapewnienia implementacji polityki organizacji wraz z programami strategicznymi. Tak obszerny opis planowania strategicznego można streścić za pomocą następującej definicji: Strategiczne planowanie jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji[16] .Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że w literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele różnych pojęć określających wskazany poziom planowania, jak i jego definicji. Jednakże istnieje zgoda co do pięciu podstawowych cech planowania strategicznego, do których zalicza się[17] :
1) Podstawowe zagadnienia. Planowanie strategiczne powinno udzielać odpowiedzi na pytania: Czym zajmuje się przedsiębiorstwo?, A czym przedsiębiorstwo planuje zajmować się w przyszłości? Kim są klienci firmy?
2) Ramy dla codziennych decyzji. Ze względu na swój zakres, omawiany poziom planowania tworzy ramy dla planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę do podejmowania decyzji.
3) Długoterminowa perspektywa. Ma ona wpływ na działalność przedsiębiorstwa w dłuższym okresie czasu niż inne poziomy planowania.
4) Koncentracja energii i zasobów. Planowanie strategiczne powinno wspierać koncentrację energii twórczej oraz zasobów na kluczowych celach i zamierzeniach przedsiębiorstwa.
5) Zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Planowanie strategiczne stanowi obowiązek osób zarządzających przedsiębiorstwem. Wskazany horyzont zarządzania firmą jako jedyny może uwzględnić wszelkie aspekty organizacyjne, a aktywna postawa najwyższego kierownictwa przyczyni się do zaangażowania na niższych szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem.
Należy również pamiętać, że ze względu na długoterminową perspektywę, korzyści z prowadzenia planowania strategicznego będą widoczne dla firmy dopiero po pewnym czasie. Natomiast ze względu na włączenie ram działalności organizacji oraz wszelkich perspektyw rozwoju do procesu planowania strategicznego, wskazane korzyści mogą wpłynąć na funkcjonowanie całej firmy od wewnątrz oraz przyczynić się do szybszego reagowania na zmiany napływające z otoczenia. Należy zauważyć, że w zależności od przedsiębiorstwa proces planowania strategicznego może się znacząco różnić pod względem nakładów czasu, nakładów finansowych, kompletności, stosowanych metod oraz stopnia sformalizowania. Nie zawsze istnieje potrzeba tworzenia sformalizowanych planów strategicznych, zwłaszcza w małych firmach, które mogą nie być w posiadaniu wystarczających zasobów potrzebnych od rozpoczęcia prac nad obszernym, sformalizowanym procesem planowania strategicznego. Inną przeszkodą mającą znaczny wpływ na brak sformalizowanego planu strategicznego może być niechęć i brak zaangażowania naczelnego kierownictwa firmy. Jednakże omawiany proces może przyjąć również formę nieformalną i dopóki spełnia ona podstawowe kryteria i przynosić korzyść przedsiębiorstwu, nie ma potrzeby dążyć do zmian w tej dziedzinie. Należy pamiętać, że planowanie strategiczne zapewnia konsekwentne i nieprzerwane ukierunkowanie działalności firmy na dążenie do opracowanych oraz określonych celów. Za pomocą metod planowania strategicznego menedżerowie wyznaczają klarownie zdefiniowane zadania, jak również metody ich wykonania. Ponadto jedną z kluczowych korzyści planowania jest możliwość przewidzenia sytuacji problemowych, które również mogą wystąpić na omawianym poziomie planowania. Planowanie strategiczne jest również przydatnym narzędziem ułatwiającym menedżerom dostrzeżenie szans oraz dokonania wyboru najkorzystniejszego dla dalszego rozwoju firmy. Szczegółowa analiza strategiczna dostarcza menedżerom znacznej ilości informacji niezbędnych do podejmowania trafnych decyzji dotyczących dalszych losów przedsiębiorstwa. Jedną z głównych zalet opracowania oraz implementacji planowania strategicznego jest minimalizacja popełnionych błędów, ponieważ wyznaczone i określone cele, zadania oraz strategie są starannie analizowane. Jednakże, z drugiej strony planowanie strategiczne nie jest wolne od wad. Jedną z fundamentalnych wad sformalizowanego planowania strategicznego jest niebezpieczeństwo powstania nieadekwatnego rozmiaru biurokracji planistów, która może stracić styczność z rzeczywistą działalności biznesową przedsiębiorstwa oraz otoczeniem zewnętrznym firmy. Równie istotną słabą stroną sformalizowanego planowania strategicznego mogą stanowić wysokie koszty oraz poniesione nakłady, których zwrot może nastąpić dopiero w długofalowej perspektywie. Kolejną wadą zarządzania strategicznego może być ograniczenie przedsiębiorstwa wyłącznie do zbioru decyzji najbardziej racjonalnych, jednakże pozbawionych ryzyka. Menedżerowie rozwijają tylko te strategie, które wytrzymają próbę szczegółowej analizy, przez co mogą pominąć atrakcyjną szansę, charakteryzującą się znaczną niepewnością i ryzykiem. Reasumując, proces planowania strategicznego obejmuje ramy organizacyjne całego przedsiębiorstwa i ukierunkowuje jego działania oraz zadania na określone cele. Jednakże omawiany proces nie jest wolny od słabych stron. Należy jednak postrzegać go jako proces ciągłego uczenia i doskonalenia siebie. Z czasem członkowie organizacji zdobywają wiedzę zarówno o zdolnościach przedsiębiorstwa, jak i jego ograniczeniach, o zagrożeniach i szansach stwarzanych przez otoczenie, a także o technikach planowania. W miarę rozwijania umiejętności planowania strategicznego jego opracowania i implementacji sam plan może przyjąć postać bardziej sformalizowaną i wyrafinowaną.
5. Analiza korzyści i barier wynikających z planowania
Podsumowując część poświęconą procesowi planowania w przedsiębiorstwie warto wykonać analizę korzyści, ale również i barier, które mają wpływ na firmę, a są rezultatem omawianego procesu. Wskazane działanie ma za zadanie z jednej strony podkreślić szeroką gamę opcji zawierających się w ramach wskazanego tematu, z drugiej zaś ukaże jego znaczenie, zakres oraz wagę. Wykonana analiza przedstawia holistycznie proces planowania, jednakże wśród rozważań znajdują się odwołania do tworzenia poszczególnych planów w zależności od poziomu zarządzania przedsiębiorstwem, aby uwypuklić możliwe do wystąpienia sytuacje. Jedną z kluczowych barier pojawiających się przy opracowaniu oraz implementacji procesu planowania jest niewłaściwe określenie celów. Szczególnie istotny wpływ wskazanej słabej strony omawianego tematu, należy upatrywać podczas ustalania celów na poziomie planowania strategicznego, ponieważ na podstawie opracowania założeń na tym etapie w przedsiębiorstwie, tworzone są również zarysy planów taktycznych oraz operacyjnych. Przy niewłaściwym określeniu celów strategicznych, firma może przenosić ten błąd na pozostałe poziomy planowania. Wskazane niewłaściwe cele można definiować różnorodnie jednakże do zbioru najistotniejszych należą: brak trafności i kompletności, brak możliwości ich realizacji, skupienie się wyłącznie na miernikach ilościowych, a pomijanie jakościowych. Brak kompletności i trafność przy określaniu celów oznacza, że przedsiębiorstwo może nie znać swojego kierunku działania. Wskazana bariera również może przełożyć się na trudność przy podejmowaniu decyzji przez firmę. Ustanowienie celów nieosiągalnych może przyczynić się do utraty motywacji i inspiracji przez pracowników. Wybór wyłącznie celów, które mogą zostać zweryfikowane ilościowo z pewnością zweryfikuje sferę finansową przedsiębiorstwa, jednakże rozwój i zadowolenie pracowników, trudno jest ująć wskazaną miarą, w takiej sytuacji wymagane jest włączenie wskaźników jakościowych.
Niewłaściwy system nagradzania stanowi również istotną barierę mającą znaczący wpływ na ustalenie celów oraz przebieg procesu planowania. Wskazana przeszkoda może ujawnić się w przedsiębiorstwie, gdy kładzie ono zbyt duży nacisk na osiąganie krótkookresowych rezultatów. W takiej sytuacji menedżerowie mogą przeoczyć trudności i szanse długookresowe, aby wykazać się i zwiększyć zysk firmy w krótkim okresie czasu. We wskazanej barierze ukryty jest jeszcze jeden niezwykle delikatny aspekt związany z poziomem motywacji oraz poczuciem tożsamości z organizacją. Pracownik zajmujący się programem, w którym znajduje się wiele zadań określonych w długiej perspektywie czasu, w krótkim okresie nie posiada znaczących wyników swojej pracy, jednakże nie oznacza to, że nie przynosi ona korzyści, w tym również korzyści finansowych dla przedsiębiorstwa. Organizacja biorąca po uwagę jedynie krótkookresowe wyniki, nie doceni wskazanego pracownika, w takiej sytuacji poziom jego motywacji oraz chęci działania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa może znacząco się obniżyć. Dlatego też firma tworząc i implementując plany powinna zwrócić szczególną uwagę na działania zarówno krótkookresowe, jak i długookresowe i do każdego z nich dostosować inne narzędzia motywacji pracowników.
Kolejną przeszkodą, na którą należy zwrócić uwagę jest dynamiczne i złożone otoczenie, w którym firmy działają. Wskazane obecnie zmiany, a w szczególności ich tempo, znacząco wpływają na określanie celów oraz planów działania. Postęp techniczny, innowacyjności oraz wzmożona konkurencyjność mogą znacząco utrudniać organizacji poprawną ocenę pojawiających się zarówno szans, jak i zagrożeń.
Inną barierą wpływającą na zniekształcenia w procesie ustalenia i wdrożenia planów jest niechęć do wyznaczania celów. Przyczyną wskazanego problemu może być brak wiary w sukces zarówno swój, jak i podległych kierownictwu jednostek. Inną przyczyną może być strach przed niepowodzeniem oraz poczucie odpowiedzialności za niewykonanie ustalonych zamierzeń. Podstaw wskazanej sytuacji można również poszukiwać w braku zaangażowania za dalsze losy i rozwój przedsiębiorstwa. Jeśli cel zostanie wyznaczony konkretnie, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w określonym czasie, bez trudu możliwa stanie się jego weryfikacja. Omawiane działania mogą wynikać zarówno ze świadomego, jak i nieświadomego podejścia menedżerów do unikania odpowiedzialności, jednakże zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku opisane działania będą skutkować hamowaniem i ograniczaniem działań planistycznych przedsiębiorstwa.
Opór wobec zmian stanowi również jedną z fundamentalnych barier planowania. Już z samej istocie omawianego procesu wiadomo, że będzie się on pojawiać, co z góry może nastawiać część kadry przeciwko opracowaniu i wdrożeniu planów. Przyczyn wskazanego oporu przed zmianą jest bardzo wiele, jednakże do zbioru podstawowych należą:
1) lęk przed nieznanym;
2) brak zrozumienia;
3) konieczność rezygnacji z przyzwyczajeń – odczuwanie stresu, dyskomfortu;
4) utrata kontroli – czyli poczucie, że coś robione pracownikowi, a nie przez pracownika lub z pracownikiem;
5) utrata wiary w siebie – świadomość braku możliwości wykonywania obowiązków w nowej rzeczywistości;
6) poczucie zagubienia – błędnie wybrany czas, za dużo informacji bądź brak informacji, zbyt szybko prowadzone zmiany;
7) przeciążenie pracą – brak energii, zaangażowania i chęci do aktywnego wkładu we wprowadzenie zmiany;
8) deprecjacja – poczucie mniejszej wartości pracownika i/lub wykonywanej pracy w nowej sytuacji;
9) brak celu – niedostrzeganie powodu i/lub nie zrozumienie korzyści, jakie zmiana ma przynieść;
10) sprzeczne zaangażowanie – podświadome dążenie do ukrytego własnego celu sprzecznego z deklarowanymi chęciami.
Menedżerowie mają możliwość reagowania i niwelowania oporu przed zmianą wśród pracowników. Kroki, które należy podjąć w omawianej sytuacji, to przede wszystkim jasne określenie celu wprowadzanej zmiany oraz identyfikacja oporu. W następnej kolejności należy zrozumieć prawdziwe przyczyny oporu i dobrać odpowiednie podejście do jego zniwelowania (w tym przypadku istnieje również mnogość stosowanych podejść, należy jednak pamiętać, że wybrane podejście powinno być zgodne z określoną strategią wprowadzenia zmian w przedsiębiorstwie). Etapami wieńczącymi występowanie oporu są monitorowanie zmiany i jej stabilizacja w środowisku firmy. Należy zwrócić w tym miejscu uwagę, że aby móc stosować w praktyce narzędzia i techniki zarządzania zmianą, czytelnik powinien odwołać się do literatury specjalistycznej dotyczącej omawianego tematu.
Ostatnim typem barier wpływających negatywnie na proces planowania w przedsiębiorstwie są wszelkiego rodzaju ograniczenia. Zbiór omawianych ograniczeń jest niezwykle szeroki i z jednej strony wskazane obostrzenia utrzymują firmę w określonych ramach, jednakże z drugiej niedobór zasobów, restrykcje polityczne oraz silna konkurencja mogą znacząco wpływać na hamowanie omawianego procesu. Czynnikiem ograniczającym jest również czas, a skuteczne planowanie wymaga zarówno nakładów czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie i wagę.
W przedsiębiorstwie istnieje możliwość przezwyciężenia wskazanych barier, aby omawiany proces mógł zostać przeprowadzony i zakończony sukcesem. Tak jak w przypadku omawianych przeszkód, tak i w przypadku ich przezwyciężenia pierwszym krokiem, jaki należy podjąć, jest ich identyfikacja i zrozumienie. Pierwsza omawiana korzyść dotyczy zrozumienia celów i planów. Jedną z najlepszych metod ułatwienia procesu wyznaczania celów oraz planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zadań i założeń. Przedsiębiorstwo powinno również wiedzieć, że istnieją granice skutecznego ustalania zamierzeń i ich planowania. Omawiany proces nie służy do rozwiązywania wszelkich problemów firmy, a jego wdrożenie nie oznacza z góry osiągnięcia przez organizację sukcesu. Analizując proces planowania należy pamiętać o jego kluczowych cech, np. elastyczności. Ze względu na omówione w niniejszym opracowaniu turbulentne zmiany otoczenia, firmy powinny pamiętać o nieustannej weryfikacji zamierzeń, o realnych możliwościach oraz nieustannym monitorowaniu stworzonych planów.
Komunikacja oraz zaangażowanie to również jedna z metod przezwyciężenia omówionych barier. Pomimo iż pewna część planowania odbywa się wyłącznie na najwyższych szczeblach zarządzania, to określone cele oraz plany muszą zostać zakomunikowane wszystkim członków przedsiębiorstwa. Wszyscy uczestnicy omawianego procesu powinni znać i rozumieć nadrzędną strategię organizacji oraz znać sposób przełożenia jej na plany taktyczne i operacyjne, aby wskazana strategia firmy była spójna i dążyła do wspólnych zamierzeń. Równie istotnym czynnikiem jest udział wszystkich pracowników odpowiedzialnych za procesy planowania od samego początku ich określania i weryfikacji. Wskazana grupa pracowników jest w posiadaniu niezwykle cennych dla dalszego funkcjonowania firmy informacji, których wdrożenie stanowi niezbędny element przygotowania oraz implementacji skutecznych planów. W omawianym przypadku należy pamiętać jeszcze o aspekcie motywacji – pracownicy, którzy biorą czynny udział w opracowaniu planu, czują z nim silniejszą wieź, dostrzegają możliwość wprowadzenia zmian, a wskazane poszczególne działania mogą przełożyć się na sprawną realizację całości opracowanych planów.
Spójność i aktualizacja celów należą również do zbioru najcenniejszych wskazówek wpływających na pokonanie omówionych już barier. Jednym z kluczowych zdań planowania jest zapewnienie harmonii zarówno pomiędzy pionowymi, jak i poziomymi celami. Spójność pozioma oznacza potrzebę określenia niesprzecznych zamierzeń w przekroju całego przedsiębiorstwa. A spójność pionowa wiąże się z uzgodnieniem celów na różnych poziomach planowania – strategicznym, taktycznym oraz operacyjnym. Przy określaniu zamierzeń przedsiębiorstwo powinno pamiętać, że zarówno plany, jak i cele są procesami dynamicznymi, na których kształt ma wiele czynników, w tym również czynniki zewnętrzne, dlatego też należy poddawać je regularnym przeglądom i w przypadku pojawienia się znacznych odchyleń również aktualizować.
Ostatnim sposobem, który może mieć wpływ na przezwyciężenie omówionych barier, stanowi skuteczny system nagradzania. Pracowników, którzy aktywnie uczestniczą zarówno w procesach określania i ustanawiania planów i celów oraz w ich pomyślnej realizacji należy się wynagrodzenie. Wskazane wynagrodzenie ma bardzo silne powiązanie z poziomem motywacji pracowników. Należy również pamiętać, że niepowodzenie podczas realizacji ustanowionych celów może stanowić rezultat czynników znajdujących się poza możliwościami wpływu danego pracownika bądź grupy pracowników realizujących zadanie lub program. Dlatego też przedsiębiorstwo powinno dopilnować, aby pracownicy wiedzieli, że nieosiągnięcie zamierzonego celu nie zawsze musi wiązać się z sankcjami.
Aby czytelnicy mogli lepiej przyswoić wskazane bariery oraz sposoby ich przezwyciężenia, mogą zapoznać się z poniższą tabelą, podsumowującą opisane zagadnienia.
Tabela 2. Bariery w określaniu celów i barier
Źródło: opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania…, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 221–225.
Ostatnia część niniejszego opracowania poświęcona została gruntownemu podsumowaniu, aby osoby działające w branży kreatywnej oraz zastanawiające się nad rozpoczęciem własnej działalności gospodarczej w tej branży mogły dostrzec wagę, zakres i zasięg omawianego temu. Obecnie organizacje funkcjonują w niezwykle wymagającym otoczeniu, które niemalże narzuca im konieczność szybkiego reagowania, co więcej – nacisk może ujawnić się również w ich wnętrzu poprzez zwiększenie efektywności firmy. Wzmożona konkurencyjność, innowacyjne technologie, niepewność, koszty pracy i kapitału to jedynie cześć aspektów zewnętrznych, które determinują działania przedsiębiorstwa. Z drugiej zaś strony warunki wewnętrzne, do których zaliczyć można: dążenie przez firmę do osiągnięcia sprawności operacyjnej, nowe struktury, różnorodność pracowników i związane z tym odmienne, nowe wyzwania stojące przed menedżerami. Wszystkie wskazane warunki zewnętrzne, i jak i wewnętrzne uwypuklają potrzebę planowania. W opisanych warunkach to właśnie omawiany proces może być źródłem znacznej przewagi z punktu widzenia efektywności firmy, jak i ścieżki kariery osób w niej pracujących. Opracowanie planu i jego realizacja wpływa na zwiększoną koncentrację zarówno w kontekście przedsiębiorstwa, jak i pracownika. Firma skoncentrowana na osiąganiu założeń poprzez określony plan działania zna swoje mocne strony, rozumie potrzeby swoich klientów i potrafi je zaspokajać. Natomiast skoncentrowany pracownik wie, jakie cele jego działania mają za zadanie osiągnąć. Elastyczne przedsiębiorstwo rozumie potrzebę zmian oraz dostosowania się do nowych warunków i okoliczności, a tym samy skupia się na działaniach przyszłościowych. Pracownik elastyczny potrafi dostrzec i zrozumieć zarówno sytuacje problemowe, wymagające rozwiązania, jak i pojawiające się szanse, które należy wykorzystać.
Kolejną istotną zaletą planowania jest nastawienie na działanie. Wskazany stosunek powoduje, że zarówno pracownicy jak i całe przedsiębiorstwo w większym stopniu dążą do osiągania wyników – nastawienie na efektywność oraz zagadnienia priorytetowe. Dodatkowo zarówno pracownicy, jak i firma dążą do uzyskania przewagi, co zapewnia lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów oraz otwartość i gotowość na zamiany. Planowanie pomaga uniknąć pułapek samozadowolenia, w której pracownicy poddają się bieżącemu nurtowi wydarzeń i koncertują wyłącznie na celach krótkookresowych. Omawiany temat traktuje przyszłość firmy w kategorii celu działania oraz wskazuje na potrzebę podejmowania decyzji zanim pojawią się różne okoliczności zewnętrzne.
Proces planowania wpływa pozytywnie również na koordynację działań oraz grup pracowników. Poszczególne jednostki, grupy jak i podsystemy w firmie dążą do osiągnięcia rozmaitych celów i zadań. Podejmowane przez nich działania powinny łącznie być zgodne i reprezentować wdrożoną strategię przedsiębiorstwa. Dzięki procesowi planowania firma jest w stanie ustanowić hierarchię celów, w której zamierzenia na poszczególnych poziomach są ze sobą powiązane. Cele ustanowione na wyższych szczeblach zarządzania mogą być traktowane jako wyniki bezpośrednio łączące się z zmierzeniami poczynionymi na niższych szczeblach jako środki do ich osiągnięcia.
Planowanie jako jedna z funkcji zarządzania łączy się z funkcją kontroli. Tym samy tworzy środowisko jej sprawowania poprzez definiowanie celów w kontekście pożądanych wyników i określa konkretne działania, które powinny przybliżyć firmę do osiągnięcia ustalonych zamierzeń. Jeżeli uzyskane przez przedsiębiorstwo wyniki znacząco odbiegają od założonych rezultatów, dzięki funkcji planowania organizacja ma możliwość wprowadzenia planów korygujących. Wskazane działanie jest możliwe wyłącznie, gdy wprowadzone plany są nieustanie monitorowane przez organizację.
Dodatkowy atut, który ma swoją podstawę w procesie planowania to gospodarowanie czasem. Zdecydowana większość pracowników ma trudności związane z dostosowaniem czasu do liczby obowiązków i zadań, które powinni wykonać. Ze względu na znaczną ilość informacji, rosnące wymagania oraz zakres obowiązków, które docierają do pracownika w warunkach zakłóceń, kryzysu bądź nieoczekiwanych zdarzeń, wyłącznie skuteczny plan jest w stanie zaaranżować wykonywanie powierzonych obowiązków zgodnie z ustalonymi priorytetami.
Na podstawie przedstawionych informacji w niniejszym opracowaniu można dostrzec, że proces planowania na wszystkich poziomach jest niezwykle przydatnym narzędziem, który bezpośrednio może przynieść wiele korzyści przedsiębiorstwu. Zestawiając bariery oraz korzyści wynikające z omawianego tematu, należy dostrzec, że wskazane trudności firma jest w stanie przezwyciężyć używając prostych metod, które nie zakłócą jej funkcjonowania.
Proces planowania obejmuje niezwykle wiele zagadnień i przybiera odmienny kształt w zależności od pełnionej roli oraz poziomu zarządzania. Ze względu na turbulentne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa, jak i warunki zmieniające się w jego wnętrzu, proces planowania nabiera coraz większego znaczenia. Określenie w konkretnym czasie kluczowych celów i zadań oraz ustalenie metod ich realizacji tworzy podstawowe ramy, w których powinny znaleźć się planowane zamierzenia na niższych szczeblach. Należy zwrócić również uwagę, że opracowywane plany na odmiennych poziomach zarządzania firmą są ze sobą ściśle powiązane, poprzez co stanowią metodę osiągania celów ustanowionych na poziomie strategicznym. Jeżeli zabraknie wskazanej spójności, przedsiębiorstwo nie będzie znało obranego kierunku rozwoju, a poszczególne działania mogą wyłącznie potęgować panujący w jej wnętrzu chaos. Podejmując się zadania, jakim jest tworzenie planów w przedsiębiorstwie, należy mieć świadomość wskazanych zmian, które również ze względu na branżę mogą pojawiać się szybciej lub wolniej. Ze względu na szybki i nieustanny rozwój branży kreatywnej modyfikacje planów na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem oraz tworzenie planów korygujących powinny stać się niemalże codziennym obowiązkiem firm w niej funkcjonującej. Należy również pamiętać, że od jakości przygotowanych planów zależy spójność opracowanej strategii, a także szybkość reakcji na pojawiające się zmiany, które mogę przybrać formę zarówno zagrożenia jak i szansy.
Ze względu na zakres należy również rozróżniać realizację zmierzeń krótko- oraz długookresowych. Ich wartościowanie w przedsiębiorstwie ma szczególne znaczenie na kształtowanie się poziomu motywacji i utożsamiania się z losami firmy przez pracowników.
Należy również pamiętać, że podczas procesu planowania może zaistnieć wiele sytuacji problemowych oraz barier, które utrudniają opracowanie oraz implementację planów, jednakże przedsiębiorstwo przygotowując się do rozpoczęcia omawianego procesu ma możliwość przygotowania się na nie wcześniej i korzystając z prostych metod wskazany opór eliminować. Jednakże wdrożone, realizowane i monitorowane plany mogą przyczynić się do wystąpienia znacznej liczby korzyści zarówno w sferze finansowej, jak i niematerialnej dla organizacji. Dlatego też to proces planowania może mieć znacznym wpływ na przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa we współczesnych realiach rynkowych.
W literaturze przedmiotu można odnaleźć znaczą ilość materiałów opisujących zagadnienia związane z szeroko pojętym planowaniem, które posłużą w niniejszym artykule jako podstawa do wyznaczenia drogi wiodącej pośród niezbędnych informacji i wiadomości, ku sednu wiedzy związanej w omawianym tematem. Ze względu na zawiły oraz obszerny zakres funkcji planowania połączony z rozmaitymi poziomami zarządzania przedsiębiorstwem, niniejsze opracowanie ma charakter poznawczy, mający na celu uporządkowanie rozmaitych informacji niezbędnych do samodzielnego przeprowadzania wskazanego procesu na każdym poziomie zarządzania. W niniejszym artykule czytelnicy mogą odnaleźć zarówno informacje dotyczące procesu planowania jako podstawowej funkcji zarządzania, jak i etapów planowania, aż po poziomy planowania w firmie. Równie istotna tematyka poruszona w niniejszym opracowaniu dotyczy możliwych warunków planowania i wynikających z nich konsekwencji podjętych decyzji dla przedsiębiorstw. Jednakże kluczowy nacisk został położony na przedstawienie i scharakteryzowanie zasad i celów planowania na poziomie strategicznym, ze względu na ich długofalowy charakter i zamierzenia, które dotyczą kierunku rozwoju całej organizacji. Poprzez wskazany sposób charakteryzowania procesu planowania, niniejszy artykuł może pełnić funkcję przewodnika dla czytelników, którzy mogą odnaleźć w nim zarówno poszczególne sposoby interpretowania omawianego procesu, jak również dostrzec holistyczny obraz planowanie w organizacji.
1. Planowanie jako jedna z funkcji zarządzania
Rozważając obszerną tematykę, jaką stanowi planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, niezbędnym jest rozpoczęcie zdobywania wiedzy od podstaw. Wskazane działanie ma na celu ukazanie czytelnikom poszczególnych etapów oraz zadań, jakie bezpośrednio łączą się z funkcjami planowania na poszczególnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego też, pierwszym tematem, któremu został poświęcony niniejszy artykuł, przedstawia i w skrótowy sposób funkcje zarządzania ze szczególnym uwypukleniem planowania oraz relacji, jakie tworzy ono z pozostałymi zadaniami. Wskazana poniżej klasyfikacja została stworzona przez Fayola, francuskiego inżyniera, który oparł swoją teorię na własnych doświadczeniach zawodowych i na stałe wpisała się ona w kanon fundamentalnych zasad nauki o zarządzaniu. Zgodnie z ową koncepcją wyróżniamy następujące funkcje zarządzania:
1) planowanie;
2) organizowanie,
3) kontrolowanie,
4) kierowania(motywowanie, przewodzenie)[1] .
Za opracowywanie, jak i implementację planów działania przedsiębiorstwa odpowiedzialni są zarówno menedżerowie, jak i szczebel najwyższego kierownictwa. Wskazane grupy pracowników powinny dokonywać decyzji dotyczących kierunków bieżącego działania, jak i rozwoju przedsiębiorstwa w długookresowej perspektywie. Powinni oni poszukiwać, selekcjonować i zbierać informacje niezbędne do tworzenia listy możliwych rozwiązań oraz podejmować decyzje, które stanowią możliwie jak najlepsze rozwiązanie dla przedsiębiorstwa. Po dokonaniu wskazanej decyzji kadra zarządzająca jest zobligowana do zaplanowania sposobu, w jaki należy osiągnąć zamierzony cel bądź cele. W zależności od zajmowanej pozycji w hierarchii organizacyjnej, horyzont planowania może być dłuższy bądź krótszy Menedżerowie niższego szczebla najczęściej są odpowiedzialni za planowanie działań w okresie nie dłuższym niż rok. Główny nacisk oraz odpowiedzialność w ich działaniach dotyczy planowania codziennych zadań i obowiązków, które powinny przełożyć się zapewnienie płynnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Menedżerowie średniego szczebla powinni koncentrować się na planowaniu działań w okresie od jednego roku, do pięciu lat funkcjonowania firmy. Natomiast najwyższe kierownictwo jest zobligowane do tworzenia planów przekraczających wskazany zakres czasowy.
Ze względu na związek planowania z czasem oraz turbulentnymi zmianami otoczenia, które wywierają wpływ na przedsiębiorstwa, obecnie omawiana funkcja jest niezmiernie istotna i powinna przebiegać w coraz szybszym tempie. To zmiany otoczenia są odpowiedzialne za pojawiające się szanse, wyzwania bądź zagrożenia dla dalszego funkcjonowania firmy. Jednakże to od umiejętności planowania oraz podejmowania decyzji będzie zależało, czy dane przedsiębiorstwo zareaguje odpowiednio na nowe sytuacje i umocni swoją pozycję dzięki wykorzystaniu pojawiających się szans, bądź przetrwa przy zminimalizowaniu strat trudny okres. Rozważając elementy funkcji zarządzania, jaką jest planowanie, należy również zwrócić szczególną uwagę na działania konkurencji i współzawodnictwo w sektorze, które przyczyniają się do wyznaczania coraz krótszych przedziałów czasowych na wykonanie poszczególnych działań. Sedno zrozumienia i zapanowania nad funkcją planowania w przedsiębiorstwie stanowi rozważanie jej w kontekście procesu. Oznacza to, że planowanie powinno odzwierciedlać nieustające działanie i podejmowanie decyzji, a nie tylko podejmowanie jednorazowych działań podzielnych ze względu na różnorodne szczeble zarządzania firmą. Należy pamiętać, że planowanie to regularna czynność wpisująca się w stały punkt zarządzania przedsiębiorstwem i obecna na każdym jego poziomie. Zakres planowania znacząco się różni na poszczególnych szczeblach zarządzania firmą, wskazana rozbieżność jest podyktowana odmiennym zakresem odpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa. Zgodnie z zaprezentowanymi w niniejszym opracowaniu informacjami, plany w przedsiębiorstwie są tworzona na pewien ściśle określony czas, jednakże nie oznacza to, że podczas wskazany okres plany nie są kontrolowane oraz weryfikowane. Ze względu na turbulentne zmiany napływające z otoczenia, wszelkie pozyskane, nowe informacje powinny być na bieżąco analizowane i na ich podstawie należy uaktualniać plany na każdym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem. Na podstawie przedstawionych informacji czytelnik może dostrzec kolejną fundamentalną cechę omawianej funkcji – planowanie nie powinno być sztywne i nienaruszalne, wprost przeciwnie – obecnie kluczowym trendem jest planowanie elastyczne. Wskazana cecha planowania jest obecnie niezbędna do zachowania płynności działań przedsiębiorstwa oraz możliwości reagowania na zachodzące w otoczeniu zewnętrznym zmiany. Warto również zwrócić uwagę na postrzeganie sporządzonych planów jako pewnego rodzaju sposób wyznaczenia dalszego kierunku działania, które w trakcie realizacji mogą ulec modyfikacji, a nie w kontekście ostatecznej oraz niezmiennej dyrektywy.
Kolejną funkcją zarządzania wymagającą omówienia jest organizowanie. Należy jednak zwrócić szczególną uwagę na sposób omawianych w niniejszym artykule funkcji zarządzania, który ukazuje poszczególne elementy jako następujące etapy wywodzące się z funkcji planowania. Również w przypadku stosowania funkcji organizowania, jej podstaw należy poszukiwać we wskazanej tematyce. Podejmowanie decyzji o podziale pracy, która ma zostać wykonana, jest niemożliwa bez przygotowania wcześniejszego planu działania z podziałem na odpowiednio dobrane grupy pracowników odpowiedzialne za dane zadania. Ze względu na połączenie wskazanych elementów pomiędzy funkcją planowania a organizowania, również i w tym przypadku cele organizowania znacząco się różnią w zależności od poziomu zarządzania oraz zakresu odpowiedzialności.
Na najwyższych szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem funkcja ta ma znacznie szersze zastosowanie i dotyczy decyzji obowiązujących w całej strukturze firmy. Niższe szczeble zarządzania natomiast koncentrują się na podziale zadań oraz rozdysponowaniu realizowanych przez przedsiębiorstwo projektów pośród grup i jednostek pracowników. Należy zwrócić uwagę, że wskazany podział odzwierciedla rozkład zagadnień przypisany do poszczególnych poziomów planowania w przedsiębiorstwie. W przypadku omawiania funkcji organizowania nie sposób jest się nie odnieść do zmian technologicznych, które zaszły w przeciągu ostatnich lat i znacząco wpłynęły na pełnienie i wykonywanie wskazanej funkcji w praktyce. W wyniku dostępności nowych technologii, obowiązki poszczególnych zawodów uległy zmianie i przegrupowały się. Rezultatem wskazanego rozwoju są również zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw, w której zatarły się granice, a tym samym stała się ona bardziej płynna. Dzięki nowym strukturom organizacyjnym firmy są w stanie szybciej i z większą elastycznością reagować na pojawiające się w otoczeniu zewnętrznym zmiany.
Kontrolowanie jako jedna z podstawowych funkcji zarządzania często w praktyce jest błędnie interpretowane. Odnosi się ono bowiem do funkcjonowania, a nie pełnienia ścisłego nadzoru nad poszczególnymi grupami oraz jednostkami. Również jak w przypadku omówienia funkcji organizowania podstaw oraz zadań omawianej funkcji należy upatrywać w omawianym procesie planowania. Kluczowym zadaniem kontrolowania jest porównanie faktycznego stanu wykonania zadania bądź zadań z jego stanem docelowym (czyli zaplanowanym). Poprzez dokonanie wskazanego porównania menedżerowie mogą podjąć niezbędne działania korygujące, jeżeli zaistniały odstępstwa od przyjętych zamierzeń. W ramach sprawowania funkcji kontroli powinno się rozpocząć owe działania od zapoznania wszystkich pracowników z celem bądź celami, do którego przedsiębiorstwo zmierza. Dzięki takiemu rozwiązaniu, świadomie wykonywane przez nich obowiązki będą przyczyniać się do osiągnięcia wspólnego zamierzenia lub zamierzeń.
Ze względu na fakt występowania zależności pomiędzy kontrolowaniem a funkcją planowania, również podział pełnienia wskazanej funkcji odnosi się do poszczególnych poziomów zarządzania i stopnia odpowiedzialności za funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Menedżerowie wszystkich szczebli są odpowiedzialni za sprawowanie kontroli, jednakże zakres tego obowiązku znacząco się różni. Na najwyższym szczeblu zarządzania firmą menedżerowie powinni koncentrować się na monitorowaniu kierunków działania przedsiębiorstwa, np. wypełnianiu strategii, poszukiwaniu nowych szans rozwoju firmy. Na niższych poziomach odpowiedzialność menedżerów jest mniejsza, dlatego też w przypadku wypełniania funkcji kontroli są oni zobligowani do monitorowania sposobu wykonywania codziennych czynności czy zadań, np. czy pojawiły się usterki w trakcie prac nad produktem, ile usterek wykryto. W przypadku wypełniania funkcji kontrolowania, tak jak przy pozostałych, omówionych funkcjach, im wyższy szczebel zarządzania w hierarchii organizacyjnej, tym szerszy jest jej zakres.
Kluczową cechą funkcji kontrolowania jest jej efektywność, w praktyce owe założenie o efektywnej kontroli oznacza przyjęcie do wiadomości braku możliwości kontroli wszelkich działań podjętych przez przedsiębiorstwo. Ze względu na wskazane już zmiany oraz ich tempo, które przekładają się na modyfikację stworzonych planów osoby odpowiedzialne za monitorowanie działań przedsiębiorstwa nie mają ani środków, ani dostępnego czasu, aby móc kontrolować wszelkie działania. Aby menedżer wywiązywał się z postawionych przed nim obowiązków, powinien wyznaczyć zakres, który będzie badał i kontrolował[2] . Dodatkowo powinien założyć akceptowalny poziom odstępstw od zaplanowanych norm. Dzięki wskazanym działaniom stanie się efektywnym pracownikiem, wywiązującym się z powierzonego zakresu funkcji zarządczych.
Ostatnią wymagającą omówienie funkcją zarządzania jest kierowanie. Jednakże zgodnie z nowym podejściem do zarządzania przedsiębiorstwem, wskazana funkcja została znacznie poszerzona. Obecnie odnosi się również do motywacji oraz przewodzenia. Przyczyn tych zmian należy upatrywać w przemianie warunków otoczenia oraz potrzeb wynikających z prowadzenia działalności gospodarczej. W literaturze przedmiotu można napotkać definiowanie wskazanego zadania jako „rządzenie”, jednakże w obecnych warunkach takowe stwierdzenie jest w zasadzie nie na miejscu. Z pewnością omawiana funkcja odzwierciedla bardzo szeroki zakres i w zależności od jakości jej wykonywania przez menedżerów, jaki i kierownictwa najwyższego szczebla będzie ona odzwierciedlona w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz możliwości osiągania zamierzonego celu lub celów. W przypadku zakresu odpowiedzialności, sprawowanie omawianej funkcji w firmie różni się ona tak, jak w przypadku pozostałych scharakteryzowanych już funkcji zarządzania. Najwyższy szczebel zarządzania przedsiębiorstwem ze względu na największy zakres odpowiedzialności przyjmuje obowiązek nadawania kierunku działania całej organizacji. Jednakże należy zwrócić uwagę, że wszyscy menedżerowie powinni dawać dobry przykład postępowania i rozumować oraz wypełniać ową funkcję wykorzystując narzędzia oraz techniki motywacji i przywództwa. Oznacza to w praktyce pełnienie roli doradczej oraz służenie pomocą podległemu personelowi. Dlatego też w obecnych realiach zarządzania przedsiębiorstwem kluczowym elementem omawianej funkcji jest motywowanie pracowników oraz pełnienie roli lidera dla zespołów bądź jednostek[3] . Miernikiem jakości wypełniania omawianej funkcji jest wkład w działalność firmy, jaki wypracowują poszczególne jednostki bądź grupy pod przewodnictwem danego menedżera. Ci, którzy rozumieją istotę omawianego zagadnienia, zazwyczaj prowadzą zespoły, które poprzez swoje działania przybliżają przedsiębiorstwo do osiągnięcia wyznaczonego celu bądź celów. Natomiast menedżerowie, którzy nie pojmują kierowania jako motywowania i inspirowania najczęściej doprowadzają do sytuacji, w której ich działy mają marginalny wkład w działalność przedsiębiorstwa, a powierzone pracownikom zadania traktowane są wyłącznie w formie zawodowego obowiązku. Ze względu na ścisły związek z motywowaniem, jak również i przewodzeniem funkcja ta obejmuje także zagadnienia skutecznej oraz sprawnej komunikacji zarówno we wnętrzu przedsiębiorstwa, jak i w środowisku zewnętrznym[4] .
Wskazane i omówione cztery fundamentalne funkcje zarządzania stanowią podstawę w prowadzeniu działalności gospodarczej. Ze względu na wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami spowodowane aktualną sytuacją gospodarczą do tradycyjnych funkcji często dodaje się: umiejętność inspirowania otoczenia – poprzez dawania dobrego przykładu, wzorca, np. kampanie społecznościowe; delegowanie uprawnień – dzielenie się odpowiedzialnością i autonomią pośród pracowników, które pozytywnie wpływają na możliwość wykazania się. Do zbioru nowych funkcji zarządzania zalicza się również: kreowanie przyjaznego środowiska pracy – stworzyć przestrzeń bezpieczną, otwartą, opartą na zaufaniu oraz kreatywną, która da możliwość rozwinięcia skrzydeł wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa oraz umiejętność zarządzania wiedzą i informacjami – zdolności efektywnej komunikacji i dzielenia się wiedzą[5] .
Jednakże należy pamiętać, że nie ma jednego stylu zarządzania, który sprawdzi się w każdych okolicznościach i zapewni przedsiębiorstwu sukces. Należy pamiętać, że pierwszą, fundamentalną funkcją zarządzania jest planowanie, którego założenia widoczne są w każdym następnym elemencie zarządzania. Wskazana funkcja, jest widoczna na każdym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem i stanowi postawę do dalszych rozważań oraz podejmowanych działań. Planowanie to przede wszystkim proces ciągły, który jest silnie powiązany z czasem. Dlatego też menedżerowie na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej powinni tworzyć plany, ale również modyfikować je, jeżeli zajedzie taka potrzeba – tak zwane planowanie elastyczne. Organizowanie odzwierciedla ustanowiony podział prac, niezbędnych do wykonania. Należy w tym miejscu zaznaczyć znaczący wpływ zmian technologicznych, które znalazły swoje odzwierciedlenie w sposobach oraz technikach pełnienia wskazanej funkcji zarządzania w praktyce. W ich wyniku doszło do zmian struktur organizacyjnych, które stały się bardziej płynne, aby móc reagować na wyzwania, zagrożenia oraz szanse napływające z zewnątrz firmy. Przy pełnieniu funkcji kontroli należy pamiętać o weryfikacji faktycznego stanu wykonywanego zadań lub zadań z jego stanem docelowym, określonym we wcześniejszym stadium – planie lub planach. Przy wypełnianiu funkcji kontroli, należy również oprzeć swoje zamierzenia o opisane w niniejszym opracowaniu założenia efektywnego kontrolowania. Ostatnią opisaną funkcją stanowi kierowanie rozumiane w kontekście motywowania, jak również i pełnienia roli lidera. Przy wypełnianiu wskazanej funkcji należy również pamiętać, że kierowanie obejmuje także zagadnienia związane z komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną.
2. Proces planowania
Zgodnie z zaprezentowanymi dotychczas informacjami w niniejszym opracowaniu, czytelnik może dostrzec już zarysowane podstawowe zadania, jakie proces planowania powinien spełniać w przedsiębiorstwie. Jednakże ze względu na wagę i zakres omawianej tematyki, warto jest szczegółowo przeanalizować zakres procesu planowania, czemu ma służyć wskazany fragment artykułu.
Oprócz przedstawionych już kluczowych zasad funkcji planowania, działanie to skupia się również na celach, czyli określonych rezultatach, które firma chce osiągnąć. Proces planowania można również interpretować jako systematyczną ramą odniesienia do ustanowionych zmierzeń i decydowania, w jaki sposób należy wskazane zamierzenia realizować. Proces ten prowadzi do opracowania oraz implementacji planu, czyli wyznaczenia działań, które należy realizować, aby osiągnąć wyznaczony cel bądź cele. Taka interpretacja procesu planowania wskazuje na jego podstawę przy projektowaniu pozostałych funkcji zarządzania w organizacji. Ze względu na systematyczność i ciągłość omawianego procesu zaleca się przedsiębiorstwu podjęcie następujących kroków[6] :
1) Zdefiniujcie cel/cele. Na typ etapie przedsiębiorstwo powinno w konkretny sposób określić pożądany rezultat lub rezultaty, aby mieć pełną kontrolę nad obranym kierunkiem rozwoju. Dodatkowo wskazane działania uwypuklą określony wynik końcowy, do którego firma zmierza. Formułowanie zamierzeń w sposób przejrzysty i konkretny pomoże również zdefiniować przedsiębiorstwu pozycję, na jakiej się znajduje na drodze do realizacji wskazanego celu lub celów.
2) Ustalcie, ile już osiągnęliście. Niezbędnym jest, aby przedsiębiorstwo dokonywało bieżącej oceny osiągnięć w zakresie pożądanego rezultatu bądź rezultatów. Działaniem, które może znacząco wspierać firmę na tym etapie, jest analiza silnych i słabych stron, które z jednej strony mogą wzmacniać przedsiębiorstwo w dążeniu do wyznaczonego kierunku, a z drugiej ograniczać.
3) Opracujcie przesłanki dotyczące warunków w przyszłości. Przedsiębiorstwo w procesie planowania powinno również zawrzeć informacje dotyczące przyszłych wydarzeń i na ich podstawie stworzyć alternatywne scenariusze możliwych zdarzeń. Wskazaną analizę warto rozszerzyć o analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, aby wiedzieć, jakie działania mogą pomóc, a jakie przeszkodzić na drodze do osiągnięcia zamierzonego celu bądź celów.
4) Przeanalizujcie rozmaite możliwości działania. Wybierzcie najlepsze z nich i zdecydujcie jak je wdrożyć. Na tym etapie przedsiębiorstwo powinno zestawić wszelkie możliwe działania i dokonać ich starannej ewaluacji. Po dokonaniu oceny, przedsiębiorstwo jest gotowe do podjęcia decyzji, które działania zaowocują szansą zdobycia wyznaczonego celu bądź celów za pomocą opracowania szczegółowego planu poszczególnych wybranych działań biznesowych.
5) Wdróżcie plan i ceńcie wyniki. Etap ten odwołuje się do podjęcia wyznaczonych działań biznesowych i monitorowania postępów na drodze prowadzącej do osiągnięcia określonego przez firmę efektu lub efektów. Sporządzony plan pozwala przedsiębiorstwu na dokonywanie bieżącej oceny pomiędzy stanem oczekiwanym, a obecnym i w przypadku pojawienia się nieprawidłowości wprowadzeniu działań korygujących.
Jednakże należy pamiętać, że obecne, złożone warunki niemalże nieustannie wywierają na przedsiębiorstwie presję ciągłego modyfikowania określonych ustaleń. Niezbędnym jest w tym miejscu podkreślenie specyfiki sprawowania funkcji planowania na każdym poziomie zarządzania w przedsiębiorstwie zgodnie z panującymi zmianami w otoczeniu zewnętrznym. Wskazane turbulentne zmiany wpływające na prowadzenie działań biznesowych przez firmę niemalże wymagają postrzegania planowania jako codziennego obowiązku, który należy wykonywać w okolicznościach stanowiących ambitne wyzwanie.
Ze względu na uwypuklone w niniejszym artykule znaczenia funkcji planowania oraz jego wpływu na wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem, należy również rozpatrzyć i omówić wskazaną tematykę oraz jej związek z podejmowaniem decyzji, rozwiązywaniem problemów, jak również powiązań z procesem kierowania. Zgodnie z literaturą przedmiotu planowanie może być również interpretowane jako podejmowanie decyzji[7] . W tej sytuacji wiąże się z wykorzystaniem dostępnych informacji do przygotowania oraz sporządzenia planów poruszających w swych treściach istotne problemy i szanse dla przedsiębiorstwa. Wskazany proces interpretowany jako podejmowanie decyzji składa się z pięciu, podstawowych kroków, do których można zaliczyć[8] :
1) Rozpoznanie i zdefiniowanie problemu. Wskazany pierwszy etap polega na zbieraniu informacji, ich analizie i selekcji. Pierwszym sygnałem, który informuje przedsiębiorstwo o konieczności rozpoczęcia omawianego kroku jest dostrzeżenie oznak problemu, sygnalizujących niedostateczną efektywność bądź pojawienie się szansy. Celem procesu planowania w tej sytuacji jest należyta ocena sytuacji, która powinna ustalić rzeczywisty problem, a nie wyłącznie obawy wynikające z jego pojawienia się. Na omawianym etapie często w praktyce mogą pojawić się trzy kluczowe trudności. Po pierwsze, menedżerowie koncentrują się na oznakach problemu, nie na jego przyczynach. Należy zwrócić w tym miejscu szczególną uwagę na fakt, że rozwiązanie wskazanej trudności wynika z początkowego jej zdefiniowania. Po drugie wskazaną sytuację problemową należy określić konkretnie, nie zbyt szeroko, ani zbyt wąsko. Poprawne formułowanie trudności powinno dać menedżerowi możliwie najszerszą gamę opcji planistycznych. Ostatnia pojawiająca się trudność dotyczy wyboru niewłaściwej trudności do rozwiązania. Menedżerowie powinni przede wszystkim określać i opracowywać plany dotyczące priorytetowych zagadnień, a w następnej kolejności skupiać swoją uwagę na mniej istotnych sytuacjach problemowych.
• Opracowanie i ocena możliwych kierunków działania. Po określeniu problemu przedsiębiorstwo powinno sformułować jedno lub kilka możliwych rozwiązań. Na wskazanym etapie podejmowania decyzji firma jest zobligowana do poszukiwania jak największej ilości niezbędnych informacji, analizy danych i rozpoznania argumentów przemawiających za oraz przeciwko wskazanym rozwiązaniom. Ważnym punktem jest dopuszczenie do omawianego procesu różnych grup pracowników, aby móc zebrać informacje przedstawiające różne oraz odmienne punkty widzenia oraz zwiększyć zaangażowanie. Jakość planów dalszego działania będzie odzwierciedlana mnogością oraz jakością opracowanym rozwiązaniom. W praktyce często wykorzystywaną metodą oceny na tym etapie jest analiza kosztów i korzyści. Wskazany sposób ma za zadanie porównać poniesione koszty oraz możliwe korzyści związane z danym rozwiązaniem. Korzyści, które powinny zaistnieć przy wyborze preferowanego rozwiązania muszą przewyższać poniesione przez przedsiębiorstwo koszty. W większości przypadków omówiona analiza w swoich wynikach przedstawia dane ilościowe, bardzo ważnym jest również zaprezentowanie danych jakościowych, aby stworzony obraz uwzględniał pełny zbiór analizowanych kryteriów. Poniżej zostały przedstawione przykładowe kryteria ewaluacji możliwości planistycznych przy stosowaniu opisanej metody:
• Korzyści: jakie korzyści wynikałaby z przyjęcia danej możliwości rozwiązania problemu bądź wykorzystania pojawiającej się szansy?
• Koszty: jakie są koszty implementacji danego rozwiązania? Jakie mogą być ujemne skutki niniejszego działania?
• Czas: W jakim czasie wskazane korzyści zostaną osiągnięte?
• Akceptacja: W jakim stopniu pracownicy odpowiedzialni za implementację oraz realizację danego rozwiązania będą je akceptować?
• Poprawność pod względem etycznym: W jakim stopniu wybrane rozwiązanie spełnia kryteria etyczne, zdaniem wszystkich grup interesariuszy?
2) Wybór preferowanego kierunku działania. W każdej sytuacji planistycznej należy ustalić dokładnie, w jaki sposób i kto będzie odpowiedzialny z podjęcie decyzji o wyborze dalszego kierunku działania. W niektórych przypadkach wskazanego wyboru dokonuje się na podstawie przedstawionej w niniejszym artykule analizie kosztów i korzyści, jednakże niekiedy należy wziąć pod rozwagę dodatkowe kryteria nieuwzględnione przez analizę. Po dokonaniu opracowania i ewaluacji poszczególnych opcji należy podjąć ostateczną decyzję, która będzie miała kluczowy wpływ na dalsze losy firmy. Zgodnie z teorią zarządzania w literaturze przedmiotu możemy dostrzec dwa główne modele podejmowania decyzji – model klasyczny oraz behawioralny[9] . Zgodnie z klasycznym modelem decyzji uważa się, że menedżer podejmując decyzję działa w warunkach pewności. Pracuje na klarownie zdefiniowanym problemie i posiada informacje o wszelkich możliwych kierunkach działania oraz ich konsekwencjach. W efekcie menedżer podejmuje decyzję optymalną, która przyniesie najlepsze rozwiązanie wskazanej sytuacji problemowej. Koncepcja klasyczna zakłada, że przy podejmowaniu decyzji menedżer ma dostęp do pełnej informacji, dlatego też jest modelem ściśle racjonalnym. Behawioryści krytykują założenia modelu klasycznego poprzez dostrzeżenie ograniczeń poznawczych rozumianych jako granice przetwarzania informacji przez człowieka. Wskazane granice uniemożliwiają menedżerom uzyskanie pełnej informacji, a tym samym niemożliwym staje się podjęcie całkowicie racjonalnej decyzji. Opisywana koncepcja zakłada, że człowiek działa jedynie w kategoriach tego, jak sam postrzega daną sytuację, dlatego posiada jedynie częściową wiedzę zarówno o możliwych kierunkach działania, jak i ich konsekwencjach. Wskazany model znajduje odzwierciedlenie w opisie procesu decyzyjnego w ramach dużego ryzyka i znacznej niepewności. Kluczowym źródłem błędów przy podejmowaniu decyzji na omawianym etapie planowania jest eskalacja zaangażowania. Jest to decyzja o kontynuowaniu wybranego działania pomimo swojej nieskuteczności. W przedstawionych warunkach wskazana sytuacja problemowa przerosła menedżera. Niezależnie od doboru modelu podejmowania decyzji na wskazanym etapie planowania, przedsiębiorstwo przed podjęciem ostatecznej decyzji powinno odnieść się do aspektów etycznych.
3) Wdrożenie zaplanowanego kierunku działania. Po przyjęciu danego kierunku dalszego postępowania, przedsiębiorstwo powinno przygotować się i wdrożyć plany działania. Na wskazanym etapie dochodzi do ostatecznej weryfikacji wyznaczonego kierunku i podjęciu działań zmierzających do rozwiązania określonego problemu. Kluczowe trudności, jakie mogą pojawić się na opisywanym etapie wynikają z braku pełnego zaangażowania nie tylko menedżerów, osób zarządzających przedsiębiorstwem, ale również i szerokiego grona pracowników.
4) Ocenę wyników. Proces planowania oraz podejmowania decyzji kończy się wraz z dokonaniem ewaluacji końcowej. Etap ten koncentruje się na porównaniu wyników osiągniętych z zaplanowanymi, jeżeli pojawią się znaczne rozbieżności przedsiębiorstwo może wprowadzić działania korygujące. Przy procesie ewaluacji należy zwrócić szczególną uwagę zarówno na pozytywne, jak i negatywne konsekwencje wskazanych działań. Jeżeli okaże się, że przyjęte rozwiązanie wydaje się nieodpowiednie, przedsiębiorstwo powinno powrócić do wcześniejszych etapów omawianego procesu, aby opracować nowy bądź zmodyfikować istniejący już plan działania.
Kolejny sposobem analizowania procesu planowania w przedsiębiorstwie jest odniesienie wskazanego procesu do możliwości rozwiązywania zaistniałych problemów. Menedżerowie opracowując i implementując plany na poszczególnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem, mogą napotkać wiele problemów. Ze względu na swoją strukturę, wskazane trudności mogą zostać usystematyzowane w następujący sposób [10]:
1) problemy o wyraźnej strukturze;
2) problemy pozbawione struktury;
3) problemy kryzysowe.
Ze względu na znaczne różnice w charakterze ich występowania podczas opracowywania planów oraz rozbieżnych metod ich rozwiązania, każda kategoria wskazanych sytuacji problemowych została przedstawiona odrębnie. Działanie to pomoże czytelnikom na sprawniejszą identyfikację pojawiającej się w przedsiębiorstwie sytuacji problemowej oraz dobrania odpowiednich metod reagowania.
Problemy o wyraźnej strukturze można scharakteryzować jako jednoznaczne, znane, powtarzające się i jednorodne pod względem ilości oraz jakości potrzebnych informacji do ich rozwiązania. Menedżerowie potrafią przewidzieć występowanie tej grupy problemów podczas regularnego wypełniania codziennych obowiązków, np. znaczna grupa omawianych sytuacji problemowych dotyczy aspektu zarządzani ludźmi w organizacji. Jednym z typowych problemów o wyraźnej strukturze mającym swoje odzwierciedlenie w praktyce dotyczy przydzielania pracowników do poszczególnych zespołów bądź wybranych projektów. Znając wskazaną zależność menedżerowie mogą z wyprzedzeniem zaplanować metodą rozwiązania wskazanych trudności. Analizowana grupa problemów, ze względu na rutynowość i regularność występowania oraz klarowną strukturę (czyli dokładnie wiadomo, w czym tkwi problem) może zostać rozwiązana za pomocą standardowych planów bądź zaprojektowanych z wyprzedzeniem reakcji. Wskazane rozwiązania noszą nazwę zaprogramowanych decyzji i odnoszą się do działań stworzonych na podstawie doświadczeń z przeszłości, mających zastosowanie przy bieżących trudnościach pojawiających się w przedsiębiorstwie[11] . Przykładem, który może wspomóc pełne zrozumienie wskazanego problemu dla branży kreatywnej brzmi następująco: za pomocą stworzenia planu dotyczącego ilości materiałów potrzebnych do stworzenia obrazów na dany czas, przedsiębiorstwo może automatycznie zamówić dostawę, gdy niezbędna ilość zasobów spadnie poniżej określonego poziomu. W tej sytuacji menedżer z wyprzedzeniem reaguje na możliwą sytuację problemową o wyraźnej strukturze – brak należytej ilości i jakości materiałów.
Druga, grupa trudności podczas realizacji procesu planowania odnosi się do problemów pozbawionych struktury. Wskazany zestaw trudności wiąże się z brakiem jednoznacznych i pełnych informacji, pojawiających się w nieoczekiwany sposób. Należy zwrócić uwagę, że w tym przypadku stworzone rozwiązania stanowią innowatorską metodą. Menedżerowie ze względu na chęć ich uniknięcia, przygotowują z wyprzedzeniem plany, mające na celu rozwiązanie problemów pozbawionych struktury. Nowe, nieznane problemy wymagają rozwiązań związanych z niezaprogramowanymi decyzjami, aby przedsiębiorstwo dostosowało plany i możliwe rozwiązania do konkretnej, niestandardowej sytuacji[12] . Przykładem, który pomoże czytelnikom w sposób klarowny zrozumieć charakterystykę omawianego problemu, brzmi następująco: agencja reklamowa A opracowała kampanię nowego produktu, jednakże zanim zdążyła wypuścić swój pomysł na rynek, agencja reklamowa B, która zajmowała się promocją konkurencyjnego produktu, wypuściła swoją kampanię reklamową jako pierwszą. Okazuje się, że pomysły na promocję obydwóch produktów były zbliżone. Agencja reklamowa A za pomocą analizy dostrzega: niemożliwość realizacji swojej kampanii – produkt przez nich promowany nie będzie widoczny na rynku, ograniczony czas na zrealizowanie nowego pomysłu oraz brak dodatkowych środków. W tej sytuacji agencja reklamowa A może za pomocą własnego pomysłu na promocję danego produktu, oraz stworzonego przez konkurencję rozwinąć funkcjonującą już reklamę, jednakże ukazującą produkty firmy, która jest ich zleceniodawcą. Wówczas agencja reklamowa A nie traci: czasu, nie poszukuje nowego pomysłu, nie traci środków finansowych oraz przedsiębiorstwa, który jest zleceniodawcą.
Skrajną sytuacją, która może wystąpić podczas funkcjonowania firmy ściśle powiązaną z procesem planowania oznacza występowanie problemów kryzysowych. Grupa tych trudności jest nieoczekiwana, a ich konsekwencje mogą doprowadzić firmę na skraj katastrofy. Możliwość rozwiązania wskazanej sytuacji zależy od szybkiego czasu reakcji menedżerów oraz stopnia trafności w ocenie przyczyn jego wystąpienia. Ze względu na turbulentne warunki otoczenia zewnętrznego, które silnie wpływają na warunki funkcjonowania przedsiębiorstw, menedżerowie powinni zdawać sobie sprawę z możliwości zaistnienia wskazanego problemu na każdym etapie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Najlepszą metodą przeciwdziałania jest wdrożenie sytemu informacyjnego oraz komunikacyjnego dla całej firmy, jak również opracowanie planu kryzysowego, z którym zaznajomieni są wszyscy pracownicy. Przykładem, który pomoże czytelnikom z branży kreatywnej w zilustrowaniu wskazanej sytuacji, brzmi następująco: w organizacji zajmującej się tworzeniem gier komputerowych na poziomie końcowej weryfikacji produktu dochodzi do awarii systemu, która uniemożliwia zakończenia fazy testowej. W tej sytuacji przedsiębiorstwo powinno skorzystać ze stworzonego wcześniej planu kryzysowego i np. rozpocząć pobieranie utraconych danych, odczytywanie kopii zapasowej bądź uruchomienia serwera zapasowego, aby móc zakończyć wskazany etap.
Na podstawie omówionych informacji, można dostrzec, że sytuacje problemowe o różnej skali i efektach mogą zaistnieć podczas realizacji przez przedsiębiorstwo poszczególnych projektów i zadań. Jednakże opracowanie planów odpowiadających danej sytuacji problemowej jest kluczowym rozwiązaniem dla dalszego funkcjonowania firmy przy jednoczesnym minimalizowaniu powstałych strat. Dlatego też przedsiębiorstwa powinny zwrócić szczególną uwagę i poświęć wystarczającą ilość czasu na opracowanie oraz implementację poszczególnych planów działania, ponieważ to od nich może zależeć dalsza przyszłość organizacji.
3. Warunki planowania
Ze względu na typologię możliwych warunków, w których przedsiębiorstwo powinno opracować plany oraz podejmować decyzje, można wyróżnić trzy następujące sytuacje[13] :
1) warunki pewności;
2) warunki ryzyka;
3) warunki niepewności.
W warunkach pewności przedsiębiorstwo ma do dyspozycji pełną informację o możliwych działaniach oraz ich poszczególnych konsekwencjach. Można powiedzieć, że wskazane warunki są idealne dla procesu planowania w firmie. Kluczowe wyzwanie, jakie pojawia się przy omówieniu wskazanego tematu, polega na przeprowadzeniu przez organizację szczegółowej analizy wybranych możliwości oraz ich rozwiązań. Jednakże należy pamiętać, że wskazana sytuacja jest warunkiem mocno teoretycznym i w praktyce biznesowej menedżerowie rzadko mają do czynienia z procesem planowania w warunkach pewności.
Warunki ryzyka cechuje brak dostępu do pełnej informacji zarówno w dziedzinie możliwych rozwiązań, jak ich efektów. Jednakże przedsiębiorstwo jest w stanie oszacować prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych konsekwencji. W praktyce menedżerowie często mają do czynienia z planowaniem oraz podejmowaniem decyzji we wskazanych warunkach. Natomiast w warunkach niepewności przedsiębiorstwo ma dostęp do znikomej informacji, która uniemożliwia określenie prawdopodobieństwa wystąpienia możliwych wyników. Na podstawie wskazanej typologii należy zaznaczyć, że wskazana sytuacja jest najtrudniejsza w dziedzinie określania oraz implementacji procesu planowania oraz podejmowania decyzji dla organizacji. Uwypuklona niepewność wywiera na menedżerach presję, aby działali w oparciu o zdobyte już doświadczenie, innowacyjność oraz kreatywność. W trakcie trwania omawianych warunków menedżerowie powinni również rozwiązywać pojawiające się sytuacje problemowe wykorzystując wyjątkowe, często nowatorskie drogi postępowania w porównaniu z obecnymi, które już są w przedsiębiorstwie stosowane. Należy zwrócić w tym miejscu szczególną uwagę na panujące warunki ekonomiczne, skrajnie konkurencyjne środowiska oraz postęp technologiczny, które to nieustanie zwiększają poziom niepewności, z jakim przedsiębiorstwa opracowujące plany na poszczególnych poziomach zarządzania strategicznego mają do czynienia. Rys. 1 ilustruje warunki planowania i podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie.
4. Poziomy planowania w przedsiębiorstwie
Ze względu na kompleksowość procesu zarządzania przedsiębiorstwem, aby wszystkie zadania, projekty i plany były realizowane w sposób poprawny, przybliżający organizację do osiągnięcia wyznaczonego celu lub celów, w przedsiębiorstwie występują różne poziomy zarządzania. Ze względu na wskazany podział, każdy poziom zarządzania odpowiada za inne aspekty funkcjonowania firmy oraz dotyczy odmiennego okresu czasu, również ze względu na ten podział wyróżniamy następujące procesy planowania[14] :
1) planowanie taktyczne;
2) planowanie operacyjne;
3) planowanie strategiczne.
Każdy z przedstawionych rodzajów planowanie został opisany ze szczególnym zwróceniem uwagi na poziom planowania strategicznego. Pierwszy rodzaj planowania, który został przedstawiony, dotyczy założeń i realizacji planów taktycznych, które w praktyce odnoszą się do wykonania części założeń planu strategicznego. Plan taktyczny oznacza zorganizowany szereg działań mających na celu doprowadzić do relacji planów strategicznych. Ze względu na zaznaczony podział można wnioskować, że poziom strategiczny odnosi się do kluczowych celów, misji i zasobów, podczas gdy poziom taktyczny koncentruje się na ludziach i działaniach przedsiębiorstwa. Dlatego też opracowanie planów taktycznych koncentruje się na: rozpoznaniu i zrozumieniu nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych, określeniu terminów i zasobów oraz na rozpoznaniu i określeniu dostępnych zasobów ludzkich. Rozwijając wskazane główne aspekty, na których skupia się przedsiębiorstwo opracowując plany taktyczne, należy również pamiętać o szeregu innych zmiennych, które również mają wpływ na kształtowanie się niniejszego procesu. Menedżerowie powinni pamiętać, że planowanie taktyczne odnosi się do szeregu planów taktycznych, które wynikają z szerszego założenia znajdującego swoje miejsce w planach strategicznych. Może dojść do sytuacji, w której plan taktyczny jest wyodrębniony, jednakże w zdecydowanej większości sytuacji należy on do planu strategicznego przedsiębiorstwa i powinien być z nim zgodny. Drugi wskazany kluczowy czynnik odnosi się do określenia zasobów. Podczas gdy strategia jest często formułowana na poziomie ogólnym, taktyka powinna dotyczyć konkretnych i poszczególnych zasobów i określonego przedziału czasowego. Strategia może zawierać informację dotyczące bycia liderem w danej branży lub na danym rynku rozumianym w aspekcie geograficznym, jednakże plan taktyczny powinien dokładanie określać, jakie działania powinny zostać podjęte w celu osiągnięcia danego zamierzenia przedsiębiorstwa. Trzecim kluczowym elementem, na którym opiera się plan taktyczne, są dostępne zasoby ludzkie. W praktyce oznacza to, że znaczna część czasu menedżerów zajmujących się tworzeniem omawianych planów powinna być przeznaczona na budowanie relacji oraz dokładne poznanie pracowników firmy. Dodatkowo menedżerowie zajmujący się planowaniem taktycznym powinni również wykazać się znajomością zarządzania informacją zarówno napływającą z wnętrza przedsiębiorstwa, jak i z jego otoczenia.
W odniesieniu do realizacji planów taktycznych wyróżniamy również cztery główne filary, należą do nich: ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu, pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów, obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracji działań, pozyskanie i rozdysponowanie zasobów i informacji oraz obserwacja bieżących przedsięwzięć podjętych w celu osiągnięcia ustanowionych zamierzeń. Omawiając proces planowania i realizacji planów taktycznych należy zwrócić szczególną uwagę na powodzenie omawianego procesu. Wskazane postępowanie może zakończyć się sukcesem, jeżeli zostanie poprawnie przeprowadzony. Z kolei pomyślna realizacja zależy od sposobu wykorzystania dostępnych zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych posunięć. Kombinacja wskazanych zmiennych stanowi gwarancję wykonania zamierzonych czynności w odpowiednim czasie. Właściwe wykonanie zamierzonego planu zależy od znacznej liczby czynników, jednakże wskazane cztery zmienne stawią fundament omawianego procesu. Menedżer jest zobligowany do ewaluacji wszystkich możliwych sposobów postępowania mając na uwadze cel bądź cele, jakie przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć. Następnie powinien upewnić się, że każda osoba decyzyjna ma dostęp do wszelkich potrzebnych informacji oraz zasobów niezbędnych do wykonania danego zadania. Działanie to jest szczególnie istotne, ponieważ eliminuje możliwość wystąpienia działań niespójnych w firmie. Dodatkowo menedżer powinien obserwować bieżące działania wynikające ze stworzonego planu, aby monitorować stan przedsiębiorstwa w stosunku do określonych celów. Obserwacje te odbywają się najczęściej przy użyciu bieżących systemów kontroli firmy.
Kolejnym poziomem planowania, który należy opisać odnosi się do planowania operacyjnego. Są one tworzone na podstawie planów taktycznych, a ich realizacja zakłada osiągnięcie celów operacyjnych. Na tej podstawie należy dostrzec, że plany operacyjne dotyczą węższego zakresu spraw i mają inny horyzont czasowy, aniżeli plany taktyczne i strategiczne. Ich opracowanie oraz implementacja należą do obowiązków menedżerów niższego szczebla. Na podstawie literatury przedmiotu można wyróżnić dwie podstawowe formy planów operacyjnych oraz poszczególne typy w ramach każdej z nich[15] . Podział ten wygląda następująco: plan jednorazowy, w którym wyróżniamy projekty i programy oraz plan ciągły, w którym wyróżniamy wytyczne polityki, standardowe procedury działań oraz przepisy i regulaminy. Omówienie poszczególnych rodzajów planów operacyjnych rozpocznie się od planów jednorazowych, które zawierają typy projektów i programów. Plany jednorazowe dotyczą opracowania i realizacji działań, które w przyszłości nie będą powtarzane. Najpopularniejsze formy planów jednorazowych to projekty i programy. Projekt jako typ planu jednorazowego dotyczy wąskiego zakresu działań. Może on funkcjonować zarówno jako samodzielny plan dla wybranego przez przedsiębiorstwo działania, ale może również stanowić część programu. W praktyce projekty najczęściej służą do wprowadzenia nowych produktów lub usług firmy – działania na zewnątrz bądź do wprowadzenia zmian, np. w systemie motywacyjnym pracowników – działanie wewnętrzne. Plan programu natomiast odnosi się do szerszego zakresu, na program mogą również składać się poszczególne projekty powiązane ze sobą. W praktyce programy stosowane są do wprowadzenia nowego asortymentu– działanie na zewnątrz bądź reorganizacji firmy – działania wewnętrzne.
Zgodnie z przedstawionymi informacjami, plany operacyjne zawierają w sobie plany jednorazowe, których typy zostały już omówione oraz plany ciągłe, które zostały opisane poniżej. Na podstawie zaprezentowanych informacji wiadomo, że plany jednorazowe dotyczą sytuacji, które nie powtórzą się w przyszłości, natomiast plany ciągłe dotyczą działań powtarzających się regularnie w określonym czasie. Wskazany rodzaj planów służy do poprawy efektywności poprzez standaryzację procesów decyzyjnych. Do zbioru fundamentalnych rodzajów omawianego poziomu planowania zalicza się wytyczne polityki, sztandarowe procedury działania oraz reguły i przepisy postępowania. Wytyczne polityki traktowane są w przedsiębiorstwie jako ogólne wskazówki, które określają reakcję przedsiębiorstwa na zaistniałą sytuację bądź problem. Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura postępowania. Zakres tego typu planów jest zdecydowanie bardziej szczegółowy w stosunku do wytycznych polityki i koncentruje się na opisie niezbędnych działań w określonych warunkach. Informacje, które również powinny być zawarte w niniejszym planie określają kroki działania podejmowane przez pracowników w konkretnych, również opisanych sytuacjach. Najwęższym rodzajem planów ciągłych stanowią przepisy i reguły postępowania. Zwierają one dokładnie sposób wykonania określonej drogi postępowania. W niektórych sytuacjach to właśnie określone dla przedsiębiorstwa reguły stanowią bezpośrednią podstawę do podejmowania decyzji. Analizując formę planów ciągłych, jaką są przepisy i reguły, warto zwrócić szczególną uwagę na ich ilość – zbyt dużo i zbyt szczegółowo opisane mogą nie stanowić dla przedsiębiorstwa bazy do podejmowania decyzji, a jedynie trudność. Pod wieloma względami przepisy i reguły oraz standardowe procedury postępowania są zbliżone. Należy jednak pamiętać, że te pierwsze koncentrują się na jednego typu działaniach wykonywanych przez firmę, a standardowe procedury postępowania opisują kolejność podejmowania działań przez organizację. Aby wskazany podział został na stałe utrwalony w umysłach czytelników, należy przyjrzeć się tabeli 1., która ilustruje podział oraz typy planów operacyjnych.
Tabela 1. Rodzaje planów operacyjnych
|
Formy planów operacyjnych |
Typy planów operacyjnych |
|
Plan jednorazowy |
· projekt · program. |
|
Plan ciągły |
· wytyczne polityki · standardowa procedura działania · przepisy i regulaminy |
Ostatnim poziomem planowania, który wymaga szczegółowego omówienia, jest planowanie strategiczne. Wskazane planowanie strategiczne stanowi proces wyboru fundamentalnych celów przedsiębiorstwa, ustalenie polityki działań i programów niezbędnych do realizacji poszczególnych zadań za pomocą osiągania określonych zamierzeń oraz doboru sposobów niezbędnych do zapewnienia implementacji polityki organizacji wraz z programami strategicznymi. Tak obszerny opis planowania strategicznego można streścić za pomocą następującej definicji: Strategiczne planowanie jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji[16] .Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że w literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele różnych pojęć określających wskazany poziom planowania, jak i jego definicji. Jednakże istnieje zgoda co do pięciu podstawowych cech planowania strategicznego, do których zalicza się[17] :
1) Podstawowe zagadnienia. Planowanie strategiczne powinno udzielać odpowiedzi na pytania: Czym zajmuje się przedsiębiorstwo?, A czym przedsiębiorstwo planuje zajmować się w przyszłości? Kim są klienci firmy?
2) Ramy dla codziennych decyzji. Ze względu na swój zakres, omawiany poziom planowania tworzy ramy dla planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę do podejmowania decyzji.
3) Długoterminowa perspektywa. Ma ona wpływ na działalność przedsiębiorstwa w dłuższym okresie czasu niż inne poziomy planowania.
4) Koncentracja energii i zasobów. Planowanie strategiczne powinno wspierać koncentrację energii twórczej oraz zasobów na kluczowych celach i zamierzeniach przedsiębiorstwa.
5) Zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Planowanie strategiczne stanowi obowiązek osób zarządzających przedsiębiorstwem. Wskazany horyzont zarządzania firmą jako jedyny może uwzględnić wszelkie aspekty organizacyjne, a aktywna postawa najwyższego kierownictwa przyczyni się do zaangażowania na niższych szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem.
Należy również pamiętać, że ze względu na długoterminową perspektywę, korzyści z prowadzenia planowania strategicznego będą widoczne dla firmy dopiero po pewnym czasie. Natomiast ze względu na włączenie ram działalności organizacji oraz wszelkich perspektyw rozwoju do procesu planowania strategicznego, wskazane korzyści mogą wpłynąć na funkcjonowanie całej firmy od wewnątrz oraz przyczynić się do szybszego reagowania na zmiany napływające z otoczenia. Należy zauważyć, że w zależności od przedsiębiorstwa proces planowania strategicznego może się znacząco różnić pod względem nakładów czasu, nakładów finansowych, kompletności, stosowanych metod oraz stopnia sformalizowania. Nie zawsze istnieje potrzeba tworzenia sformalizowanych planów strategicznych, zwłaszcza w małych firmach, które mogą nie być w posiadaniu wystarczających zasobów potrzebnych od rozpoczęcia prac nad obszernym, sformalizowanym procesem planowania strategicznego. Inną przeszkodą mającą znaczny wpływ na brak sformalizowanego planu strategicznego może być niechęć i brak zaangażowania naczelnego kierownictwa firmy. Jednakże omawiany proces może przyjąć również formę nieformalną i dopóki spełnia ona podstawowe kryteria i przynosić korzyść przedsiębiorstwu, nie ma potrzeby dążyć do zmian w tej dziedzinie. Należy pamiętać, że planowanie strategiczne zapewnia konsekwentne i nieprzerwane ukierunkowanie działalności firmy na dążenie do opracowanych oraz określonych celów. Za pomocą metod planowania strategicznego menedżerowie wyznaczają klarownie zdefiniowane zadania, jak również metody ich wykonania. Ponadto jedną z kluczowych korzyści planowania jest możliwość przewidzenia sytuacji problemowych, które również mogą wystąpić na omawianym poziomie planowania. Planowanie strategiczne jest również przydatnym narzędziem ułatwiającym menedżerom dostrzeżenie szans oraz dokonania wyboru najkorzystniejszego dla dalszego rozwoju firmy. Szczegółowa analiza strategiczna dostarcza menedżerom znacznej ilości informacji niezbędnych do podejmowania trafnych decyzji dotyczących dalszych losów przedsiębiorstwa. Jedną z głównych zalet opracowania oraz implementacji planowania strategicznego jest minimalizacja popełnionych błędów, ponieważ wyznaczone i określone cele, zadania oraz strategie są starannie analizowane. Jednakże, z drugiej strony planowanie strategiczne nie jest wolne od wad. Jedną z fundamentalnych wad sformalizowanego planowania strategicznego jest niebezpieczeństwo powstania nieadekwatnego rozmiaru biurokracji planistów, która może stracić styczność z rzeczywistą działalności biznesową przedsiębiorstwa oraz otoczeniem zewnętrznym firmy. Równie istotną słabą stroną sformalizowanego planowania strategicznego mogą stanowić wysokie koszty oraz poniesione nakłady, których zwrot może nastąpić dopiero w długofalowej perspektywie. Kolejną wadą zarządzania strategicznego może być ograniczenie przedsiębiorstwa wyłącznie do zbioru decyzji najbardziej racjonalnych, jednakże pozbawionych ryzyka. Menedżerowie rozwijają tylko te strategie, które wytrzymają próbę szczegółowej analizy, przez co mogą pominąć atrakcyjną szansę, charakteryzującą się znaczną niepewnością i ryzykiem. Reasumując, proces planowania strategicznego obejmuje ramy organizacyjne całego przedsiębiorstwa i ukierunkowuje jego działania oraz zadania na określone cele. Jednakże omawiany proces nie jest wolny od słabych stron. Należy jednak postrzegać go jako proces ciągłego uczenia i doskonalenia siebie. Z czasem członkowie organizacji zdobywają wiedzę zarówno o zdolnościach przedsiębiorstwa, jak i jego ograniczeniach, o zagrożeniach i szansach stwarzanych przez otoczenie, a także o technikach planowania. W miarę rozwijania umiejętności planowania strategicznego jego opracowania i implementacji sam plan może przyjąć postać bardziej sformalizowaną i wyrafinowaną.
5. Analiza korzyści i barier wynikających z planowania
Podsumowując część poświęconą procesowi planowania w przedsiębiorstwie warto wykonać analizę korzyści, ale również i barier, które mają wpływ na firmę, a są rezultatem omawianego procesu. Wskazane działanie ma za zadanie z jednej strony podkreślić szeroką gamę opcji zawierających się w ramach wskazanego tematu, z drugiej zaś ukaże jego znaczenie, zakres oraz wagę. Wykonana analiza przedstawia holistycznie proces planowania, jednakże wśród rozważań znajdują się odwołania do tworzenia poszczególnych planów w zależności od poziomu zarządzania przedsiębiorstwem, aby uwypuklić możliwe do wystąpienia sytuacje. Jedną z kluczowych barier pojawiających się przy opracowaniu oraz implementacji procesu planowania jest niewłaściwe określenie celów. Szczególnie istotny wpływ wskazanej słabej strony omawianego tematu, należy upatrywać podczas ustalania celów na poziomie planowania strategicznego, ponieważ na podstawie opracowania założeń na tym etapie w przedsiębiorstwie, tworzone są również zarysy planów taktycznych oraz operacyjnych. Przy niewłaściwym określeniu celów strategicznych, firma może przenosić ten błąd na pozostałe poziomy planowania. Wskazane niewłaściwe cele można definiować różnorodnie jednakże do zbioru najistotniejszych należą: brak trafności i kompletności, brak możliwości ich realizacji, skupienie się wyłącznie na miernikach ilościowych, a pomijanie jakościowych. Brak kompletności i trafność przy określaniu celów oznacza, że przedsiębiorstwo może nie znać swojego kierunku działania. Wskazana bariera również może przełożyć się na trudność przy podejmowaniu decyzji przez firmę. Ustanowienie celów nieosiągalnych może przyczynić się do utraty motywacji i inspiracji przez pracowników. Wybór wyłącznie celów, które mogą zostać zweryfikowane ilościowo z pewnością zweryfikuje sferę finansową przedsiębiorstwa, jednakże rozwój i zadowolenie pracowników, trudno jest ująć wskazaną miarą, w takiej sytuacji wymagane jest włączenie wskaźników jakościowych.
Niewłaściwy system nagradzania stanowi również istotną barierę mającą znaczący wpływ na ustalenie celów oraz przebieg procesu planowania. Wskazana przeszkoda może ujawnić się w przedsiębiorstwie, gdy kładzie ono zbyt duży nacisk na osiąganie krótkookresowych rezultatów. W takiej sytuacji menedżerowie mogą przeoczyć trudności i szanse długookresowe, aby wykazać się i zwiększyć zysk firmy w krótkim okresie czasu. We wskazanej barierze ukryty jest jeszcze jeden niezwykle delikatny aspekt związany z poziomem motywacji oraz poczuciem tożsamości z organizacją. Pracownik zajmujący się programem, w którym znajduje się wiele zadań określonych w długiej perspektywie czasu, w krótkim okresie nie posiada znaczących wyników swojej pracy, jednakże nie oznacza to, że nie przynosi ona korzyści, w tym również korzyści finansowych dla przedsiębiorstwa. Organizacja biorąca po uwagę jedynie krótkookresowe wyniki, nie doceni wskazanego pracownika, w takiej sytuacji poziom jego motywacji oraz chęci działania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa może znacząco się obniżyć. Dlatego też firma tworząc i implementując plany powinna zwrócić szczególną uwagę na działania zarówno krótkookresowe, jak i długookresowe i do każdego z nich dostosować inne narzędzia motywacji pracowników.
Kolejną przeszkodą, na którą należy zwrócić uwagę jest dynamiczne i złożone otoczenie, w którym firmy działają. Wskazane obecnie zmiany, a w szczególności ich tempo, znacząco wpływają na określanie celów oraz planów działania. Postęp techniczny, innowacyjności oraz wzmożona konkurencyjność mogą znacząco utrudniać organizacji poprawną ocenę pojawiających się zarówno szans, jak i zagrożeń.
Inną barierą wpływającą na zniekształcenia w procesie ustalenia i wdrożenia planów jest niechęć do wyznaczania celów. Przyczyną wskazanego problemu może być brak wiary w sukces zarówno swój, jak i podległych kierownictwu jednostek. Inną przyczyną może być strach przed niepowodzeniem oraz poczucie odpowiedzialności za niewykonanie ustalonych zamierzeń. Podstaw wskazanej sytuacji można również poszukiwać w braku zaangażowania za dalsze losy i rozwój przedsiębiorstwa. Jeśli cel zostanie wyznaczony konkretnie, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w określonym czasie, bez trudu możliwa stanie się jego weryfikacja. Omawiane działania mogą wynikać zarówno ze świadomego, jak i nieświadomego podejścia menedżerów do unikania odpowiedzialności, jednakże zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku opisane działania będą skutkować hamowaniem i ograniczaniem działań planistycznych przedsiębiorstwa.
Opór wobec zmian stanowi również jedną z fundamentalnych barier planowania. Już z samej istocie omawianego procesu wiadomo, że będzie się on pojawiać, co z góry może nastawiać część kadry przeciwko opracowaniu i wdrożeniu planów. Przyczyn wskazanego oporu przed zmianą jest bardzo wiele, jednakże do zbioru podstawowych należą:
1) lęk przed nieznanym;
2) brak zrozumienia;
3) konieczność rezygnacji z przyzwyczajeń – odczuwanie stresu, dyskomfortu;
4) utrata kontroli – czyli poczucie, że coś robione pracownikowi, a nie przez pracownika lub z pracownikiem;
5) utrata wiary w siebie – świadomość braku możliwości wykonywania obowiązków w nowej rzeczywistości;
6) poczucie zagubienia – błędnie wybrany czas, za dużo informacji bądź brak informacji, zbyt szybko prowadzone zmiany;
7) przeciążenie pracą – brak energii, zaangażowania i chęci do aktywnego wkładu we wprowadzenie zmiany;
8) deprecjacja – poczucie mniejszej wartości pracownika i/lub wykonywanej pracy w nowej sytuacji;
9) brak celu – niedostrzeganie powodu i/lub nie zrozumienie korzyści, jakie zmiana ma przynieść;
10) sprzeczne zaangażowanie – podświadome dążenie do ukrytego własnego celu sprzecznego z deklarowanymi chęciami.
Menedżerowie mają możliwość reagowania i niwelowania oporu przed zmianą wśród pracowników. Kroki, które należy podjąć w omawianej sytuacji, to przede wszystkim jasne określenie celu wprowadzanej zmiany oraz identyfikacja oporu. W następnej kolejności należy zrozumieć prawdziwe przyczyny oporu i dobrać odpowiednie podejście do jego zniwelowania (w tym przypadku istnieje również mnogość stosowanych podejść, należy jednak pamiętać, że wybrane podejście powinno być zgodne z określoną strategią wprowadzenia zmian w przedsiębiorstwie). Etapami wieńczącymi występowanie oporu są monitorowanie zmiany i jej stabilizacja w środowisku firmy. Należy zwrócić w tym miejscu uwagę, że aby móc stosować w praktyce narzędzia i techniki zarządzania zmianą, czytelnik powinien odwołać się do literatury specjalistycznej dotyczącej omawianego tematu.
Ostatnim typem barier wpływających negatywnie na proces planowania w przedsiębiorstwie są wszelkiego rodzaju ograniczenia. Zbiór omawianych ograniczeń jest niezwykle szeroki i z jednej strony wskazane obostrzenia utrzymują firmę w określonych ramach, jednakże z drugiej niedobór zasobów, restrykcje polityczne oraz silna konkurencja mogą znacząco wpływać na hamowanie omawianego procesu. Czynnikiem ograniczającym jest również czas, a skuteczne planowanie wymaga zarówno nakładów czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie i wagę.
W przedsiębiorstwie istnieje możliwość przezwyciężenia wskazanych barier, aby omawiany proces mógł zostać przeprowadzony i zakończony sukcesem. Tak jak w przypadku omawianych przeszkód, tak i w przypadku ich przezwyciężenia pierwszym krokiem, jaki należy podjąć, jest ich identyfikacja i zrozumienie. Pierwsza omawiana korzyść dotyczy zrozumienia celów i planów. Jedną z najlepszych metod ułatwienia procesu wyznaczania celów oraz planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zadań i założeń. Przedsiębiorstwo powinno również wiedzieć, że istnieją granice skutecznego ustalania zamierzeń i ich planowania. Omawiany proces nie służy do rozwiązywania wszelkich problemów firmy, a jego wdrożenie nie oznacza z góry osiągnięcia przez organizację sukcesu. Analizując proces planowania należy pamiętać o jego kluczowych cech, np. elastyczności. Ze względu na omówione w niniejszym opracowaniu turbulentne zmiany otoczenia, firmy powinny pamiętać o nieustannej weryfikacji zamierzeń, o realnych możliwościach oraz nieustannym monitorowaniu stworzonych planów.
Komunikacja oraz zaangażowanie to również jedna z metod przezwyciężenia omówionych barier. Pomimo iż pewna część planowania odbywa się wyłącznie na najwyższych szczeblach zarządzania, to określone cele oraz plany muszą zostać zakomunikowane wszystkim członków przedsiębiorstwa. Wszyscy uczestnicy omawianego procesu powinni znać i rozumieć nadrzędną strategię organizacji oraz znać sposób przełożenia jej na plany taktyczne i operacyjne, aby wskazana strategia firmy była spójna i dążyła do wspólnych zamierzeń. Równie istotnym czynnikiem jest udział wszystkich pracowników odpowiedzialnych za procesy planowania od samego początku ich określania i weryfikacji. Wskazana grupa pracowników jest w posiadaniu niezwykle cennych dla dalszego funkcjonowania firmy informacji, których wdrożenie stanowi niezbędny element przygotowania oraz implementacji skutecznych planów. W omawianym przypadku należy pamiętać jeszcze o aspekcie motywacji – pracownicy, którzy biorą czynny udział w opracowaniu planu, czują z nim silniejszą wieź, dostrzegają możliwość wprowadzenia zmian, a wskazane poszczególne działania mogą przełożyć się na sprawną realizację całości opracowanych planów.
Spójność i aktualizacja celów należą również do zbioru najcenniejszych wskazówek wpływających na pokonanie omówionych już barier. Jednym z kluczowych zdań planowania jest zapewnienie harmonii zarówno pomiędzy pionowymi, jak i poziomymi celami. Spójność pozioma oznacza potrzebę określenia niesprzecznych zamierzeń w przekroju całego przedsiębiorstwa. A spójność pionowa wiąże się z uzgodnieniem celów na różnych poziomach planowania – strategicznym, taktycznym oraz operacyjnym. Przy określaniu zamierzeń przedsiębiorstwo powinno pamiętać, że zarówno plany, jak i cele są procesami dynamicznymi, na których kształt ma wiele czynników, w tym również czynniki zewnętrzne, dlatego też należy poddawać je regularnym przeglądom i w przypadku pojawienia się znacznych odchyleń również aktualizować.
Ostatnim sposobem, który może mieć wpływ na przezwyciężenie omówionych barier, stanowi skuteczny system nagradzania. Pracowników, którzy aktywnie uczestniczą zarówno w procesach określania i ustanawiania planów i celów oraz w ich pomyślnej realizacji należy się wynagrodzenie. Wskazane wynagrodzenie ma bardzo silne powiązanie z poziomem motywacji pracowników. Należy również pamiętać, że niepowodzenie podczas realizacji ustanowionych celów może stanowić rezultat czynników znajdujących się poza możliwościami wpływu danego pracownika bądź grupy pracowników realizujących zadanie lub program. Dlatego też przedsiębiorstwo powinno dopilnować, aby pracownicy wiedzieli, że nieosiągnięcie zamierzonego celu nie zawsze musi wiązać się z sankcjami.
Aby czytelnicy mogli lepiej przyswoić wskazane bariery oraz sposoby ich przezwyciężenia, mogą zapoznać się z poniższą tabelą, podsumowującą opisane zagadnienia.
Tabela 2. Bariery w określaniu celów i barier
|
Kluczowe bariery |
Możliwe działania przezwyciężania barier |
|
·określenie niewłaściwych celów (zbyt mało szczegółowych, nieosiągalnych, zawierających wyłącznie wskaźniki ilościowe, brak spójności pomiędzy celami na poziomie: strategicznym, operacyjnym, taktycznym |
·identyfikacja i zrozumienie znaczenia celów i planów (elastyczne planowanie, wzajemna komunikacja, współpraca) |
|
·niewłaściwy system nagradzania (kluczowy nacisk na osiąganie celów krótkookresowych) |
·skuteczny system nagradzania (nagradzanie zarówno za aktywną postawę podczas opracowania, jak i realizacji planów, świadomość nieosiągnięcia celu z przyczyn niezależnych nie wiąże się z sankcją) |
|
·dynamiczne i złożone otoczenie (zmiany otoczenia zewnętrznego mogą determinować funkcjonowanie przedsiębiorstwa) |
·spójność i aktualizacji (regularny przegląd określonych planów i weryfikacja zamierzeń w stosunku do bieżącej sytuacji |
|
·niechęć do ustalania celów (przyczyny: brak wiary w sukces, obawa przed niepowodzeniem i zbyt dużym poziomem odpowiedzialności) |
·komunikacja i zaangażowanie (włączenie do procesu planowania wszystkich pracowników, którzy ustalony plan będą wykonywać, co zwiększy identyfikację z przydzielonymi zadaniami) |
|
·opór wobec zmian (strach przed nowymi aspektami pracy) |
·przezwyciężenie oporu wobec zmian (określenie celu zmiany, identyfikacja i zrozumienie oporu, dobór odpowiedniego podejścia dostosowanego do strategii, monitorowanie i stabilizacja zmiany) |
|
·ograniczenia |
·przygotowanie potrzebach zasobów przed rozpoczęciem opracowywania planów |
Ostatnia część niniejszego opracowania poświęcona została gruntownemu podsumowaniu, aby osoby działające w branży kreatywnej oraz zastanawiające się nad rozpoczęciem własnej działalności gospodarczej w tej branży mogły dostrzec wagę, zakres i zasięg omawianego temu. Obecnie organizacje funkcjonują w niezwykle wymagającym otoczeniu, które niemalże narzuca im konieczność szybkiego reagowania, co więcej – nacisk może ujawnić się również w ich wnętrzu poprzez zwiększenie efektywności firmy. Wzmożona konkurencyjność, innowacyjne technologie, niepewność, koszty pracy i kapitału to jedynie cześć aspektów zewnętrznych, które determinują działania przedsiębiorstwa. Z drugiej zaś strony warunki wewnętrzne, do których zaliczyć można: dążenie przez firmę do osiągnięcia sprawności operacyjnej, nowe struktury, różnorodność pracowników i związane z tym odmienne, nowe wyzwania stojące przed menedżerami. Wszystkie wskazane warunki zewnętrzne, i jak i wewnętrzne uwypuklają potrzebę planowania. W opisanych warunkach to właśnie omawiany proces może być źródłem znacznej przewagi z punktu widzenia efektywności firmy, jak i ścieżki kariery osób w niej pracujących. Opracowanie planu i jego realizacja wpływa na zwiększoną koncentrację zarówno w kontekście przedsiębiorstwa, jak i pracownika. Firma skoncentrowana na osiąganiu założeń poprzez określony plan działania zna swoje mocne strony, rozumie potrzeby swoich klientów i potrafi je zaspokajać. Natomiast skoncentrowany pracownik wie, jakie cele jego działania mają za zadanie osiągnąć. Elastyczne przedsiębiorstwo rozumie potrzebę zmian oraz dostosowania się do nowych warunków i okoliczności, a tym samy skupia się na działaniach przyszłościowych. Pracownik elastyczny potrafi dostrzec i zrozumieć zarówno sytuacje problemowe, wymagające rozwiązania, jak i pojawiające się szanse, które należy wykorzystać.
Kolejną istotną zaletą planowania jest nastawienie na działanie. Wskazany stosunek powoduje, że zarówno pracownicy jak i całe przedsiębiorstwo w większym stopniu dążą do osiągania wyników – nastawienie na efektywność oraz zagadnienia priorytetowe. Dodatkowo zarówno pracownicy, jak i firma dążą do uzyskania przewagi, co zapewnia lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów oraz otwartość i gotowość na zamiany. Planowanie pomaga uniknąć pułapek samozadowolenia, w której pracownicy poddają się bieżącemu nurtowi wydarzeń i koncertują wyłącznie na celach krótkookresowych. Omawiany temat traktuje przyszłość firmy w kategorii celu działania oraz wskazuje na potrzebę podejmowania decyzji zanim pojawią się różne okoliczności zewnętrzne.
Proces planowania wpływa pozytywnie również na koordynację działań oraz grup pracowników. Poszczególne jednostki, grupy jak i podsystemy w firmie dążą do osiągnięcia rozmaitych celów i zadań. Podejmowane przez nich działania powinny łącznie być zgodne i reprezentować wdrożoną strategię przedsiębiorstwa. Dzięki procesowi planowania firma jest w stanie ustanowić hierarchię celów, w której zamierzenia na poszczególnych poziomach są ze sobą powiązane. Cele ustanowione na wyższych szczeblach zarządzania mogą być traktowane jako wyniki bezpośrednio łączące się z zmierzeniami poczynionymi na niższych szczeblach jako środki do ich osiągnięcia.
Planowanie jako jedna z funkcji zarządzania łączy się z funkcją kontroli. Tym samy tworzy środowisko jej sprawowania poprzez definiowanie celów w kontekście pożądanych wyników i określa konkretne działania, które powinny przybliżyć firmę do osiągnięcia ustalonych zamierzeń. Jeżeli uzyskane przez przedsiębiorstwo wyniki znacząco odbiegają od założonych rezultatów, dzięki funkcji planowania organizacja ma możliwość wprowadzenia planów korygujących. Wskazane działanie jest możliwe wyłącznie, gdy wprowadzone plany są nieustanie monitorowane przez organizację.
Dodatkowy atut, który ma swoją podstawę w procesie planowania to gospodarowanie czasem. Zdecydowana większość pracowników ma trudności związane z dostosowaniem czasu do liczby obowiązków i zadań, które powinni wykonać. Ze względu na znaczną ilość informacji, rosnące wymagania oraz zakres obowiązków, które docierają do pracownika w warunkach zakłóceń, kryzysu bądź nieoczekiwanych zdarzeń, wyłącznie skuteczny plan jest w stanie zaaranżować wykonywanie powierzonych obowiązków zgodnie z ustalonymi priorytetami.
Na podstawie przedstawionych informacji w niniejszym opracowaniu można dostrzec, że proces planowania na wszystkich poziomach jest niezwykle przydatnym narzędziem, który bezpośrednio może przynieść wiele korzyści przedsiębiorstwu. Zestawiając bariery oraz korzyści wynikające z omawianego tematu, należy dostrzec, że wskazane trudności firma jest w stanie przezwyciężyć używając prostych metod, które nie zakłócą jej funkcjonowania.
Proces planowania obejmuje niezwykle wiele zagadnień i przybiera odmienny kształt w zależności od pełnionej roli oraz poziomu zarządzania. Ze względu na turbulentne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa, jak i warunki zmieniające się w jego wnętrzu, proces planowania nabiera coraz większego znaczenia. Określenie w konkretnym czasie kluczowych celów i zadań oraz ustalenie metod ich realizacji tworzy podstawowe ramy, w których powinny znaleźć się planowane zamierzenia na niższych szczeblach. Należy zwrócić również uwagę, że opracowywane plany na odmiennych poziomach zarządzania firmą są ze sobą ściśle powiązane, poprzez co stanowią metodę osiągania celów ustanowionych na poziomie strategicznym. Jeżeli zabraknie wskazanej spójności, przedsiębiorstwo nie będzie znało obranego kierunku rozwoju, a poszczególne działania mogą wyłącznie potęgować panujący w jej wnętrzu chaos. Podejmując się zadania, jakim jest tworzenie planów w przedsiębiorstwie, należy mieć świadomość wskazanych zmian, które również ze względu na branżę mogą pojawiać się szybciej lub wolniej. Ze względu na szybki i nieustanny rozwój branży kreatywnej modyfikacje planów na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem oraz tworzenie planów korygujących powinny stać się niemalże codziennym obowiązkiem firm w niej funkcjonującej. Należy również pamiętać, że od jakości przygotowanych planów zależy spójność opracowanej strategii, a także szybkość reakcji na pojawiające się zmiany, które mogę przybrać formę zarówno zagrożenia jak i szansy.
Ze względu na zakres należy również rozróżniać realizację zmierzeń krótko- oraz długookresowych. Ich wartościowanie w przedsiębiorstwie ma szczególne znaczenie na kształtowanie się poziomu motywacji i utożsamiania się z losami firmy przez pracowników.
Należy również pamiętać, że podczas procesu planowania może zaistnieć wiele sytuacji problemowych oraz barier, które utrudniają opracowanie oraz implementację planów, jednakże przedsiębiorstwo przygotowując się do rozpoczęcia omawianego procesu ma możliwość przygotowania się na nie wcześniej i korzystając z prostych metod wskazany opór eliminować. Jednakże wdrożone, realizowane i monitorowane plany mogą przyczynić się do wystąpienia znacznej liczby korzyści zarówno w sferze finansowej, jak i niematerialnej dla organizacji. Dlatego też to proces planowania może mieć znacznym wpływ na przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa we współczesnych realiach rynkowych.
Przypisy