Podrozdział 1. Narzędzia diagnozy

Ze względu na obszerny zakres oraz znaczenie funkcji planowania dla prowadzenia działalności i rozwoju przedsiębiorstwa, znajomość technik i narzędzi diagnozy wydaje się z jednej strony naturalnym etapem analizowanego zagadnienia, z drugiej dysponowanie wskazanym zakresem wiedzy jest dla czytelnika niezbędnym zasobem. Proces planowania jest nieodzownym elementem prowadzenia działalności biznesowej, a jego wpływ widoczny jest na każdym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem. Należy pamiętać, że omawiany temat w zależności od poziomu zarządzania firmą obejmuje odmienny zasięg, cele oraz zadania. Rozbieżność ta jest również widoczna przy omawianiu narzędzi diagnozy i technik planowania. Dlatego też w niniejszym podrozdziale czytelnik może zapoznać się ze zbiorem fundamentalnych technik związanych z procesem planowania w przedsiębiorstwie. Głównie nacisk położony został na przedstawienie i wnikliwe omówienie narzędzi diagnozy procesu planowania na poziomie strategicznym. Struktura artykułu jest podyktowana tematyką rozdziału Planowanie strategiczne. Należy zaznaczyć, że planowanie strategiczne stanowi jeden z typów planów sporządzanych w firmie.

Celem opracowania jest ukazanie różnych narzędzi diagnozy oraz technik procesu planowania, ze szczególnym zwróceniem uwagi na metody stosowane przy opracowaniu planów na poziomie strategicznym. Równie ważne jest, aby proces planowania, pomimo wyodrębnienia i podziału na różne poziomy zarządzania firmą, został zrozumiany jako zbiór poszczególnych elementów składających się na harmonijną i spójną całość. Wyłącznie tak pojmowany proces planowania może współgrać ze strategią przedsiębiorstwa i być pomocnym w realizacji zamierzonych celów.

1. Narzędzia i techniki planowania

Planowanie stanowi jedną z podstawowych funkcji zarządzania przedsiębiorstwem i jest widoczne na każdym etapie prowadzenia działalności gospodarczej. Ze względu na zakres oraz znaczenie dla dalszego funkcjonowania firmy, stanowi ono częstokroć trudne, a zarazem ambitne wyzwanie. Trudności przy tworzeniu planów przedsiębiorstwa narastają wraz ze zwiększającym się stopniem niepewności w otoczeniu. Turbulentne zmiany w otoczeniu zewnętrznym firmy wpływają na stopień niepewności i stanowią przyczynę stosowania technik i metod planowania. Do zbioru fundamentalnych narzędzi zalicza się:
1) prognozowanie,
2) planowanie sytuacyjne,
3) planowanie scenariuszy,
4) benchmarking,
5) uczestnictwo i zaangażowanie współpracowników,
6) korzystanie z usług planistów sztabowych [1].

Pierwszą ukazaną metodą jest prognozowanie, które stanowi proces formułowania założeń o tym, co może stać się w przyszłości funkcjonowania firmy[2] . Można postrzegać ją jako próbę przewidzenia zmian, które mają nastąpić w przyszłości. Każdy opracowany oraz wdrożony plan bazuje na prognozie zdarzeń. Prognozowanie dzieli się na jakościowe i ilościowe.

Proces planowania jakościowego oparty jest na wiedzy oraz opinii eksperta bądź kilku ekspertów. W tym wypadku do ustalenia możliwych zdarzeń, które zaistnieją w przyszłości i mogą mieć wpływ na rozwój przedsiębiorstwa, stosuje się poglądy ekspertów, których cechuje umiejętność wykonania tej analizy, znajomość tematu oraz zdolność do połączenia wskazanych zmian otoczenia z działalnością i zamierzonymi celami firmy. Planowanie ilościowe z kolei opiera się na matematycznych i statystycznych analizach danych oraz ocenie ich potencjalnego wpływu na prowadzenie działań biznesowych przedsiębiorstwa w przyszłości. Przy stosowaniu tej metody należy pamiętać, że nawet wykonanie wysoce dokładnej analizy ilościowej wymaga, aby jej wyniki zostały poddane szczegółowej interpretacji, umożliwiającej firmie podjęcie decyzji o dalszych krokach z założeniem wykorzystania pojawiających się szans oraz unikania bądź minimalizacji zagrożeń ze strony otoczenia. Aby przy opracowywaniu planu firma mogła korzystać z metod prognozowania, niezbędnym jest włączenie zarówno prognoz jakościowych, jak i ilościowych. Jedynie to połączenie jest przydatne przy podejmowaniu decyzji biznesowych przedsiębiorstwa, których założeniem jest osiąganie zamierzonych przez organizację celów. Należy równocześnie pamiętać, że prognozowanie nie oznacza całego procesu planowania, a jest wyłącznie jednym z dostępnych narzędzi.

Kolejną metodą wymagającą omówienia jest planowanie sytuacyjne. Obecnie przedsiębiorstwa narażone są na wysoki stopień ryzyka przy opracowaniu planów działania oraz podczas wyznaczania celów. Im mniej wyraźna lub znana jest struktura problemów, a zarazem im wyższy stopień niepewności w otoczeniu, w którym firmy są zmuszone podejmować działania planistyczne, tym większe prawdopodobieństwo, że początkowo przyjęte założenia oraz cele okażą się błędne bądź nieosiągalne. Nawet najstaranniej wykonany plan może nie uwzględnić pojawiającej się zarówno okazji, jak i zagrożenia lub trudności ze względu na szybkość zachodzących zmian w otoczeniu w trakcie prowadzenia działalności biznesowej firmy. Dlatego też planowanie zakłada możliwość przygotowania się przez przedsiębiorstwo na różne sytuacje przed ich wystąpieniem. Jedną z metod, która może pomóc firmie, jest planowanie sytuacyjne. Jest to proces, który zakłada rozpoznanie alternatywnych kierunków działania, które przedsiębiorstwo powinno wybrać, jeśli okoliczności otoczenia ulegną zmianie. Im wcześniej zmiany zostaną dostrzeżone, tym większa szansa, że firma zdoła uniknąć trudności bądź przygotować się do wykorzystania pojawiającej się szansy. Niezbędnym jest opracowanie przez firmę punktów alarmowych, których zadaniem jest wskazywać i informować przedsiębiorstwo o nieefektywności pierwotnych założeń oraz planów, bądź zbyt dużym odchyleniu pomiędzy sytuacją bieżącą a planowaną. Poprzez monitorowanie wskazanych punktów alarmowych, organizacja ma pełną kontrolę nad możliwymi zmianami, a przede wszystkim ma możliwość reakcji, jeżeli takowe zmiany wystąpią. Proces monitorowania powinien być systematyczny, w innym przypadku metoda zawiedzie i przedsiębiorstwo może odczuć skutki zbyt później reakcji na pojawiające się w środowisku zewnętrznym zmiany.

Jedną z częściej stosowanych w praktyce metod planowania, która stanowi jedną z wersji planowania sytuacyjnego, jest planowanie scenariuszowe. Opiera się ono na założeniu rozpoznania alternatywnych scenariuszy przyszłych wydarzeń i przygotowania planu odpowiadającego każdemu z nich. Metoda ta jest szeroko stosowana w związku z ilością oraz tempem zmian zachodzących w środowisku przedsiębiorstw. Stosowanie planowania scenariuszowego umożliwia firmie elastyczne funkcjonowanie w dynamicznym otoczeniu oraz szybszą reakcję, jak również lepsze przygotowanie na możliwe wstrząsy w przyszłości w stosunku do konkurentów. Stworzone scenariusze możliwych wydarzeń nie stanowią katalogu zamkniętego, dlatego też niemożliwym jest, aby przedsiębiorstwo miało opracowany plan na każdą ewentualność. Mimo to stosowanie narzędzia to dla firmy spora korzyść w dziedzinie planowania; do korzyści zalicza się umiejętność analizowania zmian i myślenia o zmianach, możliwość reakcji szybszej niż konkurencja oraz przygotowanie na rozmaite okoliczności środowiska.

Inny, równie istotny czynnik wywierający znaczny wpływ na skuteczność planowania stanowią ramy odniesienia. Przedsiębiorstwa opracowujące plany powinny w znacznym stopniu poszukiwać potrzebnych informacji poza ich bezpośrednim otoczeniem oraz kwestionować dotychczasową sytuację. Jednym ze sposobów jest benchmarking, czyli prowadzenie zewnętrznych porównań w celu uzyskania niezbędnej wiedzy potrzebnej do stworzenia skutecznych planów. Przedsiębiorstwa powinny poszukiwać wielu odpowiedzi podpatrując działania oraz ucząc się od liderów z danej branży, zarówno w odniesieniu do prowadzenia działalności biznesowej, jak i zarządzania zasobami ludzkimi. Wskazany sposób stanowi obecnie jedną z podstawowych metod uczenia się w postępowych organizacjach, które pragną realizować zamierzone cele oraz doskonalić się. Benchmarking umożliwia firmie przeanalizowanie i porównanie wszystkich systemów, procesów oraz procedur organizacyjnych, w celu wyszukania i zdiagnozowania ewentualnych usprawnień i wdrożenia innowacyjnych rozwiązań.

Szczególnie istotny czynnik powiązany z planowaniem to aktywne zaangażowanie i uczestnictwo w tym procesie. Technika planowania uczestniczącego zakłada włączenie do procesu planowania wszelkich jednostek oraz grup pracowników, na których wdrożone plany będą wywierać wpływ, bądź będą one przez daną grupę realizowane. Wskazane działanie nie tylko dostarczy firmie szerszego spektrum niezbędnych informacji, ale również wpłynie na wyższy poziom tożsamości pracowników z określonym kierunkiem działań i losem przedsiębiorstwa. Proces planowania, w którym uczestniczy większa liczba pracowników, może jednak wydłużyć czas opracowania planu, ale z drugiej strony doprowadzi do znacznie lepszych wyników dzięki pełnej akceptacji jego założeń i celów.

Ostatnią metodą wymagającą omówienia jest korzystanie z usług planistów sztabowych. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa powstaje większa potrzeba planowania i może ona zmienić formę na sformalizowaną. Część firm decyduje się na zatrudnienie zawodowych planistów, aby koordynowali oni omawiany proces. Wiedza i umiejętności zawodowych planistów powinny odnosić się do wszystkich omówionych już narzędzi i technik. Powinni oni również rozumieć swój doradczy charakter i stojące przed nimi zadania. Planiści sztabowi dzięki określonemu zakresowi obowiązków i wiedzy specjalistycznej powinni koncertować uwagę firmy na działaniach zmierzających do osiągnięcia założeń i celów strategicznych zawartych w planach strategicznych przedsiębiorstwa. Jednakże pojawia się także spora trudność, objawiająca się luką komunikacyjną między planistami sztabowymi a innymi pracownikami firmy biorącymi czynny udział w realizacji opracowanych planów.

2. Planowanie strategiczne – diagnoza otoczenia

Planowanie pozostaje również w ścisłym związku z funkcją decyzyjną procesu zarządzania. Relację tę można zaobserwować już na poziomie formułowania celów działania przedsiębiorstwa, następnie przy akceptacji różnych wariantów strategii, aż po kontrolę ich realizacji. Planowanie w głównej mierze opiera się na procesach obliczeniowych, prognostycznych i koncentruje się na określeniu koncepcji działania. Dodatkowo nawiązuje do wariantów poszczególnych planów oraz wiąże się z przygotowaniem dokumentacji analitycznej, planistycznej zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i jego poszczególnych jednostek. Na szczeblu zarządzania strategicznego dokumentacja przedstawia wykaz kluczowych dla przedsiębiorstwa zadań i zamierzeń wraz z ich szczegółową charakterystyką, opisem potencjału strategicznego, który warunkuje osiągnięcie określonych celów. Dlatego też planowanie na poziomie strategicznym jest szczególnym rodzajem planowania i wymaga poznania narzędzi diagnozy oraz technik, którymi na wskazanym szczeblu należy się posługiwać, aby opracowany plan został zrealizowany w sposób prawidłowy. Planowanie strategiczne czerpie zarówno z analizy otoczenia, jak i analizy organizacji.

Warunkiem koniecznym ustanowienia i implementacji stworzonych planów strategicznych jest wzajemne dopasowanie organizacji oraz części otoczenia. Analiza otoczenia stanowi kolejny etap przy tworzeniu planów strategicznych, który następuje po określeniu celów przedsiębiorstwa. Jej fundamentalnym założeniem jest identyfikacja i opis możliwych szans oraz zagrożeń, na które firma powinna być przygotowania, jednakże ich wpływ na jej działania nie jest oczywisty. Otoczenie przedsiębiorstwa dzieli się na makrootoczenie oraz otoczenie konkurencyjne, inaczej sektorowe[3] . Schemat postępowania przy analizie otoczenia dzieli się na trzy główne etapy[4] :
1) identyfikację makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego,
2) segmentację otoczenia,
3) analizę szans i zagrożeń.

W praktyce biznesowej wskazane trzy szczeble będą płynnie nachodzić na siebie, a nie stanowić odrębne zadania do wykonania. Wskazanie i zdecydowane wyodrębnienie tych poziomów ma na celu uwypuklenie poszczególnych działań, jakie firmy powinny przedsięwziąć, aby móc dokonać analizy. Makrootoczenie to taki obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działania przedsiębiorstwa, jednakże firma nie ma na nie wpływu. Natomiast otoczenie konkurencyjne jest to obszar wchodzący w skład środowiska organizacji, które ma wpływ na przedsiębiorstwo, a firma również może je kształtować. Umiejętność rozróżnienia makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego jest niezwykle cenna i ma fundamentalny wpływ na jakość procesu planowania strategicznego. W otoczeniu konkurencyjnym toczy się walka konkurencyjna między firmami, dlatego też menedżerowie często poświęcają tym analizom oraz pozyskanym z nich informacjom znacznie więcej czasu oraz uwagi. W przypadku badania makrootoczenia nie ma jednoznacznego trybu wykonywanych analiz. W zależności od decyzji menedżerów, jakie trendy, zmiany i zjawiska uznają za istotne, i jak je zinterpretują, będą widoczne znaczne różnice przy ewaluacji szans i zagrożeń przez różne przedsiębiorstwa. Odmienne odczytywanie trendów i ich interpretacji stanowi kluczową przyczynę, dla której część organizacji odnosi spektakularny sukces strategiczny, a część porażkę. Rozróżnienie składowych otoczenia i ich podział na makrootoczenie oraz otoczenie konkurencyjne nie jest procesem jednoznacznym i prostym w praktyce, dodatkowo jest uwarunkowane pierwotnymi założeniami. Wynika to z faktu, iż w długiej perspektywie czasowej przedsiębiorstwo może uzyskać wpływ na poszczególne czynniki makrootoczenia, co oznacza, że staną się elementami otoczenia konkurencyjnego. Dlatego też dokonanie wskazanego rozróżnienia jest niezwykle delikatnym zadaniem i można przeprowadzić je na kilka sposobów, w zależności od przyjętego przez firmę wzorca analizy. Nie istnieją ani lepsze, ani gorsze metody diagnozy, dlatego też przedsiębiorstwo powinno wybierać takie, które w senesie metodologicznym najbardziej im odpowiadają.

Kolejnym krokiem, do którego powinno przejść przedsiębiorstwo po dokonaniu identyfikacji otoczenia, jest jego segmentacja. Na tym etapie również można wyodrębnić wiele analiz, jednakże tu zostanie przedstawiona analiza PEST, ponieważ jest jedną z fundamentalnych, a zarazem podstawowych metod diagnozy otoczenia. Wskazana analiza dokonuje identyfikacji środowiska kontekście zmian, zdarzeń oraz trendów:
• politycznych i prawnych (P),
• ekonomicznych (E),
• społecznych i kulturowych (S),
• technologicznych (T).

Należy zauważyć, że w obecnych czasach segmenty te nachodzą na siebie, a poszczególne zdarzenia w wymienionych obszarach przeplatają się tworząc nowe multidyscyplinarne trendy, z którymi firmy muszą się mierzyć. Wszystkie wymienione segmenty są równie istotne dla przedsiębiorstwa z punktu widzenia planowania strategicznego, ponieważ:
1. zjawiska i trendy mają i krótkofalowe, i długofalowe konsekwencje dla funkcjonowania firmy. Zaistnienie niektórych z nich jest trudne dla przedsiębiorstw do przewidzenia, np. zmiany kulturowe, inne natomiast mogą w miarę dokładnie przewidzieć. Implikacje strategiczne tych zmian są jednocześnie ważne i nieoczywiste;
2. nowe zdarzenia, zmiany trendów oraz dynamika wzajemnych relacji między segmentami wpływa na zmianę granic rynków, branż oraz trybów konkurowania;
3. te same zdarzenia mogą mieć często odmienne znaczenie dla różnych rynków oraz branż, jak i samych przedsiębiorstw znajdujących się w danej branży.

Ostatnim elementem, który wymaga objaśnienia, jest analiza szans i zagrożeń. W stosunku do każdego zdiagnozowanego przez przedsiębiorstwo trendu, zjawiska oraz zmiany należy zadać następujące pytania:
1) Które z wyróżnionych i sklasyfikowanych czynników mogą mieć negatywny wpływ na przyszłość firmy (potencjalne zagrożenia)?
2) Które z wyróżnionych i sklasyfikowanych czynników mogą mieć pozytywny wpływ na przyszłość firmy (potencjalne szanse)?

Odpowiedzi na postawione pytania tworzą tabelę diagnostyczną, która w klarowny sposób przedstawia organizacji wpływ poszczególnych, analizowanych czynników na jej przyszłość. Ostatni etap diagnozy otoczenia jest niezmienny i nie zależy od wybranej wcześniej metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa. Kluczowym jego celem jest dążenie do identyfikacji zagrożeń, aby firma mogła ich uniknąć, oraz rozpoznaniu szans, aby przedsiębiorstwo mogło je wykorzystać w walce o przewagę konkurencyjną oraz możliwość rozwoju. W tym miejscu nasuwa się więc pytanie, w jaki sposób firma powinna odróżnić szansę od zagrożenia. Pytanie na pozór proste, a jednak niemające jednoznacznej odpowiedzi w literaturze przedmiotu. Istnieją sytuacje, w których można je z łatwością sklasyfikować i podjąć w stosunku do nich odpowiednie działania, znajdujące się w planie strategicznych firmy. Jednakże są również takie, gdy wskazany podział jest znacznie trudniejszy. Przyczyny tej sytuacji problemowej należy upatrywać w braku jednoznaczności poszczególnych trendów, zjawisk oraz zmian. Wskazane zdarzenia mogą na siebie nachodzić, łączyć się i wspólnie wpływać na organizację. Dlatego też ocena tych zjawisk może zależeć od perspektywy, a nie od obiektywnej ewaluacji. Każde istotne zdarzenie w otoczeniu może przybrać zarówno formę szansy, jak i zagrożenia w zależności od możliwości strategicznych firmy.

Szczególną uwagę w trakcie analizy otoczenia zwracać należy na dokonywanie diagnozy przedsiębiorstwa w szerokim zakresie. Myślenie wyłącznie w kategoriach konkurencji, jednej branży bądź nawet jej części może spowodować ominięcie wielu szans i w konsekwencji może oznaczać przegraną walkę z pojawiającymi się zagrożeniami. Dodatkowo wskazany tok rozumowania zawęża tworzony obraz środowiska, w którym firmy działają, a tym samym nie dostrzegają one odległych zdarzeń i trendów, które stanowią pierwszy sygnał nachodzących zmian. W omawianym przypadku mamy do czynienia z błędną interpretacją granic otoczenia organizacji. Analiza otoczenia konkurencyjnego jest niezbędna w procesie planowania strategicznego i formułowania strategii, jednak aby nadać jej głębszy sens należy osadzić ją w ramach analizy makrootoczenia. Dokonanie poprawnej diagnozy należy rozpocząć od zdefiniowania granic środowiska przedsiębiorstwa, przez segmentację, aż po dokonanie analizy szans i zagrożeń. Wskazane postępowanie przełoży się na pozyskanie niezbędnych informacji dotyczących otoczenia, które posłużą do stworzenia planów strategicznych przedsiębiorstwa.

3. Planowanie strategiczne – diagnoza organizacji

Odrębną częścią wchodzącą w skład diagnozy, a zarazem drugim filarem, na podstawie którego organizacje tworzą plany strategiczne, jest analiza wnętrza firmy. Etap tworzenia planów strategicznych, opierający się na analizie wnętrza przedsiębiorstwa, powinien zostać zwieńczony szczegółową diagnozą i identyfikacją mocnych i słabych stron organizacji. Analizując genezę sukcesów ekonomicznych wielu firm poszukuje się zazwyczaj cech i uwarunkowań, które odróżniają liderów od naśladowców. Proces ten powinien opierać się na nieustannym pytaniu „dlaczego?”. Zdarza się, że odpowiedź jest stosunkowo prosta i nie wymaga dokładnej diagnozy, jednakże często wyjaśnienie nie jest aż tak jednoznaczne i niezbędnym staje się wykonanie rozbudowanej diagnozy. Dlatego też kluczowym wyzwaniem dla menedżerów, którzy zajmują się planowaniem na poziomie strategicznym, jest identyfikacja i diagnoza tych aspektów działania przedsiębiorstwa, które są istotne w konkretnym otoczeniu, aby stworzone plany przełożyły się na długofalowy sukces. Wskazana perspektywa odnosi się do tworzenia planów na szczeblu strategicznym, a jej cel oznacza zrozumienie sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa obecnie i w przyszłości. W analizie wnętrza organizacji, tak jak w analizie otoczenia, omawiana diagnoza strategiczna powinna składać się z trzech poziomów[5] :
1) przejście od analizy otoczenia do analizy wnętrza firmy,
2) badanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
3) analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron organizacji, w kontekście koncentracji działań na wykorzystaniu swoich sił i neutralizowaniu słabości.

Przejście od analizy otoczenia do analizy wnętrza firmy jest możliwe dzięki teorii gier. Punktem wyjścia w teorii gier jest założenie o racjonalności zachowania graczy[6] oraz ich dążenie do maksymalizacji zysków[7] . W typowym przykładzie zakłada się występowanie dwóch lub więcej uczestników gry (firm), z których każdy realizuje odmienną strategię, a w wyniku prowadzonej gry gracze zdobywają zysk, którego wysokość zależy od wybranej strategii. Wskazane podstawowe założenia teorii gier czynią ją użytecznym mechanizmem służącym do modelowania sytuacji biznesowych, ponieważ koncepcja ta umożliwia stworzenie jednoznacznego języka modelowania konkurencyjnych sytuacji strategicznych. Po drugie, zmusza do określenia opcji działania i pozwala je zidentyfikować pod kątem optymalności w danych warunkach. Po trzecie, umożliwia określenie dynamiki zachowań stron i wzajemnych relacji graczy na rynku, ponieważ zakłada, że każdy ruch uczestnika gry spotyka się z reakcją pozostałych uczestników. Jednakże czytelnicy, którzy pragną zgłębić nakreśloną tematykę, powinni odwołać się do specjalistycznej literatury przedmiotu, która w sposób szczegółowy opisuje teorię gier.

Kolejny wskazany etap odnosi się systematycznego badania silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Słowo „systematyczny” ma tu szczególną wagę i znaczenie ze względu na omówiony już zakres oraz tempo zmian otoczenia zewnętrznego firmy. Wskazaną analizę należy rozpatrywać w czterech etapach:

1) Wybór kluczowych obszarów działalności

Ze względu na konieczność konkurowania przedsiębiorstw oraz turbulentne warunki środowiska organizacji, firmy powinny dokonać wyboru silnych stron i słabości przez pryzmat kluczowych czynników oraz procesów. Wskazane działanie może stanowić podstawę do osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwa oraz zapewnić zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku. Dodatkowo opisany tok myślenia pozwala na strukturalizację procesu ewaluacji sił i słabości organizacji oraz czerpanie informacji zebranych z wykonanej analizy otoczenia. W typowych przypadkach na podstawie wykonania analizy wnętrza przedsiębiorstwa, na omawianym etapie, powstaje lista pięciu do siedmiu dziedzin działań, które stanowią bądź w przyszłości mogą decydować o pozycji konkurencyjnej firmy. Najczęściej do wybranych obszarów zalicza się: marketing i dystrybucję, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi, technologię, zarządzanie, obsługę klientów[8] . W ramach wybranych obszarów menadżerowie określają konkretne działania, które klasyfikują pod kątem słabości oraz sił.

2) Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy

Częstym błędem, który pojawia się na tym etapie diagnozy organizacji, jest analizowanie mocnych i słabych stron w próżni, czyli bez układu odniesienia. Dlatego też nie powinno się przeprowadzać analizy bez analizy grup strategicznych, która wskaże, którzy konkurenci w danej sytuacji stanowią dla przedsiębiorstwa punkt odniesienia. Jedną z metod, którą można stosować, jest benchmarking. Jednakże ze względu na odniesienie do planowania strategicznego wyróżniamy na tym szczeblu trzy podejścia:
• porównanie do najgroźniejszego konkurenta,
• równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów innych grup strategicznych,
• poszukiwanie liderów spoza branży[9] .

Analizując pierwszy przypadek należy wiedzieć, że dobór wzorcowego konkurenta nie jest łatwy, ponieważ powinien spełniać szereg kryteriów marketingowych i organizacyjnych. Firma, która będzie je spełniać, jest z jednej strony potencjalnym zagrożeniem, a z drugiej może być drogowskazem strategicznym, który pomoże przedsiębiorstwu wyznaczyć plany, a w następnej kolejności podjąć zamierzone działania korygujące. Działania te powinny przyczynić się do zwiększenia możliwości konkurowania poprzez dokonanie porównania organizacji. Zastosowanie drugiej techniki z pewnością ukaże firmie znacznie bogatszy i pełniejszy obraz, jednakże technika ta jest czasochłonna, trudna w interpretacji i kosztowana. Poszukiwanie liderów spoza branży opiera się na wykorzystywaniu przez firmę ogólnie dostępnej wiedzy oraz kopiowaniu istniejących już rozwiązań.

3) Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

Po utworzeniu listy silnych i słabych stron organizacji odnoszących się do konkretnych działań w ramach danego profilu działania oraz dokonania analizy konkurentów, przedsiębiorstwo powinno stworzyć profil konkurencyjny organizacji, czyli porównać firmę z kluczowymi konkurentami. Metoda ta pozwala na określenie swojej pozycji względem głównych konkurentów, jak również zaplanowania pożądanego poziomu w ramach wybranych działań.

4) Podsumowanie analizy

Podsumowanie wykonanych analiz stanowi etap wieńczący badania wnętrza przedsiębiorstwa. Po przeprowadzeniu porównań we wszystkich fundamentalnych obszarach działań, firma tworzy zbiorczą tabelę, która zawiera łączną ocenę sił i słabości w porównaniu z konkurencją. Całość wysiłków, które zostały włożone w przeprowadzenie analiz powinny pomóc zrozumieć przedsiębiorstwu, na czym powinno się koncentrować, aby uzyskać przewagę konkurencyjną. Proces ten, jest stałym elementem planowania strategicznego i powinien być systematycznie wykonywany. Wskazana analiza, poprzez wszystkie jej kroki, powinna znaleźć odpowiedź dotyczącą przyczyn występowania silnych i słabych stron organizacji oraz możliwości efektywniejszego wykorzystania mocnych stron, a minimalizacji wpływów słabych.

Zakończenie

Narzędzi diagnozy i technik planowania jest wiele. Wskazane techniki oraz narzędzia diagnozy stanowią odpowiedź na odmienne zapotrzebowania procesu planowania na różnych szczeblach zarządzania. Ze względu na wagę oraz długookresowy charakter planowania strategicznego, przedstawione techniki są wielowymiarowe i badają zarówno wnętrze przedsiębiorstwa, jak i jego środowisko. Poprawne stosowanie zaprezentowanych narzędzi diagnozy wymaga zgłębienia wiedzy i odwołania się do literatury przedmiotu. W szczególności w przedsiębiorstwach kreatywnych, których specyficzny przedmiot działalności i branża, w której funkcjonują, odbiegają znacząco od pozostałych jednostek gospodarczych, konieczne jest zwrócenie uwagi na dostosowanie technik do konkretnych uwarunkowań zarówno wnętrza jednostki, jak i jej otoczenia. Z uwagi na to, że przedstawione opracowanie swoją tematyką obejmuje jedynie część dostępnych metod planowania strategicznego, w przypadku niezidentyfikowania w jego ramach narzędzia odpowiadającego swoją specyfiką konkretnej jednostce, istnieje możliwość zastosowania znacznej liczby innych narzędzi diagnostycznych prezentowanych zarówno w literaturze naukowej, jak i branżowej.