Podrozdział 2. Strategia krótko- i długoterminowa

Ostatnim elementem, który należy omówić rozważając zagadnienia dotyczące procesu planowania, rozwoju strategicznego oraz narzędzi diagnozy i technik, służących do weryfikacji stworzonych planów, są strategie tworzone na poszczególnym poziomach zarządzania przedsiębiorstwem. Zgodnie z zaprezentowanymi dotychczas informacjami, stworzone plany tworzą podstawę dla kształtowania się oraz na kolejnym etapie implementacji poszczególnych strategii. Ze względu na wskazane powiązanie i bezpośrednią relację, również opracowane i realizowane strategie powinny być spójne i wspólnie tworzyć harmonijną całość. Nawiązując do podkreślonej zależności należy również zwrócić szczególną uwagę na fakt, że różne strategie będą miały odmienny zakres obowiązywania, będą dotyczyły różnego poziomu zadań oraz będą się wiązały z innym poziomem odpowiedzialności. Jednakże elementem wspólnym stworzonych strategii jest dążenie do ustalonych celów w myśl obranego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa. Należy również zwrócić uwagę, że przy opracowaniu strategii dotyczącej odmiennego horyzontu czasowego firma może zmierzyć się z podobnymi barierami oraz trudnościami, których występowanie zostało dogłębnie scharakteryzowane we wcześniejszym artykule. Dlatego też przed rozpoczęciem procesu planowania oraz budowy strategii organizacja powinna przygotować się na możliwość wystąpienia wskazanych sytuacji problemowych, aby nie poświęcać i nie rozpraszać cennych zasobów rozwiązując wówczas sytuację kryzysową. Ze względu na wagę strategii należy wykorzystać przedstawione we wcześniejszym opracowaniu proste metody i skupić uwagę pracowników przedsiębiorstwa na korzyściach płynących z wdrożonej strategii. Warto zwrócić uwagę, że również przy pracy nad procesem budowy strategii warto zaangażować odmienne grupy pracowników, ponieważ to oni będą odpowiedzialni za realizację poszczególnych zadań, które powinny przybliżyć przedsiębiorstwo do osiągnięcia określonych celów. Dodatkowy atut wynikający ze wskazanej drogi postępowania objawi się zarówno zwiększeniem motywacji, jak i poziomu tożsamości wśród pracowników, którzy poczują znacznie większą odpowiedzialność za losy firmy. Z punku widzenia organizacji natomiast będzie ona miała dostęp do znacznie szerszego zakresu wiedzy, niezbędnego do opracowania strategii oraz pracowników pełnych chęci do realizacji poszczególnych zadań bądź programów.

Celem niniejszego opracowania jest ukazanie czytelnikom z branży kreatywnej poszczególnych strategii tworzonych na odmiennych poziomach zarządzania strategicznego. Równie istotne jest, aby dostrzegli oni powiązania i relacje pomiędzy planowaniem oraz procesem budowy strategii. Dodatkowo czytelnicy zdobędą wiedzę dotyczącą zasad, reguł oraz celów, które powinny być opracowane na poszczególnych szczeblach strategii.

1. Ramy czasowe i pojęcie strategii

Aby móc omówić poszczególne tworzone strategie w przedsiębiorstwie, przede wszystkim należy rozpocząć rozważania od ram czasowych planów, które przekładają się na wskazane w temacie artykułu strategie oraz zrozumieć pojęcie samej strategii. Na podstawie wcześniejszych opracowań można dostrzec, że plany strategiczne w głównej mierze koncentrują się na długim okresie czasu, wynikające z nich plany taktyczne – na średnim oraz plany operacyjne – na krótkim. Wskazana zależność dotyczy formułowania poszczególnych strategii na podstawie odmiennych planów.

Plany długookresowe, czyli te tworzone na poziomie strategicznym, które przekładają się na proces budowy strategii długookresowych, dotyczą zamierzeń długoletnich. Międzynarodowe korporacje na tym poziomie tworzą cele, których realizacja zajmuje okres dziesięciu, a nawet dwudziestu lat. Jednakże należy zwrócić uwagę, że wskazany przedział czasowy i określenie „długookresowy” są odmienne dla różnych organizacji, chociażby w zależności od branży, w której firma działa. W szczególności osoby planujące rozpocząć działalność gospodarczą w branży kreatywnej powinny mieć świadomość wskazanych różnic. Dodatkowym utrudnieniem, który w obecnych czasach stanowi również ambitne wyzwanie dla menedżerów i szczególnie uwypuklone jest przy opracowaniu strategii długookresowej stanowi złożone otocznie przedsiębiorstwa. Obecnie organizacje są niemalże zobligowane tworzyć długookresowe plany oraz strategie, aby znać kierunek rozwoju i ramy firmy, jednakże wskazana złożoność i tempo zmian w środowisku zewnętrznym znacznie utrudnia omawiany proces. Ze względu na ten fakt, szczególnie firmy działające w branży dynamicznej powinny w głównej mierze monitorować i jeśli zajdzie potrzeba korygować plany długookresowe. W przeciwnym wypadku w przedsiębiorstwie plany i strategie stworzone na niższy poziomach nie będą spełniały swoich zamierzeń, a firma nie będzie wiedziała, w jakim kierunku podąża.

Plany średniookresowe, ze względu na swój zakres, są zdecydowanie mniej narażone na konieczność wprowadzenia zmian. W zakresie odpowiedzialności w przeciwieństwie do planów długookresowych, których kluczowa odpowiedzialność spoczywa na szczeblu najwyższego kierownictwa, plany średniookresowe znajdują się w kręgu zainteresowań głównie menedżerów średniego szczebla. Zakres planowania oraz tworzenia strategii krótkookresowych pokrywa się z planami taktycznymi, które zostały szczegółowo omówione we wcześniejszym opracowaniu. Ze względu na wskazane turbulentne warunki otoczenia, obecnie firmy postrzegają plany i strategie średniookresowe jako centralny element wyznaczający poszczególne kierunki działania.

W skład planów oraz strategii, które należy opracować oraz wdrożyć znajdują się również plany krótkookresowe, nastawione na czasu do roku. Wskazane plany i strategie odpowiadają w głównej mierze za procedury i metody wykonywania codziennych obowiązków. Na omawianym poziomie wyróżnia się dwie podstawowe formy planów plan działania i plan reakcji.

Plan działania pełni funkcję wspomagającą wdrożenie stworzonych przez przedsiębiorstwo planów i strategii. Natomiast plan działania wiąże się z odpowiednią strategię, którą firma realizuje podczas wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności.

Na podstawie przedstawionych powyżej rodzajów planów, wyróżnionych na podstawie kryterium czasu, tworzone są w przedsiębiorstwie poszczególne strategie. Dlatego też rozumiejąc wskazaną zależności, należy przejść do kolejnego etapu i zapoznać się z wiedzą opisującą pojęcie strategii. Zadając pytania dotyczące przedmiotu strategii, należy wiedzieć, że strategia niezależnie od poziomu zarządzania, na którym jest tworzona, powinna koncentrować się na czterech fundamentalnych dziedzinach: zasięgu, podziału zasobów, niezbędnych kompetencji oraz synergii[1] .

Zasięg przy rozważaniu strategii skupia się na określeniu i zdefiniowaniu rynków, na których przedsiębiorstwo zamierza działać oraz konkurować. Niektóre firmy decydują się zmniejszyć zasięg, aby konkurować wyłącznie w wąskim segmencie, a inne decydują się działać w szerokim zakresie, tym samym przygotowując strategie konkurowania na wielu różnych rynkach. Dlatego też organizacje, które zakładają podjęcie działań na szeroką skalę – rynek międzynarodowy, przywiązują największą uwagę do omawianej dziedziny tworzonej strategii. Strategia powinna również obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów przedsiębiorstwa pomiędzy różne zastosowania. Przedsiębiorstwa powinny dokonać analiz prowadzonych działań biznesowych i na tej podstawie dostosować system zarządzania względem posiadanych zasobów. Działanie to przyczyni się do wykorzystywania zasobów w sposób efektywny oraz wpłynie na nakierowanie ich na działania priorytetowe firmy. Strategia powinna również określać dziedziny, w których przedsiębiorstwo posiada szczególne kompetencje. Wskazane wyróżniające kompetencje stanowią fundament w procesie budowy strategii konkurowania z rywali na rynku bądź rynkach. Natomiast synergia odnosi się do sposobu, w jaki omówione dziedziny wspomagają się i uzupełniają. Synergia powinna określać, jakich działań wspierających oczekuje przedsiębiorstwo w wyniku podjętych decyzji co do alokacji zasobów, zasięgu działania oraz wyróżniających się kompetencji. Wystąpienie synergii pomiędzy omówionymi dziedzinami przyczynia się do wystąpienia znacznej liczby korzyści, które uwidaczniają się na poziomie zarówno budowy strategii na poszczególnych szczeblach zarządzania, jak i na poziomie ich implementacji.

2. Poziomy strategii

Znając i rozumiejąc omówione fundamentalne założenia oraz relacje pomiędzy procesem planowaniem, poziomami zarządzania oraz strategią czytelnicy mogą przejść do kolejnego etapu, jaki stanowią strategie na poszczególnych poziomach. Przedsiębiorstwo może formułować strategie na trzech poziomach[2] :
• poziomie firmy,
• poziomie jednostki,
• poziomie funkcjonalny.

Strategia na poziomie firmy stanowi kurs wytyczony dla całego przedsiębiorstwa, tworzy również ramy dla poszczególnych działalności opracowanych na wskazanym poziomie. Koncentruje się głównie na zasięgu działań firmy i alokacji zasobów, dlatego też należy do strategii długookresowych. Podążając w myśl zarysowanej koncepcji, na omawianym poziomie wyróżniamy trzy fundamentalne rodzaje strategii:
• strategię wzrostu,
• strategię stabilizacji,
• strategię cięć.

Strategia wzrostu, jak sama nazwa sugeruje, zakłada ogólny rozwój przedsiębiorstwa. Wzrost ten może wynikać z podjętych działań wewnętrznych: wprowadzenie nowych produktów lub usług, zwiększenie udziałów w rynku, rozrost firmy. Jak również może być spowodowany czynnikami zewnętrznymi: fuzja, alians strategiczny. Wybór strategii na poziomie firmy, którym jest wzrost, najczęściej wynika z obfitych zasobów przedsiębiorstwa lub wejścia na nowe rynki. Strategia cięć, zwana również jako strategia zwrotu, zakłada ograniczenie skali aktualnie prowadzonych działań, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji. Wpływ na zastosowanie omawianej strategii w przedsiębiorstwie mają warunki zewnętrzne, dlatego też w ostatnim czasie na rynku wiele przedsiębiorstw zdecydowało się na jej zastosowanie. Organizacja powinna zdecydować się na strategię cieć, gdy nie przynosi zysku, generuje nadmierne koszty, obciążona jest nadwyżką niewykorzystywanego potencjału produkcyjnego bądź usługowego, jak również rozpoczęła inwestycje na nowe rynki. Koniczność zastosowania wskazanej strategii może być również wynikiem walki konkurencyjnej. Ostatnią wskazaną strategią jest strategia stabilizacji, która zakłada utrzymanie obecnie wdrażanej koncepcji przez podmiot gospodarczy. Oznacza to, że firma, która przyjęła omawianą strategię, planuje pozostać w dotychczasowych obszarach działania oraz utrzymuje prowadzony styl zarządzania. Powodów wyboru tej strategii jest wiele i znajdują się one zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i we wnętrzu przedsiębiorstwa, jednakże najczęściej organizacje przyjmują to podejście, gdy brakuje im odpowiednich zasobów niezbędnych do realizacji strategii wzrostu lub działają na rynkach, gdzie możliwy jest wolny wzrost, a zmiany nie postępują w tak szybkim tempie.

Kolejnym poziomem zarządzania strategicznego, na którym firmy opracowują swoje strategie, jest poziom jednostki. Kluczowym założeniem przy określaniu omawianego podejścia w organizacjach jest odpowiedź na pytanie o najlepszy model konkurowania na danym rynku. Nawet jeśli przedsiębiorstwo zdecydowało prowadzić swoją działalność na jednym rynku, powinno dobrać do niego odpowiednią strategię. Podejść do prowadzenia walki konkurencyjnej jest wiele, jednakże jedną z najczęściej stosowanych strategii na wskazanym poziomie są strategie konkurencyjne M. Portera. W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy fundamentalne strategie konkurowania, należą do nich:
• strategia zróżnicowania,
• strategia przywództwa kosztowego,
• strategia koncentracji.

Strategia zróżnicowania, inaczej nazywana strategią przywództwa jakościowego, przyjmuje założenie o występowaniu unikatowego produktu lub usługi. Wskazany produkt bądź usługa może być unikatowy ze względu na jakość, zwór bądź sposób prowadzonej obsługi klientów. Strategia ta przyjmuje występowanie grupy odbiorców zainteresowanych zakupem bardzo dobrej i wyróżniającej się marki, czego nie można powiedzieć o wyrobie standardowym. Ze względu na lojalność klientów do produktu i mniejszą wrażliwość na cenę, zróżnicowanie osłania przed rywalizacją z konkurentami.

Kolejną strategią konkurencji jest strategia przywództwa kosztowego, kiedy to firma decyduje się podążać do maksymalizacji sprzedaży poprzez minimalizację kosztów jednostkowych, w porównaniu z przedsiębiorstwami konkurencyjnymi. Jednakże obniżanie wskazanych kosztów powinno odbywać się bez obniżania jakości wytwarzanych wyrobów. Drogi obniżania kosztów są różne; zaliczamy do nich: powiększenie skali produkcji, obniżenie kosztów stałych, innowacyjność, podnoszenie produktywności.

Ostatnią strategią na poziomie jednostki, która wymaga scharakteryzowania, jest strategia koncentracji. Wybierając wskazaną strategię przedsiębiorstwo zamierza koncentrować się na dostarczaniu produktów bądź usług na konkretne obszary, rozumiane w aspekcie geograficznym lub w sensie grup odbiorców. Należy jednakże pamiętać, że organizacja podczas tworzenia strategii na szczeblu jednostki może korzystać z połączenia jednocześnie przedstawionych strategii konkurencji. Obecnie przedsiębiorstwa swoją walkę konkurencyjną opierają o łączenie przedstawionych podejść. Jednakże należy zwrócić uwagę, że główny wniosek, jaki powinien nasunąć się podczas rozważań nad koncepcją strategii konkurencji zaproponowaną przez M. Portera jest taki, że jednostka jest zobligowana do dokonania wyboru, w jaki sposób zamierza zdobyć pozycję konkurencyjną na rynku. Może być to wyłącznie wybranie jednej z przedstawionych dziedziny, może być to również ich kombinacja. Bez wyboru danej przewagi konkurencyjnej jednostka może wyłącznie biernie reagować na zachodzące zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i walce konkurencyjnej zmiany.

Ostatnim poziomem, na którym przedsiębiorstwo tworzy strategie odnoszące się do sposobu zarządzania, są strategie na poziomie funkcjonalnym. Wskazane strategie w swoim założeniu mają za zadanie koncentrować się na podstawowych działaniach funkcjonalnych firmy. Ze względu na obszar obowiązywania wskazany poziom charakteryzuje się w praktyce najczęściej najkrótszą perspektywą czasową. Do kluczowych strategii tworzonych na poziomie funkcjonalnym należą:
• strategia marketingowa (jej zakres dotyczy technik promocji, kształtowania struktury cen, strategii wizerunkowej firm);
• strategia finansowa (określa strukturę kapitałową przedsiębiorstwa, prowadzoną politykę finansową oraz procedury zarządzania aktywami);
• strategia produkcji (występuje wyłącznie w organizacjach produkcyjnych i dotyczy jakości wyrobów, wydajności oraz stosowanej technologii);
• strategia zarządzania zasobami ludzkimi (określa zasady rekrutacji, system motywacyjny oraz zasady ewaluacji pracowników).

Przedstawione strategie funkcjonalne nie stanowią katalogu zamkniętego i firma ma możliwość zarówno dołączyć do nich nowe, jak i zrezygnować z niektórych. Wybrane strategie funkcjonalne powinny odzwierciedlać najważniejsze dziedziny działania przedsiębiorstwa.

Zarządzanie strategiczne stanowi kompleksowy i ciągły proces, którego celem jest formułowanie i wdrażanie strategii, podporządkowanych wyznaczonym priorytetom, dopasowanym do warunków środowiska zewnętrznego oraz osiągnięciu celów. Jego składowe odwołują się do: zasięgu, alokacji zasobów, szczególnych kompetencji oraz synergii. Strategie ze względu na relację oraz bezpośrednie połączenie z procesem planowania mogą być tworzone na poziomie firmy, jednostki oraz na szczeblu funkcjonalnym. Każda z przedstawionych koncepcji różni się od siebie: okresem obowiązywania, celami, zadaniami, a także głównymi obszarami decyzyjnymi. Jednakże wymienione strategie są ze sobą ściśle powiązane i w określonym zakresie nakładają się na siebie, jedynie ich wzajemne dopełnianie się oraz działanie w myśl ustanowionych fundamentalnych celów może przełożyć się efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Sukces wdrożonych strategii w dużej mierze zależy od jakości przygotowanych planów oraz kooperacji występującej pomiędzy określonymi poziomami zarządzania. Należy również pamiętać, ze wskazane plany oraz strategie powinny odwoływać się poprzez ustalone cele do specyfiki branży, ponieważ to w niej odbywa się walka konkurencyjna. A funkcjonujące branże znacznie się od siebie różnią – np. firmy z branży kreatywnej nie są zobligowane do tworzenia formalnych planów strategicznych bądź nie zawsze posiadają rozbudowane poziomy zarządzania strategicznego, w tych przypadkach przedstawione strategie tworzone są na dwóch bądź jednym szczeblu. Dlatego też rozpoczynając opracowanie planów oraz strategii proponuję, aby czytelnicy odwołali się do materiałów opisujących specyfikę branży, w której planują rozpocząć działalności gospodarczą.