Rozdział 1. Wizja i misja
Podrozdział 1. Definicje (w tym wyjaśnienie celu opracowywania wizji i misji, różnice)
1. Jakie elementy składowe powinna odzwierciedlać misja przedsiębiorstwa?
Deklaracja misji powinna odzwierciedlać swoiste cechy charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa, wyznawane wartości, zarys kierunku działania oraz ukazywać powód powołania danej działalności gospodarczej. swojej treści powinna również opisać organizacyjne przekonania, wartości organizacyjne, jak również definicje obszaru działalności. Siła stworzonej przez podmiot gospodarczy misji będzie odzwierciedlona poprzez spójność, dopełnienie się i wzmocnienie wskazanych elementów.
2. Jak poprawnie zdefiniować wizję przedsiębiorstwa?
„Wizja” wywodzi się z łacińskiego słowa vide, co w dokładnym przekazie oznacza „widzieć”. Interpretujemy ją jako opis przedsiębiorstwa w przyszłości, obraz ambicji biznesowych, które powinny ziścić się w długookresowej perspektywie czasowej, jak również wyobrażenie przyszłego kształtu przedsiębiorstwa oraz cel do którego firma dąży. Można określić wizję nawet mianem marzenia, które przedsiębiorstwo pragnie zrealizować.
Podrozdział 2. Przykłady wizji i misji różnych przedsiębiorstw, podmiotów kultury (polskich i zagranicznych)
1. Czy deklaracja misji powinna w swej treści odzwierciedlać wszystkie wskazane elementy składowe?
Odpowiadając na to pytanie, przede wszystkim należy zaznaczyć, że zawartość deklaracji misji jest indywidualną decyzją każdego przedsiębiorstwa. Jednakże w oparciu o przedstawione definicje istnieje pewien katalog elementów, które deklaracja misji powinna spełniać. Analizując wskazane zagadnienie, należy również pamiętać, iż poprawnie stworzona deklaracja misji powinna nieść szereg korzyści dla przedsiębiorstwa, także jej elementy składowe powinny znaleźć się w stworzonym zagadnieniu.
2. Kiedy należy stworzyć deklarację wizji przedsiębiorstwa?
Na zadane pytanie nie znajdziemy jednoznacznej odpowiedzi. Ze względu na odniesienie się do czasu przyszłego funkcjonowania przedsiębiorstwa, z pewnością wizja firmy wymaga czasu, gotowości i dojrzałości w aspekcie biznesowym, do podjęcia decyzji o koncentracji działań. Dlatego też, podstawowym założeniem, niezbędnym do stworzenia wizji przedsiębiorstwa, jest poczucie odpowiedzialności przejawiane przez liderów i systematyczne poszukiwanie odpowiedzi na pytanie dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa, aż do momentu wyklarowania idei, którą za pomocą działań przedsiębiorstwo pragnie zrealizować. Znając odpowiedzi na wskazane zagadnienia przedsiębiorstwo jest gotowe do opracowania deklaracji wizji.
Podrozdział 3. Metody opracowania wizji i misji
1. Jakie kluczowe etapy należy zrealizować opracowując deklarację misji przedsiębiorstwa?
Do fundamentalnych etapów mających wpływ na ostateczny kształt misji zalicza się: dobór odpowiedniej koncepcji określającej założenia danego przedsiębiorstwa, zaangażowanie wszystkich pracowników w pracę nad jej kształtowaniem, dokonanie analizy wartości firmy, wstępne projektowanie, systematyczną weryfikację i ewaluację oraz nieustanne postępowanie zgodnie z treścią powstałej deklaracji misji.
2. Jakie są podstawowe założenia koncepcji Strategicznej Karty Wyników?
Kluczowe założenia koncepcji Strategicznej Karty Wyników odwołują się do czterech głównych wymiarów, do których należą: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, procesy wewnętrzne oraz rozwój. Przedsiębiorstwo ma możliwość dołączenia dodatkowych perspektyw do analizy jeżeli uważa, że inne niezawarte w podstawowych założeniach aspekty stanowią o jego istocie. Koncepcja ta ukazuje pomiar efektywności przedsiębiorstwa badając wyniki zdywersyfikowanych wskaźników wskazanych czterech perspektyw. Jednocześnie działanie to przyczynia się do wspomagania menedżerów przy ocenie dokonań przedsiębiorstwa oraz stopnia realizacji strategii.
Podrozdział 4 Ewaluacja wizji i misji
1. Czy ewaluacja deklaracji misji odbywa się poprzez ewaluację strategii na poziomie biznesu?
Ewaluacja stworzonej deklaracji misji przedsiębiorstwa, które wdrożyło już swoją strategię. odbywa się poprzez badanie założeń strategii biznesu, a bieżącego stanu organizacji. W przypadku pracy nad kształtem deklaracji misji oraz strategii firma ma również możliwość dokonywania oceny wskazanego pojęcia. W tym przypadku stosowane metody nie łączą się z weryfikacją strategii biznesu. Na tym etapie dokładny sposób postępowania został opisany w artykule Metody opracowanie misji i wizji.
2.Czy ewaluacja deklaracji misji powinna odbywać się poprzez strategię biznesu, a deklaracja wizji poprzez strategię korporacji?
Wskazane cele i kierunek rozwoju, które powinny odzwierciedlać treść stworzonej misji oraz wizji, zostają przełożone na potrzeby organizacji na różnych poziomach zarządzania strategicznego, ze względu na znaczące rozbieżności w omawianych zagadnieniach. Wskazane różnice należy również dostrzec w poziomach odpowiedzialności za monitorowanie oraz dokonywanie oceny obydwu pojęć. Dlatego też poziom strategii biznesu odpowiada za misję, a poziom strategii korporacji za wizję. Jednakże w przypadku przedsiębiorstw niezdywersyfikowanych cały obszar oraz rozłożenie odpowiedzialności pomiędzy strategią korporacji a strategią biznesu jest skoncentrowany na jednym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem.
Rozdział 2. Planowanie strategiczne
1. Jaka jest rola planowania w procesie zarządzania?
Planowanie należy do zbioru fundamentalnych funkcji zarządzania, jego rolą jest wyznaczenie kierunku działań przedsiębiorstwa. Dodatkowo funkcja ta powinna określać, dokąd firma zmierza i jak wskazany cel (bądź cele) zdefiniować w sposób poprawny ze względu na zindywidualizowany charakter działalności biznesowej firmy.
1. Czy należy badać warunki, w jakich tworzone są plany na poszczególnych poziomach zarządzania firmą?
Nie tylko badać, ale również nieustannie monitorować warunki planowania. Wskazane warunki planowania mają bezpośredni wpływ na dobór odpowiednich decyzji działania oraz możliwe konsekwencje, z jakimi firma będzie musiała się zmierzyć.
Podrozdział 1. Narzędzia diagnozy
1. Czy przedstawiona analiza PEST stanowi jedyne narzędzie diagnostyczne makrooteczenia?
Nie, technik analizy makrootoczenia jest wiele i powinny zostać one dobrane na podstawie indywidualnych decyzji przedsiębiorstwa. Jednakże przedstawiona w niniejszym artykule, analiza PEST stanowi podstawowe i fundamentalne narzędzie diagnozy makrootoczenia firm.
2. Czy przedstawione w pierwszej części artykułu techniki i narzędzia planowania mogą zostać zastosowane na poziomie opracowania planów strategicznych?
Wskazane i omówione narzędzia diagnozy mogą zostać wykorzystane na każdym poziomie opracowania planów, w tym również mogą stanowić jedną z metod analizy na poziomie tworzenia planów strategicznych.
Podrozdział 2. Strategia krótko- i długoterminowa
1. Jaki jest związek między planowaniem a procesem budowy strategii?
Proces planowania ze względu na zakres, zasięg oraz wagę stanowi fundament rozpoczęcia budowy strategii na poszczególnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem.
2. Czy przedstawione podejścia do walki konkurencyjnej to jedyne możliwe strategie na poziomie jednostki?
Strategie konkurencji M. Portera nie są jedynymi możliwymi do zastosowania podejściami na omawianym poziomie, jednakże zdecydowanie najczęściej występują w praktyce. Innymi koncepcjami możliwymi do wdrożenia na poziomie jednostki są analiza cyklu życia produktu lub model adaptacyjny.
Rozdział 3. Biznesplan
Podrozdział 1. Znaczenie biznes planów dla projektowania działalności.
1. Czym jest biznesplan?
Biznesplan jest kompleksowym planem działalności przedsiębiorstwa. Swoją tematyką obejmuje wszystkie aspekty związane z działalnością jednostki określone w sposób zgodny z celem sporządzenia planu oraz z wszystkimi cechami biznesplanu. Powinien on w jasny i przejrzysty sposób opisywać prognozowane wartości w ramach działalności danej jednostki.
2. Po co sporządza się biznesplan?
Biznesplany są narzędziami uniwersalnymi. Mogą służyć jako kompleksowe narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem, podstawa do ubiegania się o finansowanie zarówno założenia przedsiębiorstwa, jak i jego rozwoju. Zależnie od potrzeb struktura biznesplanu musi być dostosowana do celu jego sporządzenia.
Paragraf 1. Wskazanie możliwości oceny przewidywanych efektów i potencjalnego ryzyka na etapie planowania przedsięwzięć
1. Czy można opracować biznesplan bez zastosowania metod planowania efektów działalności?
Nie, określenie efektów jest kluczowym elementem każdego biznesplanu. Ponieważ biznesplan opracowuje się m.in. w celu osiągnięcia konkretnych efektów, konieczne jest ich przewidywanie.
2. Czy uwzględnienie analizy ryzyka w biznesplanie jest konieczne?
Zależnie od wymagań jednostki, do której przekazywany jest biznesplan może być konieczne. Nawet jeżeli nie ma takiego wymogu zawarcie analizy w biznesplanie może znacząco zwiększyć jego wartość w oczach potencjalnego inwestora.
Podrozdział 2. Omówienie struktury biznesplanów
1. Czy istnieje jedna struktura biznesplanu?
Nie, w praktyce biznesplany przyjmują zróżnicowane struktury, zależnie od wymagań użytkowników, celu opracowania, wielkości jednostki czy skali przedsięwzięcia. Opracowując biznesplan należy dostosować jego strukturę do specyfiki jednostki oraz innych wymogów.
2. Czy istnieją ogólne wytyczne dotyczące opracowywania struktury biznesplanu?
Tak, biznesplan jako dokument formalny musi spełniać szereg kryteriów takich jak odpowiedni język, forma czy sposób uporządkowania informacji. Zachowanie tych zasad jest warunkiem koniecznym dla uzyskania oczekiwanych efektów biznesplanu.
Podrozdział 3. Praktyczne przykłady zastosowania biznes planów
1. Czy można opracować jeden biznesplan dla potrzeb przedłożenia w różnych instytucjach udzielających finansowania przedsiębiorstwu?
Nie, większość instytucji finansujących wymaga przedłożenia biznesplanu sporządzonego zgodnie ich wytycznymi. Raz opracowany biznesplan należy każdorazowo dostosowywać do wymogów odbiorców.
2. Czy konieczne jest ścisłe trzymanie się wytycznych instytucji finansującej?
Tak, w wielu przypadkach jakakolwiek zmiana dotycząca struktury lub zawartości przedkładanego biznesplanu może skutkować odrzuceniem takiego planu z przyczyn formalnych.
Podrozdział 5. Techniki analizy ryzyka rynkowego przydatne w definiowaniu przedsięwzięć z zakresu kultury
1. Czy ryzyko występuje w każdej formie działalności?
Tak, niezależnie od sposobu zorganizowania działalności, jej formy prawnej, celu itp., prowadzenie jakiejkolwiek działalności, również w obszarze kultury, jest obarczone szeregiem ryzyk o różnym charakterze.
2. Czemu służy analiza ryzyka?
Analiza ryzyka ma na celu identyfikację i ocenę ryzyka. Im wcześniej i dokładniej zostaną zidentyfikowane zagrożenia, tym lepiej przedsiębiorstwo czy inna organizacja może się na nie przygotować i podjąć działania niwelujące ich negatywne skutki.
Podrozdział 1. Definicje (w tym wyjaśnienie celu opracowywania wizji i misji, różnice)
1. Jakie elementy składowe powinna odzwierciedlać misja przedsiębiorstwa?
Deklaracja misji powinna odzwierciedlać swoiste cechy charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa, wyznawane wartości, zarys kierunku działania oraz ukazywać powód powołania danej działalności gospodarczej. swojej treści powinna również opisać organizacyjne przekonania, wartości organizacyjne, jak również definicje obszaru działalności. Siła stworzonej przez podmiot gospodarczy misji będzie odzwierciedlona poprzez spójność, dopełnienie się i wzmocnienie wskazanych elementów.
2. Jak poprawnie zdefiniować wizję przedsiębiorstwa?
„Wizja” wywodzi się z łacińskiego słowa vide, co w dokładnym przekazie oznacza „widzieć”. Interpretujemy ją jako opis przedsiębiorstwa w przyszłości, obraz ambicji biznesowych, które powinny ziścić się w długookresowej perspektywie czasowej, jak również wyobrażenie przyszłego kształtu przedsiębiorstwa oraz cel do którego firma dąży. Można określić wizję nawet mianem marzenia, które przedsiębiorstwo pragnie zrealizować.
Podrozdział 2. Przykłady wizji i misji różnych przedsiębiorstw, podmiotów kultury (polskich i zagranicznych)
1. Czy deklaracja misji powinna w swej treści odzwierciedlać wszystkie wskazane elementy składowe?
Odpowiadając na to pytanie, przede wszystkim należy zaznaczyć, że zawartość deklaracji misji jest indywidualną decyzją każdego przedsiębiorstwa. Jednakże w oparciu o przedstawione definicje istnieje pewien katalog elementów, które deklaracja misji powinna spełniać. Analizując wskazane zagadnienie, należy również pamiętać, iż poprawnie stworzona deklaracja misji powinna nieść szereg korzyści dla przedsiębiorstwa, także jej elementy składowe powinny znaleźć się w stworzonym zagadnieniu.
2. Kiedy należy stworzyć deklarację wizji przedsiębiorstwa?
Na zadane pytanie nie znajdziemy jednoznacznej odpowiedzi. Ze względu na odniesienie się do czasu przyszłego funkcjonowania przedsiębiorstwa, z pewnością wizja firmy wymaga czasu, gotowości i dojrzałości w aspekcie biznesowym, do podjęcia decyzji o koncentracji działań. Dlatego też, podstawowym założeniem, niezbędnym do stworzenia wizji przedsiębiorstwa, jest poczucie odpowiedzialności przejawiane przez liderów i systematyczne poszukiwanie odpowiedzi na pytanie dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa, aż do momentu wyklarowania idei, którą za pomocą działań przedsiębiorstwo pragnie zrealizować. Znając odpowiedzi na wskazane zagadnienia przedsiębiorstwo jest gotowe do opracowania deklaracji wizji.
Podrozdział 3. Metody opracowania wizji i misji
1. Jakie kluczowe etapy należy zrealizować opracowując deklarację misji przedsiębiorstwa?
Do fundamentalnych etapów mających wpływ na ostateczny kształt misji zalicza się: dobór odpowiedniej koncepcji określającej założenia danego przedsiębiorstwa, zaangażowanie wszystkich pracowników w pracę nad jej kształtowaniem, dokonanie analizy wartości firmy, wstępne projektowanie, systematyczną weryfikację i ewaluację oraz nieustanne postępowanie zgodnie z treścią powstałej deklaracji misji.
2. Jakie są podstawowe założenia koncepcji Strategicznej Karty Wyników?
Kluczowe założenia koncepcji Strategicznej Karty Wyników odwołują się do czterech głównych wymiarów, do których należą: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, procesy wewnętrzne oraz rozwój. Przedsiębiorstwo ma możliwość dołączenia dodatkowych perspektyw do analizy jeżeli uważa, że inne niezawarte w podstawowych założeniach aspekty stanowią o jego istocie. Koncepcja ta ukazuje pomiar efektywności przedsiębiorstwa badając wyniki zdywersyfikowanych wskaźników wskazanych czterech perspektyw. Jednocześnie działanie to przyczynia się do wspomagania menedżerów przy ocenie dokonań przedsiębiorstwa oraz stopnia realizacji strategii.
Podrozdział 4 Ewaluacja wizji i misji
1. Czy ewaluacja deklaracji misji odbywa się poprzez ewaluację strategii na poziomie biznesu?
Ewaluacja stworzonej deklaracji misji przedsiębiorstwa, które wdrożyło już swoją strategię. odbywa się poprzez badanie założeń strategii biznesu, a bieżącego stanu organizacji. W przypadku pracy nad kształtem deklaracji misji oraz strategii firma ma również możliwość dokonywania oceny wskazanego pojęcia. W tym przypadku stosowane metody nie łączą się z weryfikacją strategii biznesu. Na tym etapie dokładny sposób postępowania został opisany w artykule Metody opracowanie misji i wizji.
2.Czy ewaluacja deklaracji misji powinna odbywać się poprzez strategię biznesu, a deklaracja wizji poprzez strategię korporacji?
Wskazane cele i kierunek rozwoju, które powinny odzwierciedlać treść stworzonej misji oraz wizji, zostają przełożone na potrzeby organizacji na różnych poziomach zarządzania strategicznego, ze względu na znaczące rozbieżności w omawianych zagadnieniach. Wskazane różnice należy również dostrzec w poziomach odpowiedzialności za monitorowanie oraz dokonywanie oceny obydwu pojęć. Dlatego też poziom strategii biznesu odpowiada za misję, a poziom strategii korporacji za wizję. Jednakże w przypadku przedsiębiorstw niezdywersyfikowanych cały obszar oraz rozłożenie odpowiedzialności pomiędzy strategią korporacji a strategią biznesu jest skoncentrowany na jednym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem.
Rozdział 2. Planowanie strategiczne
1. Jaka jest rola planowania w procesie zarządzania?
Planowanie należy do zbioru fundamentalnych funkcji zarządzania, jego rolą jest wyznaczenie kierunku działań przedsiębiorstwa. Dodatkowo funkcja ta powinna określać, dokąd firma zmierza i jak wskazany cel (bądź cele) zdefiniować w sposób poprawny ze względu na zindywidualizowany charakter działalności biznesowej firmy.
1. Czy należy badać warunki, w jakich tworzone są plany na poszczególnych poziomach zarządzania firmą?
Nie tylko badać, ale również nieustannie monitorować warunki planowania. Wskazane warunki planowania mają bezpośredni wpływ na dobór odpowiednich decyzji działania oraz możliwe konsekwencje, z jakimi firma będzie musiała się zmierzyć.
Podrozdział 1. Narzędzia diagnozy
1. Czy przedstawiona analiza PEST stanowi jedyne narzędzie diagnostyczne makrooteczenia?
Nie, technik analizy makrootoczenia jest wiele i powinny zostać one dobrane na podstawie indywidualnych decyzji przedsiębiorstwa. Jednakże przedstawiona w niniejszym artykule, analiza PEST stanowi podstawowe i fundamentalne narzędzie diagnozy makrootoczenia firm.
2. Czy przedstawione w pierwszej części artykułu techniki i narzędzia planowania mogą zostać zastosowane na poziomie opracowania planów strategicznych?
Wskazane i omówione narzędzia diagnozy mogą zostać wykorzystane na każdym poziomie opracowania planów, w tym również mogą stanowić jedną z metod analizy na poziomie tworzenia planów strategicznych.
Podrozdział 2. Strategia krótko- i długoterminowa
1. Jaki jest związek między planowaniem a procesem budowy strategii?
Proces planowania ze względu na zakres, zasięg oraz wagę stanowi fundament rozpoczęcia budowy strategii na poszczególnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem.
2. Czy przedstawione podejścia do walki konkurencyjnej to jedyne możliwe strategie na poziomie jednostki?
Strategie konkurencji M. Portera nie są jedynymi możliwymi do zastosowania podejściami na omawianym poziomie, jednakże zdecydowanie najczęściej występują w praktyce. Innymi koncepcjami możliwymi do wdrożenia na poziomie jednostki są analiza cyklu życia produktu lub model adaptacyjny.
Rozdział 3. Biznesplan
Podrozdział 1. Znaczenie biznes planów dla projektowania działalności.
1. Czym jest biznesplan?
Biznesplan jest kompleksowym planem działalności przedsiębiorstwa. Swoją tematyką obejmuje wszystkie aspekty związane z działalnością jednostki określone w sposób zgodny z celem sporządzenia planu oraz z wszystkimi cechami biznesplanu. Powinien on w jasny i przejrzysty sposób opisywać prognozowane wartości w ramach działalności danej jednostki.
2. Po co sporządza się biznesplan?
Biznesplany są narzędziami uniwersalnymi. Mogą służyć jako kompleksowe narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem, podstawa do ubiegania się o finansowanie zarówno założenia przedsiębiorstwa, jak i jego rozwoju. Zależnie od potrzeb struktura biznesplanu musi być dostosowana do celu jego sporządzenia.
Paragraf 1. Wskazanie możliwości oceny przewidywanych efektów i potencjalnego ryzyka na etapie planowania przedsięwzięć
1. Czy można opracować biznesplan bez zastosowania metod planowania efektów działalności?
Nie, określenie efektów jest kluczowym elementem każdego biznesplanu. Ponieważ biznesplan opracowuje się m.in. w celu osiągnięcia konkretnych efektów, konieczne jest ich przewidywanie.
2. Czy uwzględnienie analizy ryzyka w biznesplanie jest konieczne?
Zależnie od wymagań jednostki, do której przekazywany jest biznesplan może być konieczne. Nawet jeżeli nie ma takiego wymogu zawarcie analizy w biznesplanie może znacząco zwiększyć jego wartość w oczach potencjalnego inwestora.
Podrozdział 2. Omówienie struktury biznesplanów
1. Czy istnieje jedna struktura biznesplanu?
Nie, w praktyce biznesplany przyjmują zróżnicowane struktury, zależnie od wymagań użytkowników, celu opracowania, wielkości jednostki czy skali przedsięwzięcia. Opracowując biznesplan należy dostosować jego strukturę do specyfiki jednostki oraz innych wymogów.
2. Czy istnieją ogólne wytyczne dotyczące opracowywania struktury biznesplanu?
Tak, biznesplan jako dokument formalny musi spełniać szereg kryteriów takich jak odpowiedni język, forma czy sposób uporządkowania informacji. Zachowanie tych zasad jest warunkiem koniecznym dla uzyskania oczekiwanych efektów biznesplanu.
Podrozdział 3. Praktyczne przykłady zastosowania biznes planów
1. Czy można opracować jeden biznesplan dla potrzeb przedłożenia w różnych instytucjach udzielających finansowania przedsiębiorstwu?
Nie, większość instytucji finansujących wymaga przedłożenia biznesplanu sporządzonego zgodnie ich wytycznymi. Raz opracowany biznesplan należy każdorazowo dostosowywać do wymogów odbiorców.
2. Czy konieczne jest ścisłe trzymanie się wytycznych instytucji finansującej?
Tak, w wielu przypadkach jakakolwiek zmiana dotycząca struktury lub zawartości przedkładanego biznesplanu może skutkować odrzuceniem takiego planu z przyczyn formalnych.
Podrozdział 5. Techniki analizy ryzyka rynkowego przydatne w definiowaniu przedsięwzięć z zakresu kultury
1. Czy ryzyko występuje w każdej formie działalności?
Tak, niezależnie od sposobu zorganizowania działalności, jej formy prawnej, celu itp., prowadzenie jakiejkolwiek działalności, również w obszarze kultury, jest obarczone szeregiem ryzyk o różnym charakterze.
2. Czemu służy analiza ryzyka?
Analiza ryzyka ma na celu identyfikację i ocenę ryzyka. Im wcześniej i dokładniej zostaną zidentyfikowane zagrożenia, tym lepiej przedsiębiorstwo czy inna organizacja może się na nie przygotować i podjąć działania niwelujące ich negatywne skutki.
Przypisy