Podrozdział 1. Znaczenie biznes planów dla projektowania działalności

Biznesplany są jedną z odmian planów sporządzanych w przedsiębiorstwach, które cechuje wysoki stopień kompleksowości i istotności zarówno z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem, jak i ubiegania się o finansowanie zewnętrzne. Sporządzenie biznesplanu jest wymagane od przedsiębiorstw starających się zachęcić inwestorów do powierzenia im swojego kapitału. Wymóg ten jest stawiany i przez inwestorów indywidualnych, i instytucjonalnych. Dodatkowo właściwie sporządzony i wdrożony biznesplan stanowi jedno z podstawowych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem. Mnogość funkcji spełnianych przez biznesplany oraz ich znaczenie sprawiają, że każdy przedsiębiorca, czy to planujący założyć działalność, czy chcący ją rozwijać, a niedysponujący wystarczającym kapitałem, powinien poznać istotę biznesplanu oraz cechy charakteryzujące dobrze sporządzony, a więc skuteczny biznesplan. Celem niniejszego artykułu jest ukazanie czytelnikom znaczenia biznesplanów oraz ich funkcji w przedsiębiorstwach, zarówno na etapie planowania działalności jak i w toku jej prowadzenia. W części pierwszej ujęto istotę planowania w kontekście procesowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, w części drugiej zaprezentowano rodzaje planów występujących w przedsiębiorstwach. Na tej podstawie określono istotę i rodzaje biznesplanów (część trzecia), aby w ostatniej części opracowania wskazać perspektywę zastosowania biznesplanów w przedsiębiorstwach kreatywnych.

1. Planowanie w procesie zarządzania przedsiębiorstwem

W podstawowym modelu zarządzania, planowanie jest uwzględniane jako jedna z jego czterech kluczowych funkcji obok organizowania, przewodzenia ludźmi i kontrolowania. Nie bez powodu planowanie jest w tym katalogu uwzględniane jako pierwsze. Wynika to z faktu, że wszystkie pozostałe funkcje zarządzania w większości przypadków są realizowane w oparciu o plany, czyli produkty procesu planowania. Niezależnie od przedmiotu działalności przedsiębiorstwa, sposobu jego zorganizowania, wielkości, obrotu czy stopnia sformalizowania, planowanie jest podstawową funkcją zarządzania, której realizacja odbywa się jeszcze przed rozpoczęciem działalności, gdyż wszelkie prace koncepcyjne, które mają miejsce przed jakimikolwiek innymi działaniami, są elementem planowania. Znaczenie i umiejscowienie planowania w zarządzaniu przedsiębiorstwem można określić w najprostszy sposób z zastosowaniem ujęcia zarządzania w formie procesu, czyli ciągu powiązanych ze sobą czynności, w wyniku których osiągany jest konkretny rezultat.

Niezależnie od stosowanej w przedsiębiorstwie klasyfikacji procesów, punktem wyjścia zrozumienia istoty zarządzania w podejściu procesowym jest wyodrębnienie jego podstawowych funkcji. Za najwłaściwszą metodę dekompozycji zarządzania w oparciu o funkcje można uznać wspomniany wcześniej podział zaproponowany przez R.W. Griffina, który wymienia cztery podstawowe funkcje zarządzania:
a) planowanie i podejmowanie decyzji,
b) organizowanie,
c) przewodzenie (kierowanie ludźmi),
d) kontrolowanie[1] .

Podstawowe funkcje zarządzania nie mogą być rozpatrywane jako pojedyncze czynności, ponieważ na każdą z funkcji składa się szereg wykonywanych zadań, które niejednokrotnie mogą stanowić podprocesy wykonywane w ramach poszczególnych funkcji. Przykładowo wykonywanie funkcji planowania wymaga sporządzania projekcji, na które składa się ciąg skoordynowanych ze sobą czynności, takich jak zbieranie danych, opracowywanie informacji i wyciąganie wniosków, które są konkretnym rezultatem całego procesu i jednocześnie punktem wyjścia do realizacji innych procesów. Podobne zależności można dostrzec rozpatrując pozostałe funkcje zarządzania. Aby ująć całość procesu zarządzania przez pryzmat jego funkcji, należy dostrzec szereg zależności występujących między poszczególnymi funkcjami. Proces zarządzania z uwzględnieniem funkcji zarządzania przedstawiono na rys. 1.

Rysunek 1. Proces zarządzania.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s. 40.

Jak zobrazowano to na rys. 1, między czterema podstawowymi funkcjami w procesie zarządzania występują wzajemne powiązania, wskazujące na to, że każda funkcja, a dokładniej rzecz ujmując wykonywane w jej ramach procesy oddziałują na wszystkie pozostałe funkcje. Na przykład wyniki projekcji dotyczącej sprzedaży wykonanej w ramach planowania wpływają zarówno na organizowanie pracy w zespole sprzedażowym, sposób przewodzenia zespołem, jak również na organizację procesu kontroli.

Realizacja wszystkich funkcji zarządzania (a co z tego wynika, wykonywanych w ich ramach procesów) powinna odbywać się w warunkach pełnej świadomości celu organizacji, który ma zostać zrealizowany w wyniku uzyskania odpowiedniej efektywności procesu zarządzania. Końcowym elementem procesu jest określony rezultat, który jest jednocześnie wyznacznikiem jego skuteczności. Należy tu jednak zaznaczyć, że charakter powiązań procesów w ramach poszczególnych funkcji w rzeczywistości niemal nigdy nie będzie liniowy (rys. 1.). W praktyce poszczególne procesy w ramach funkcji zarządzania przenikają się lub tworzą sprzężenia zwrotne, co w znaczący sposób utrudnia ich identyfikację, która jest niezbędna w procesie optymalizacji.

Ze względu na znaczącą złożoność procesów w ramach podstawowych funkcji zarządzania, konieczne jest pogłębienie ich istoty. We współczesnych, niezwykle rozbudowanych przedsiębiorstwach skomplikowanie procesu zarządzania jest tak znaczące, że jedynie właściwa identyfikacja ich składowych części oraz wzajemnych powiązań umożliwia skuteczne funkcjonowanie całego procesu.

„Planowanie jest procesem ustalania celów i odpowiednich działań, by je osiągnąć”[2] . Oznacza to, że jest to niezwykle istotny proces w całym procesie zarządzania, ponieważ jego rezultatem jest uzyskanie konkretnego powodu realizacji działań oraz wybór metod i zasobów niezbędnych do ich wykonania. Od właściwego zaplanowania zależy sposób organizowania, przewodzenia i kontroli, co bezpośrednio wpływa na rezultat całego procesu zarządzania. Planowanie jest istotne nie tylko z powodów organizacyjnych, lecz również kosztowych. Właściwe zaplanowanie działań pozwala na ich optymalizację, ustalenie istotnych i koniecznych do wykonania czynności oraz na odrzucenie tych, które nie przyczyniają się do osiągnięcia celu w sposób znaczący. Odpowiednie planowanie pozwala dostosować pozostałe procesy do zasobów organizacji, zarówno rzeczowych, jak i ludzkich, co pozwala uniknąć sytuacji kryzysowych i konfliktów, które niejednokrotnie mogą spowodować zatrzymanie procesu i w konsekwencji jego negatywny rezultat lub wystąpienie sprzężenia zwrotnego, cofającego realizację procesu zarządzania ponownie do stadium planowania.

Przez organizowanie należy rozumieć „logiczne grupowanie działań i zasobów”[3] . Proces organizowania jest ściśle związany z procesem planowania, gdyż jego zasadniczym zadaniem jest umożliwienie wykonania działań w zamierzony sposób, wykorzystując przy tym posiadane zasoby. Pojęcie organizowania wiąże się nieodzownie z najważniejszymi zadaniami kierowniczymi, jakimi są:
a) projektowanie stanowisk pracy,
b) podział na wydziały,
c) zmiany organizacyjne,
d) rozdzielanie pracy,
e) rozdzielanie zasobów[4] .

Wszystkie wyżej wymienione zadania muszą być wykonane dla zorganizowania pracy i realizacji celów. Nietrudno jest dostrzec, że zadania te są ze sobą ściśle powiązane, więc ich wypełnianie stanowi swoistego rodzaju proces, którego efektem jest właściwe zorganizowanie pracy, umożliwiające osiągnięcie celów.

Przewodzenie to ogół procesów obejmujących kierowanie zasobami ludzkimi i koordynowanie ich działań[5] . Oznacza to, że proces przewodzenia obejmuje swoim zakresem całość zadań kierowniczych wykonywanych w odniesieniu do zasobów ludzkich, w celu odpowiedniego wykorzystania tych zasobów, aby osiągnąć rezultat pozytywny całego procesu zarządzania. Współczesna gospodarka w coraz większym stopniu oparta jest na wykorzystaniu zasobów ludzkich, co jest wynikiem przemian społecznych i technologicznych. Rosnący udział usług i dóbr niematerialnych w konsumpcji globalnej sprawił, że pojęcie zarządzania kadrami zostało zastąpione zarządzaniem zasobami ludzkimi. Wynika to z faktu, że wraz ze wzrostem kompetencji i wartości pracowników proste, mechaniczne zasady zarządzania opierające się na teorii naukowej organizacji pracy nie przynoszą pożądanych efektów w postaci wzrostu efektywności, a wręcz powodują jej spadek w wyniku frustracji pracowników niezadowolonych z przedmiotowego zarządzania nimi. Przewodzenie jest procesem, który można zdekomponować do poziomu czterech podstawowych podprocesów[6] :
a) motywowania,
b) przywództwa,
c) kierowania zespołami i pracą zespołową,
d) komunikowania i negocjowania.

Przez motywowanie należy rozumieć „proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne zachowanie człowieka”[7] . Pojęcie motywowania jest obecne w nauce zarządzania od jej powstania, a przykładem systemu motywacyjnego może być system różnicowych płac akordowych, stanowiący podstawę wynagradzania w kierunku Taylorowskim klasycznej teorii organizacji[8] . Systemy motywacyjne szczególnie w ostatnich latach znacząco się zmieniły, w wyniku zauważenia niewielkiej skuteczności zachęt płacowych, coraz częściej stosowane są inne, często niematerialne metody wspierania motywacji pracowników.

Przywództwo polega na umiejętnym kształtowaniu celów grupy, w sposób nieprzymusowy, tak aby cele grupy były tożsame z celami organizacji[9] . Przywództwo jest podprocesem przewodzenia, który najbardziej ze wszystkich podprocesów zależy od zdolności i umiejętności przywódcy do nawiązywania relacji z podwładnymi i wiąże się bezpośrednio z kierowaniem pracą zespołową. Procesy kierowania pracą zespołową oraz komunikowania i negocjowania są procesami bazującymi na zdolnościach interpersonalnych osób je wykonujących, jak również chęci i podatności osób kierowanych na stosowanie tych form działania. Taki stan rzeczy sprawia, że są one w znacznym stopniu podatne na zakłócenia oraz cechują się nieprzewidywalnością, co powoduje, że powinny być przedmiotem dokładnej analizy i uwagi osób biorących w nich udział. Zburzenia tych procesów mogą spowodować utrudnienia w realizacji procesów głównych.

Kontrolowanie to ogół działań, które mają na celu regulację procesów oraz ułatwienie ich realizacji[10] . Z definicji kontrolowania wynika, że proces kontroli ma na celu integrację i usprawnianie pozostałych procesów. Można powiedzieć, że kontrola jako podproces zarządzania spełnia taką samą funkcję jak cały proces zarządzania w odniesieniu do organizacji. Współcześnie kontrola nie jest już pojmowana jedynie jako analiza stopnia wykonania zadań mająca na celu wychwycenie niedociągnięć i ukaranie osób, które owe niedociągnięcia wywołały. Obecne rozumienie kontroli jest znacznie szersze, proces kontroli jest procesem integrującym wszystkie pozostałe procesy, który ma za zadanie również ocenę ich rezultatów i ewentualnie korektę działań[11] . W czasach industrialnych sądzono, że kontrola połączona z negatywnymi bodźcami w przypadku wystąpienia uchybień spowoduje wzrost efektywności. Współcześnie mając na uwadze wzrost wykwalifikowania pracowników oraz zwiększenie świadomości celów organizacji, kontrola ma raczej charakter wspomagający zwiększanie efektywności procesów.

Rozumiejąc zarządzanie jako proces złożony z zespołu podprocesów mających realizować podstawowe funkcje zarządzania oraz uwzględniając powiązania między poszczególnymi funkcjami można z łatwością dostrzec znaczenie planowania jako funkcji stanowiącej fundament skutecznego zarządzania. Mnogość dostępnych opracowań dotyczących teoretycznych podstaw planowania świadczy o rozległości i znaczeniu tego pojęcia, jednak z punktu widzenia przedsiębiorców kreatywnych, ich specyfiki oraz przedmiotu działalności, najbardziej zasadne wydaje się określenie istoty i zasad skutecznego planowania przez pryzmat produktów tego procesu zarządczego, czyli planów.

2. Rodzaje planów w przedsiębiorstwach

Plany, w najogólniejszym ujęciu, definiują cele i kierunki działania przedsiębiorstwa poprzez określenie, co powinno być wykonane, w jaki sposób oraz przez kogo[12] . Niezależnie od tego, czy konkretny plan przybierze formę materialną (w postaci dokumentu w formie papierowej lub elektronicznej), czy stanowi jedynie zbiór myśli osoby, bądź grupy osób (forma niematerialna), jego występowanie jest nieodzowne dla podjęcia jakichkolwiek, choćby najprostszych czynności. Podobnie jak w przypadku innych pojęć z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, również plany mogą być poddane kategoryzacji z uwzględnieniem różnych podstaw. Najczęściej stosowanymi kryteriami podziału planów są kryteria:
a) podmiotowe,
b) przedmiotowe,
c) metodologiczne,
d) zakresu,
e) dziedziny,
f) sposobu prezentacji treści,
g) czasowe,
h) poziomu zarządzania[13] .

Zastosowanie kryterium podmiotowego pozwala na wyróżnienie planów przeznaczonych dla różnych podmiotów w ramach przedsiębiorstwa, które czynione są odpowiedzialnymi za ich realizację. Można w ten sposób wyróżnić plany zarządu, kierowników poszczególnych szczebli, działów, zespołów, grup roboczych itd. Tak wyodrębnione plany zazwyczaj stanowią składowe planów ogólnych. Zgodnie z kryterium przedmiotowym wyodrębnia się natomiast plany dla całej organizacji oraz plany dla poszczególnych przedsięwzięć realizowanych w ramach organizacji (np. projektów, inwestycji itd.). Niejednokrotnie plany przedsięwzięć stanowią wyodrębnioną część planów dla organizacji.

Z punktu widzenia metodologii sporządzania wyróżnia się plany sporządzane odgórnie (tworzone zazwyczaj na poszczególnych szczeblach kierowniczych) oraz plany partycypacyjne, czyli opracowywane przy współudziale np. pracowników, których plan będzie dotyczyć. To, jaka metodologia sporządzania planu okaże się bardziej efektywna, zależy w znacznej mierze od tego, czego dany plan ma dotyczyć. Dla planów dotyczących kluczowych, strategicznych obszarów działalności przedsiębiorstwa, w większości przypadków bardziej odpowiednie będą plany sporządzane odgórnie, natomiast dla planów operacyjnych, których realizacja będzie w znacznej mierze zależna od działań pracowników liniowych, sporządzenie planu przy współudziale pracowników może przynieść dużo lepsze efekty. Przyczyną takiej sytuacji jest fakt, że na poziomie operacyjnym wiedza pracowników w zakresie realizacji poszczególnych działań może być znacznie większa od wiedzy, którą dysponują ich przełożeni. Udział pracowników w procesie opracowywania planu może wpłynąć zwiększenie poziomu jego realności, a co z tego wynika umożliwić jego realizację.

Bazując na kryterium zakresu wyróżnia się plany ogólne (kompleksowe), cząstkowe (wycinkowe) oraz sytuacyjne (problemowe). Plany ogólne obejmują szeroki zakres działalności jednostki, w wielu przypadkach uwzględniają wszystkie procesy w niej zachodzące. Przykładem planu ogólnego może być plan działalności jednostki. W ramach planu ogólnego możliwe jest wyodrębnienie planów cząstkowych (o węższym zakresie tematycznym), np. plan sprzedaży czy plan inwestycyjny oraz planów sytuacyjnych, skupiających się na pojedynczych, wyodrębnionych procesach.

Kryterium dziedziny umożliwia wyodrębnienie rodzajów planów w zależności od obszaru działalności przedsiębiorstwa. Stosując omawiane kryterium można wyróżnić więc plany dotyczące działalności podstawowej (produkcyjnej, usługowej bądź handlowej), działalności pomocniczej (wspierającej działalność podstawową), plany finansowe, inwestycyjne, marketingowe itd. Zasadniczą zaletą planów pogrupowanych dziedzinowo jest możliwość zaangażowania w proces ich opracowywania osób o najwyższych kompetencjach z zakresu określonych dziedzin, natomiast główną wadą jest możliwość występowania znacznych utrudnień w zintegrowaniu planów dziedzinowych. Rozwiązaniem tego problemu może być planowanie w ramach dziedzin i kryteriów określonych na poziomie planu ogólnego.

Istnieje również możliwość podziału planów z punktu widzenia sposobu prezentacji treści. Wówczas wyodrębnia się plany o charakterze wartościowym, czyli ukazującym planowane wielkości w przeliczeniu na jednostki pieniężne (w takim ujęciu sporządza się np. plany dotyczące działalności finansowej, sprawozdania finansowe pro forma), plany ilościowe, ukazujące planowane wielkości w jednostkach naturalnych (np. plany produkcji w sztukach, plany zużycia materiałów w tonach) oraz plany opisowe służące charakteryzowaniu zjawisk przyszłych, których określenie w jednostkach pieniężnych lub naturalnych jest niemożliwe lub rodzi ryzyko zatracenia ich istoty (np. plany działań w kampaniach marketingowych czy polityki informacyjnej przedsiębiorstwa). Można stwierdzić, że stosując dowolne inne kryterium podziału planów, w większości przypadków każdy rodzaj planu będzie składał się z wszystkich odmian wyróżnianych z wykorzystaniem kryterium sposobu prezentacji treści.

Ostatnimi z omawianych kryteriów klasyfikacyjnych planów są kryteria czasu oraz poziomu zarządzania. Mimo że nie są one tożsame, to występujące między nimi bezpośrednie powiązanie skłania do wspólnego ujęcia. Obydwa podziały klasyfikacyjne są najczęściej omawianymi w literaturze i zarazem najpowszechniej stosowanymi w praktyce. Zgodnie z kryterium poziomu zarządzania wyróżnia się zazwyczaj plany o charakterze:
a) strategicznym,
b) taktycznym,
c) operacyjnym.

Plany strategiczne są planami o ogólnym, kompleksowym charakterze, a swoim zakresem obejmują najistotniejsze kwestie związane z prowadzeniem działalności gospodarczej, takie jak określenie misji, wizji i strategii oraz opartych na nich celów strategicznych. Biorąc pod uwagę znaczenie powyższych kwestii można stwierdzić, że plany strategiczne wyznaczają kierunek działalności przedsiębiorstwa, a od sposobu ich sformułowania zależą założenia przyjęte we wszystkich pozostałych planach. Odnosząc się do kryterium czasu, plany strategiczne w większości przypadków będą planami długookresowymi, jednak konkretne określenie przedziału czasowego owej długookresowości nie jest możliwe. Wynika to z faktu, że każde przedsiębiorstwo, z uwagi na występowanie znacznego zróżnicowania przedmiotów działalności, dostarczanych produktów bądź usług itd., będzie operowało innym cyklem działalności. Dla producenta energii elektrycznej perspektywa długookresowa może obejmować kilkadziesiąt lat, natomiast dla producenta gier komputerowych, z uwagi na dynamikę zmian rynkowych, perspektywa długookresowa będzie znacznie krótsza. Kolejną, niezwykle istotną cechą planów strategicznych jest ich twórczy charakter, wynikający bezpośrednio z charakterystyki zagadnień, które obejmują. Stworzenie wizji, misji i opartej na nich strategii wraz z katalogiem celów strategicznych jest procesem wymagającym nie tylko obszernej wiedzy i umiejętności z zakresu niemal wszelkich dziedzin związanych z prowadzoną działalnością oraz zarządzaniem, lecz również zdolności opracowywania unikatowych rozwiązań i uwzględniania licznych parametrów o charakterze zmiennym, które mogą wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa w przyszłości. W przypadku wielu czynników z otoczenia, jak również z wnętrza firmy nie jest możliwe nawet ich prognozowanie, gdyż nie stanowią zmiennych losowych. Taki stan rzeczy sprawia, że opracowanie planu strategicznego opiera się w znacznej mierze na wyczuciu i twórczym wkładzie osób opracowujących go.

Odmianą planów pozostających w bezpośrednim związku z planami strategicznymi są plany taktyczne. Stanowią one swoiste rozwinięcie, doprecyzowanie planów o charakterze strategicznym, gdyż obejmują swoim zakresem planowane metody realizacji celów strategicznych. Plany te są skoncentrowane na produktach i zasobach, których alokacja i optymalizacja są rozpatrywane w średnim horyzoncie czasowym (w tym przypadku również określenie ram czasowych jest zależne od specyfiki podmiotu). Mimo krótszego zakresu czasowego planów taktycznych oraz ich koncentracji na realizacji zadań, a nie ich określaniu, plany te również bazują na znacznej liczbie zmiennych, co stanowi znaczne utrudnienie w procesie ich realizacji. Plany te są opracowane przy współudziale kierownictwa wyższego i średniego szczebla.

Ostatnim typem planów wyróżnianych z wykorzystaniem kryterium poziomu zarządzania są plany operacyjne. Stanowią one grupę planów skoncentrowanych wokół pojedynczych działań czy procesów, których realizacja stanowi składową planów taktycznych. Z uwagi na ograniczony zasięg plany operacyjne obejmują zazwyczaj krótką perspektywę czasową, a liczba zmiennych mogących wpływać na ich realizację jest dość ograniczona. Osobami odpowiedzialnymi za opracowanie tego typu planów są kierownicy niższego i średniego szczebla.

Przedstawione klasyfikacje planów w przedsiębiorstwach nie zamykają katalogu możliwych do wyróżnienia kryteriów klasyfikacyjnych, jednak nawet zaprezentowany fragmentaryczny obraz możliwych do dokonania podziałów wskazuje, jak obszernym zagadnieniem jest planowanie i będące jego przedmiotem opracowywanie planów. Na tym etapie zasadne wydaje się zadanie pytania, która klasyfikacja jest najwłaściwsza oraz jakiego rodzaju plany powinno opracowywać przedsiębiorstwo. Oczywiście udzielenie odpowiedzi na tak zadane pytanie nie jest możliwe. Wynika to z faktu, że rodzaj i układ planów opracowywanych w przedsiębiorstwie powinien być dokładnie dopasowany do specyfiki jego funkcjonowania, przedmiotu działalności, wielkości, struktury itd. Innym, specyficznym rodzajem planów opracowywanych w przedsiębiorstwach są biznesplany. Ich wyjątkowość wynika głównie z faktu, że niezależnie od innych stosowanych w firmie planów, w wielu sytuacjach opracowanie biznesplanu jest konieczne (np. dla uzyskania finansowania zakładania działalności, jej rozwoju, procedur naprawczych).

3. Istota i rodzaje biznesplanów

W literaturze przedmiotu nie występuje jedna, powszechnie uznana definicja biznesplanu. Wynika to zapewne z faktu, że każdy z autorów wykazuje nieco odmienne podejście do istoty i celów biznesplanu. Zależnie od ukierunkowania rozważań biznesplan jest pojmowany m.in. jako narzędzie:
a) zarządzania strategicznego,
b) kontroli,
c) pomiaru efektywności,
d) motywowania pracowników,
e) projektowania i wdrażania przedsięwzięć rozwojowych,
f) podejmowania decyzji,
g) wyceny przedsiębiorstwa i oceny ryzyka,
h) projektowania i budowy przedsiębiorstwa,
i) pozyskiwania środków finansowych[14] .

Analizując dostępne definicje biznesplanu można stwierdzić, że każde z powyższych ujęć jest prawidłowe, gdyż dobrze sformułowany biznesplan może służyć do realizacji różnych zadań z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem z uwagi na swój kompleksowy charakter. Jedną z najlepszych, ogólnych definicji biznesplanu przedstawili A. Tokarski, M. Tokarski oraz J. Wójcik, którzy określili biznesplan jako zbiór przyjętych dokumentów planistycznych, stanowiący wytwór kultury funkcjonowania firmy, wskazujący przyszłe cele, kierunki, sposoby i środki działania, bądź opłacalność konkretnego przedsięwzięcia w przewidywalnym horyzoncie czasowym, zgodnie z zasadą racjonalnego działania[15] . Takie ujęcie biznesplanu pozwala zdefiniować jego główne cechy oraz wyróżnić spośród innych rodzajów planów wykorzystywanych w przedsiębiorstwach.

Niezwykle istotną cechą biznesplanu jest to, że nie stanowi on jednego dokumentu, lecz jest ich zbiorem. Mimo że często przez pojęcie biznesplanu rozumie się jedno opracowanie, to tak naprawdę analizując struktury biznesplanów, z uwagi na ich kompleksowość, trudno jest stwierdzić, że opracowanie zawierające plany dotyczące wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa jest jednym dokumentem. Przyjęcie formy zbioru powiązanych dokumentów pozwala użytkownikom takiego planu na jego elastyczniejsze wykorzystanie. Zależnie od potrzeb, operując zbiorem dokumentów planistycznych, możliwe jest ich wykorzystywanie w różnych kombinacjach bądź całościowo.

Kolejną cechą w ramach ogólnej definicji biznesplanu jest określenie go jako wytworu kultury funkcjonowania firmy. Charakter biznesplanu jako kompleksowego planu określającego funkcjonowanie firmy na dzień sporządzenia i w przyszłości, oraz jego bezpośredni i całkowity związek z funkcjonowaniem konkretnego przedsiębiorstwa warunkują to, że taki plan powinien wynikać ze specyfiki jednostki, czyli kultury jej funkcjonowania. Oczywiście istnieje możliwość sporządzenia biznesplanu bez uwzględnienia omawianego elementu (np. poprzez zlecenie opracowania na zewnątrz), jednak takie postępowanie może stać się przyczyną odseparowania planu od specyfiki jednostki i w konsekwencji przyczynić się do negatywnej oceny przez jego odbiorców.

Uwzględnienie w ramach biznesplanu celów, kierunków, sposobów i środków działania wraz z określeniem ich opłacalności stanowi jedną z głównych przyczyn opracowywania biznesplanów. Niezależnie od tego, jakie pobudki kierują osobami opracowującymi go (czy są to wymogi banku, inwestora, konieczność dokonania zmian itd.), główną przyczyną podejmowania wyzwania napisania biznesplanu jest chęć dokonania zmian, co wymaga skonkretyzowania założeń i określenia możliwości ich wykonania. Pominięcie tego aspektu przy definiowaniu biznesplanu mogłoby skutkować jego całkowitą bezcelowością.

Ostatnimi cechami wynikającymi z przytoczonej definicji biznesplanu są jego przewidywalny horyzont czasowy oraz zgodność z zasadą racjonalnego działania. Chociaż na pozór cechy te mogą wydawać się niezbyt powiązane, to taka zależność jest dostrzegalna. Ponieważ wszelkie działania planistyczne mogą być realizowane jedynie w ramach realnego, chociaż w części przewidywalnego horyzontu czasowego, to tworzenie biznesplanu wykraczającego poza ten okres stałoby w sprzeczności z racjonalnością działania. Oczywiście racjonalność działania w odniesieniu do biznesplanów ma znacznie szerszy wymiar i obejmuje swoim zakresem wszystkie aspekty związane z opracowywaniem i wdrażaniem biznesplanów. Odzwierciedlenie tej zasady jest szczególnie widoczne w przypadku próby określenia cech dobrego biznesplanu.

Opracowanie biznesplanu, który ma spełnić wymagania osób podejmujących się tego zadania, podmiotów zlecających oraz odbiorców jest zadaniem niezwykle trudnym. Obszerność zagadnień, które taki plan musi obejmować oraz konieczność zachowania jego czytelności sprawiają, że dla uzyskania pozytywnego rezultatu procesu opracowywania i późniejszego wdrażania biznesplanu, niezależnie od jego przeznaczenia, powinien spełniać rozliczne kryteria dotyczące zarówno formy, jak i treści. Kryteria te, nazywane również cechami dobrego biznesplanu, obejmują[16] :
a) kompleksowość,
b) operacyjność,
c) określoną objętość,
d) wysoką jakość,
e) celowość,
f) konkretność,
g) rzetelność założeń,
h) wiarygodność danych,
i) użyteczność,
j) elastyczność,
k) zwięzłość,
l) czytelność,
m) przejrzystość,
n) adekwatność,
o) okresowość,
p) realizm,
q) uczestnictwo kadry kierowniczej,
r) wariantowość,
s) poufność.

Kompleksowość biznesplanu znajduje swój wyraz w szerokim zakresie składowych działalności przedsiębiorstwa, które powinien obejmować. Cecha ta powinna być bezwzględnie rozpatrywana w kontekście istotności prezentowanych informacji. Biorąc pod uwagę zakres informacji, które powinien uwzględniać biznesplan[17] , łatwo jest przekroczyć cienką granicę między kompleksowością a przesyceniem informacyjnym, które może skutkować pozbawieniem planu niezwykle istotnych cech takich jak konkretność, zwięzłość czy przejrzystość.

Ponieważ biznesplan jest dokumentem praktycznym, mającym na celu ułatwienie realizacji określonych w nim działań, powinien być on operacyjny, czyli dający możliwość praktycznego zastosowania. Zasadniczą wadą wielu biznesplanów jest brak możliwości ich wdrożenia z uwagi np. na nierealistyczne założenia. Mając na względzie fakt, że odbiorcy biznesplanów, niezależnie od tego czy pochodzą z wnętrza, czy z otoczenia firmy, są w stanie ocenić, czy założenia przyjęte w planie mogą zostać spełnione; opracowanie dokumentu niedającego szansy na implementację jest bezcelowe.
Każdy biznesplan powinien się cechować objętością adekwatną do skali działalności (planowanych inwestycji itd.) przedsiębiorstwa, którego dotyczy. Zarówno zbyt krótki, jak i zbyt długi plan może być źle odebrany przez odbiorców. Opracowanie nieproporcjonalnie krótkie sprawia zazwyczaj wrażenie zdawkowego i wykonanego w pośpiechu, co może skutkować odmową finansowania tak opisanego przedsięwzięcia (w przypadku przedkładania biznesplanu np. w banku) oraz niemożnością wdrożenia w wyniku niedostatku informacji. Z kolei opracowanie zbyt obszerne może być odebrane jako nieczytelne i nazbyt szczegółowe. Należy pamiętać, że nadmiar informacji może być równie szkodliwy, jak jej niedobór. W przypadku chęci poszerzenia zawartości biznesplanu o szczegółowe dane, np. dotyczące parametrów technicznych produktów, czy pogłębione analizy finansowe, zalecane jest zawarcie tego typu treści w załącznikach, nie zaś w samym biznesplanie.

Jakość jako cecha biznesplanu jest czynnikiem niezwykle istotnym. Ponieważ z założenia biznesplan ma wyznaczać cele i kierunki działania jednostki w długiej perspektywie czasowej, jest on dokumentem strategicznym. Zaniedbanie kwestii jakości przyjętych w nim założeń może przyczynić się do znacznych strat w przypadku wdrożenia rozwiązań. Z drugiej strony, w przypadku przedstawienia biznesplanu na zewnątrz, jego jakość świadczy jednoznacznie o jakości zarządzania firmą[18] . Niskiej jakości plan przedstawiony inwestorom może przynieść przedsiębiorstwu długofalowe, negatywne konsekwencje w postaci zniechęcenia do współpracy, jak również zmniejszenia prestiżu osób zarządzających.

Biznesplany nie są nigdy tworzone bez przyczyny. Zależnie od uwarunkowań celem tworzenia biznesplanu może być rozpoczęcie działalności, jej rozwój, realizacja inwestycji, przeprowadzenie postępowania naprawczego itd. Celowość biznesplanu powinna znaleźć swoje odzwierciedlenie w jego strukturze oraz we wszystkich informacjach w nim zwartych. Opracowanie planu, w ramach którego cel jest niewidoczny bądź niejasny z pewnością nie wpłynie pozytywnie na jego skuteczność.

Konkretność, rzetelność założeń oraz wiarygodność danych są cechami, które pozostają w ścisłym związku z czytelnością, przejrzystością i celowością. Jeżeli biznesplan ma spełniać założony cel, powinien być dokumentem bazującym na prawdziwych danych oraz opartym na założeniach znajdujących swoje uzasadnienie w rzeczywistości. Plany niespełniające tej zasady mogą wydawać się atrakcyjniejsze, jednak ich odbiorcy bez wątpienia dostrzegą wątpliwe zapisy, co może skutkować sytuacją gorszą niż w przypadku przedstawienia prawdziwych danych, nawet gdy stawiają one w gorszym świetle daną jednostkę. Związek omawianych cech z celowością bazuje na założeniu, że nie jest możliwa realizacja jakiegokolwiek celu planu, gdy już u swoich podstaw bazuje on na nieuporządkowanych, niewiarygodnych danych.

Mając na względzie celowość biznesplanu, niezależnie od tego, jaki cel mu przypisano, powinny go cechować użyteczność oraz elastyczność. Cechy te są ze sobą bezpośrednio powiązane, gdyż użyteczność, czyli możliwość praktycznego zastosowania w procesie zarządzania przedsiębiorstwem wymaga, aby plan był elastyczny, to znaczy aby możliwe było wprowadzanie w nim zmian dostosowawczych. W sytuacji, w której warunki otoczenia przedsiębiorstw, jak również ich wnętrze ulegają dynamicznym przemianom, wdrażanie planu sztywnego nie jest postępowaniem racjonalnym. Dla zachowania elastyczności planu już na etapie jego opracowywania konieczne jest zastosowanie przeliczalnych formuł. Wówczas zmiana jednego parametru, np. cen sprzedaży, spowoduje przeliczenie całego planu i dostosowanie go do bieżącej sytuacji rynkowej.

Aby przekonać odbiorców biznesplanu o jego celowości i użyteczności konieczne jest zachowanie zwięzłości, czytelności i przejrzystości całej dokumentacji. Nawet najlepsza koncepcja biznesowa może zostać odrzucona przez potencjalnych inwestorów czy osoby mające podjąć się jej realizacji, w przypadku gdy dokumentacja prezentująca pomysł będzie rozwlekła, sporządzona w niezrozumiały, chaotyczny sposób. Sporządzając biznesplan należy cały czas mieć na względzie fakt, że osoba go czytająca niekoniecznie musi być ekspertem z danej dziedziny, więc przykładowo poświęcanie większości uwagi kwestiom technicznym produktu może negatywnie wpłynąć na odbiór dokumentu przez osoby decyzyjne.

Adekwatność w przypadku biznesplanu oznacza konieczność dostosowania go do celów przyświecających jego opracowaniu, jak również do potrzeb odbiorców. Uczynienie planu adekwatnym do tych dwóch czynników bywa niekiedy bardzo trudnym zadaniem, gdyż celowość opracowania może zostać zachwiana w przypadku próby dostosowania go do potrzeb odbiorców niekoniecznie dysponujących wiedzą umożliwiającą zrozumienie planu w ujęciu, w jakim został sporządzony. Wówczas najlepszym rozwiązaniem wydaje się opracowanie dwóch wersji biznesplanu – realizującej całkowicie cel oraz dostosowanej do potrzeb odbiorców.

Kolejną cechą biznesplanów jest ich okresowość. Cecha ta ma dwa zasadnicze wymiary. Po pierwsze, biznesplany są sporządzane na określony horyzont czasowy, zazwyczaj obejmujący przedział od momentu rozpoczęcia inwestycji do uzyskania całkowitego zwrotu nakładów. Po drugie, okresowość znajduje swoje odniesienie do sposobu formułowania projekcji w ramach planu. Zależnie od potrzeb, wszystkie prezentowane dane są ujmowane zgodnie z kluczem czasowym (np. miesięcznie, kwartalnie, rocznie), co czyni je porównywalnymi.

Zachowanie realizmu informacji przedstawianych w biznesplanie jest konieczne dla uzyskania pozytywnego rezultatu oczekiwanego od biznesplanu. Przyjmowanie założeń, których prawdopodobieństwo spełnienia jest niewielkie, czyni opracowany plan nierealnym i może wręcz uniemożliwić jego wdrożenie.

Uczestnictwo kadry kierowniczej jest warunkiem koniecznym w procesie opracowywania i wdrażania biznesplanu. Z uwagi na znaczenie zawartości biznesplanów, które swoją treścią dotykają zagadnień strategicznych, mogących wpływać istotnie na kontynuację działalności przez podmiot, zarówno na etapie tworzenia planu, jak również w procesie jego implementacji konieczny jest aktywny udział kierownictwa jednostki. W przypadku braku włączenia kadry kierowniczej w procesy związane z biznesplanem, a w szczególności w sytuacji, gdy jest on tworzony przez osoby niedysponujące wystarczającymi uprawnieniami decyzyjnymi, może wystąpić problem braku zrozumienia biznesplanu przez kadrę kierowniczą, co w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem spowoduje problemy na etapie wdrożenia.

Zmieniające się warunki otoczenia, jak również niejednokrotnie skokowy charakter zmian zachodzących wewnątrz każdej organizacji są czynnikami stanowiącymi istotną barierę w procesie planowania. Istotność biznesplanu, jak również koszty jego opracowania oraz możliwy wpływ na kluczowe aspekty funkcjonowania jednostki skłaniają do uczynienia go wariantowym. Wariantowość polega na sporządzeniu kilku wersji wszelkich wyliczeń przy przyjęciu odmiennych zestawów założeń. Zazwyczaj przyjmuje się wariant pesymistyczny, optymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Załączenie dodatkowych wariantów do biznesplanu pozwala jednostkom oceniającym określić ich ryzyko w przypadku wystąpienia różnych okoliczności, natomiast podmiotom wdrażającym zapewnia posiadanie planów przygotowanych na różne okoliczności.

Ostatnią z omawianych cech biznesplanów jest ich poufność. Z uwagi na zakres informacji o przedsiębiorstwie stanowiących zawartość biznesplanu, stanowi on dokument poufny, którego ochrona przed dostępem osób niepowołanych powinna być niezwykle restrykcyjna. Przedostanie się biznesplanu poza krąg osób uprawnionych, a w szczególności jego ujawnienie konkurencji może stać się przyczyną przejęcia planowanych rozwiązań przez inne jednostki, bądź podjęcia przez nie działań mających na celu przeszkodzenie w realizacji zapisów biznesplanu.

Przedstawiony zbiór cech powinien charakteryzować wszystkie biznesplany, które mają w przyszłości przynieść korzyści przedsiębiorstwu, czy to w drodze uzyskania środków w wyniku ich przedstawienia, czy też w wyniku poprawy efektywności funkcjonowania poprzez ich wdrożenie. Niektóre z wymienionych cech są cechami immanentnymi wszystkich biznesplanów (np. celowość, adekwatność, konkretność), występowanie innych natomiast (np. wariantowości czy poufności) będzie uwarunkowane rodzajem sporządzanego planu. W praktyce biznesplany najczęściej sporządza się w celu:
a) rozpoczęcia nowej działalności gospodarczej (pozyskania finansowania na rozpoczęcie),
b) uzyskanie dodatkowego kapitału,
c) uruchomienia i zarządzania nowymi inwestycjami,
d) przeprowadzenia postępowania naprawczego,
e) zwiększenia efektywności zarządzania,
f) zlikwidowania jednostki,
g) przeprowadzenia wyceny dochodowej przedsiębiorstwa,
h) przeprowadzenia konkursów na kontrakty managerskie,
i) zarządzania strategicznego jednostką[19] .

Zależnie od przyczyny opracowania, biznesplan będzie przybierał zróżnicowane formy pod względem struktury, zawartości i nacisku kładzionego na poszczególne kategorie w nim omawiane. Przykładowo w biznesplanie przedkładanym w banku jedną z najistotniejszych składowych planu będzie część finansowa, natomiast w biznesplanie opracowanym celem złożenia w centrum technologii najistotniejsza może się okazać część dotycząca specyfikacji produktu[20] . Jako narzędzie kompleksowe, o złożonej strukturze i szerokim spektrum stosowalności, biznesplany mogą znaleźć swoje zastosowanie w każdym rodzaju przedsiębiorstw.

4. Zastosowanie biznesplanów w przedsiębiorstwach kreatywnych

Specyfika przedsiębiorstw kreatywnych, spośród których większość stanowią podmioty o stosunkowo niewielkim udziale aktywów materialnych, a bazujące na wartości dodanej generowanej w wyniku wykorzystania zasobów niematerialnych, dostosowanie biznesplanów do kryteriów wymaganych przez odbiorców tego dokumentu może być znacznie utrudnione. Samo bieżące zarządzanie tego typu podmiotami nie daje się łatwo wpisać w dość sztywne ramy podejścia naukowego oraz praktycznego powstałego w odniesieniu do tradycyjnych przedsiębiorstw parających się działalnością w sektorach innych niż kreatywny. Prawdziwe trudności pojawiają się przy planowaniu, które w znacznej mierze bazuje na wartościach prognozowanych, które są niezwykle trudne do uzyskania dla sektora kreatywnego.

Podstawą każdego dobrego biznesplanu jest uczynienie go zrozumiałym dla odbiorców, co znajduje wyraz w konieczności zapewnienia adekwatności biznesplanu. W przemysłach kreatywnych trudne jest niejednokrotnie określenie w precyzyjny sposób przedmiotu działalności, nie wspominając nawet o zagadnieniach takich jak technologia produkcji czy sposób zorganizowania pracy. Sposób generowania wartości dodanej w oparciu o proces twórczy jest trudny do ujęcia w skonkretyzowanej postaci planu, tym bardziej w sposób prospektywny. Mając na względzie fakt, że wiele z przemysłów kreatywnych to przemysły kosztochłonne, w których wymierne korzyści pojawiają się w niedookreślonym okresie czasu, po pokryciu znacznych nakładów sporządzenie biznesplanu może być dla wielu tego typu jednostek koniecznością. Z uwagi na znaczne zróżnicowanie przedsiębiorstw zaliczanych do sektora kreatywnego, określenie uniwersalnego modelu biznesplanu dla nich jest niemal niewykonalne. Z tego też powodu, aby sporządzić odpowiedni biznesplan, który zapewni przedsiębiorstwu kreatywnemu zarówno poprawę efektywności funkcjonowania, jak i umożliwi uzyskanie finansowania (czy to przed rozpoczęciem działalności czy w toku jej prowadzenia), konieczne jest zgłębienie ogólnych zasad konstruowania tego typu planu i dostosowanie struktury do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa.

Niejednokrotnie można spotkać się z poglądem, że biznesplan jest kluczowym planem z punktu widzenia projektowania i rozwijania działalności gospodarczej. Pogląd ten jest jak najbardziej słuszny, a za podstawę takiego sformułowania można przyjąć fakt, że coraz więcej instytucji wymaga od przedsiębiorstw przedstawiania biznesplanów. Dodatkowo, mając na względzie fakt, że właściwie opracowany i wdrożony biznesplan może z powodzeniem spełniać funkcję podstawowego narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem, poznanie zasad sporządzania tego typu planów wydaje się koniecznością dla każdego przedsiębiorcy. Szczególne znaczenie mają biznesplany w przypadku przedsiębiorstw kreatywnych, w przypadku których pozyskanie kapitału w większości przypadków jest zależne od właściwego zaprezentowania koncepcji biznesowej opartej na procesach twórczego myślenia.