« Powrót

Rozdział 12. Procesy i zagadnienia związane z działaniami motywującymi, rola komunikacji w motywowaniu



W motywowaniu pracowników niebagatelną rolę odgrywa komunikacja, którą można obrazowo nazwać krwiobiegiem organizacji, ponieważ stanowi wspólny element łączący kierownicze procesy planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania . Skuteczny system komunikacji wewnątrz firmy ma bezpośrednie przełożenie na efektywność jej funkcjonowania, ponieważ podnosi poziom integracji poszczególnych zespołów, odczuwane przez pracowników poczucie przynależności do organizacji oraz motywację do pracy.
Bez ciągłej wymiany informacji wdrażanie polityki motywacyjnej w firmie nie byłoby możliwe. Jak już wspomniano wcześniej, informacja zwrotna na temat efektów realizowanych zadań oraz możliwość przedstawienia własnego zdania na ich temat motywuje pracowników do większego zaangażowania w sprawy firmy i osiągania lepszych rezultatów w przyszłości. Motywacyjna rola komunikacji przejawia się poprzez kształtowanie klimatu szczerości i zaufania w organizacji, dzielenie się wiedzą na temat celów, jakie są do osiągnięcia, oraz sposobów na ich realizację.
Komunikacja to „proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów)” . Klasyczny model komunikacji polega na przekazywaniu przez nadawcę komunikatu i odbieraniu go przez odbiorcę (osobę bądź grupę osób). Charakterystyczną cechą tego procesu jest jego dwukierunkowość, co oznacza, że osoby biorące w nim udział reagują na otrzymywane komunikaty na zasadzie sprzężeń zwrotnych (każda z nich może być zarówno nadawcą, jak i odbiorcą komunikatu). Dwukierunkowe przekazywanie informacji pozwala na uzgadnianie wspólnego i tożsamego rozumienia sytuacji, a tym samym budowanie relacji na różnych poziomach organizacji, co stanowi ważny element procesu motywowania. Częstym błędem popełnianym przez osoby kierujące przedsiębiorstwem jest stosowanie komunikacji jednokierunkowej, tzn. wysyłanie komunikatu (np. wydawanie poleceń) bez oczekiwania informacji zwrotnej od odbiorcy. Taki sposób działania wiąże się z autorytarnym stylem zarządzania i negatywnie wpływa na motywacje pracowników.

Podstawowymi elementami procesu komunikacji, niezbędnymi do jego prawidłowego funkcjonowania, są:
1) Komunikat (przekaz) – zakodowana informacja przesyłana przez nadawcę do odbiorcy;
2) Nadawca – osoba rozpoczynająca komunikację;
3) Odbiorca – osoba, której zmysły odbierają przekaz nadawcy;
4) Kodowanie – przełożenie przez nadawcę informacji, która ma być przekazana, na symbole;
5) Dekodowanie – interpretacja i przełożenie komunikatu na zrozumiałą informację;
6) Szum – wszystko, co wprowadza zamieszanie, zakłóca, ogranicza lub w inny sposób przeszkadza w komunikacji;
7) Kanał – środek (medium), za pośrednictwem którego następuje komunikacja między nadawcą a odbiorcą .
Istnieje wiele definicji skutecznej komunikacji. Według R.W. Griffina jest to „proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość otrzymana ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej ”. Przeszkodami na drodze do skutecznej komunikacji są przede wszystkim różnice w postrzeganiu, reakcje emocjonalne, brak zgody komunikatów werbalnych i niewerbalnych oraz brak wzajemnego zaufania między stronami . Kierownicy (menedżerowie) w organizacjach powinni podejmować działania mające na celu maksymalne wykorzystanie korzyści płynących ze skutecznej komunikacji, przy jednoczesnym minimalizowaniu potencjalnych problemów .

Ludzie o odmiennych doświadczeniach życiowych, posiadanej wiedzy i wykształceniu bardzo często postrzegają daną sytuację w odmienny sposób. Przykładowo, kiedy menedżer chwali pracownika, a jednocześnie zwraca uwagę, że niektóre rzeczy można było zrobić lepiej, pragnie przekazać podwładnemu, że jest z niego zadowolony, i jednocześnie zachęcić do dalszego samodoskonalenia. Pracownik może jednak odebrać to jako niedocenianie jego dotychczasowych starań i „szukanie dziury w całym”. Bardzo często różnice w postrzeganiu wiążą się z używaniem odmiennego języka przez nadawcę i odbiorcę komunikatu. W skrajnej sytuacji osoba, która używa w miejscu pracy zbyt dosadnego języka, może zostać posądzona o mobbing, czyli prześladowanie współpracowników. Reprymenda wyrażona w zbyt ostrej formie zamiast skłonić odbiorcę do zmiany zachowania na pożądane, może zostać odebrana jako próba ośmieszenia lub poniżenia. W unikaniu tego typu sytuacji bardzo ważna jest empatia, czyli umiejętność spojrzenia na daną sytuację z punktu widzenia drugiej osoby. Nie chodzi tu bynajmniej o unikanie nieprzyjemnych kwestii, ale przedstawianie ich w sposób adekwatny do sytuacji. Istotne jest również, aby przekazując informację, upewnić się za pomocą pytań, że została ona właściwie zrozumiana. Pomóc w tym może prośba o sparafrazowanie danego problemu, czyli przedstawienie go własnymi słowami.

Emocje, takie jak: gniew, lęk, zakłopotanie lub poczucie krzywdy, mają istotny wpływ na sposób interpretowania komunikatów. Jeżeli pracownik odbiera informację otrzymaną od przełożonego jako atak na swoją osobę, nie dociera do niego jej treść, ponieważ skupia się na obronie lub kontrataku. Aby unikać takich sytuacji, osoby na kierowniczych stanowiskach powinny pamiętać, że emocje są nieodłącznym elementem komunikacji – nie da się ich wyeliminować, dlatego należy starać się je zrozumieć. Przykładowo, w relacjach ze współpracownikami powinno się przestrzegać zasady „chwal publicznie, gań w cztery oczy”. Wytykanie błędów przy większym audytorium jest bowiem odbierane przez pracowników jako upokarzające i stanowi źródło niepotrzebnego stresu, co może znacznie osłabić ich motywację. Nie należy również krytykować za cechy, ale za konkretne zachowania, które wymagają korekty. Dlatego zamiast wytykać pracownikowi, że jest leniwy i niezorganizowany, lepiej zwrócić mu uwagę, że nie wykonał zadania w terminie i powinien jak najszybciej usunąć opóźnienia. W przeprowadzaniu dłuższych rozmów przydatna jest „metoda kanapki”, polegająca na dzieleniu rozmowy na trzy części. W pierwszej pracownik informowany jest o pozytywnych efektach swojej pracy, w drugiej umieszczane są wszelkie nieprzyjemne kwestie z nią związane, a w ostatniej części znów należy odwołać się do pozytywów. Krytyka podana w ten sposób jest łatwiejsza do zaakceptowania – zamiast uruchamiać mechanizmy obronne, pozwala na spokojnie szukać sposobów na rozwiązanie problemu. Ważne jest również, aby starać się nadawać wypowiedziom pozytywny kontekst. Inne emocje, a tym samym inną reakcję wywołuje komunikat: „Mamy do rozwiązania problem”, a inną: „Stoi przed nami wyzwanie!”.
Brak zgodności pomiędzy słowami a mową ciała nadawcy sprawia, że odbiorca nie jest do końca pewien, jak interpretować dany komunikat. Należy pamiętać, że oprócz tego, co mówimy, równie ważny jest sposób przekazywania informacji – ton głosu, wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, gestykulacja itp. Jeśli kierownik będzie zapewniał swój zespół słabym, niepewnym głosem, unikając jednocześnie kontaktu wzrokowego, że w najbliższym czasie nie są planowane żadne redukcje zatrudnienia, można przypuszczać, że nie uda mu się rozwiać obaw podwładnych.
Brak zaufania w istotnym stopniu zakłóca proces komunikacji. Budowanie wiarygodności jest długotrwałym procesem, który opiera się na konsekwencji w postępowaniu. Aby deklaracje były uznawane za pewne, muszą pociągać za sobą określone skutki w działaniu.
Wymienione powyżej czynniki skutecznej komunikacji występują we wszystkich rodzajach relacji międzyludzkich. W przypadku organizacji dodatkowo dochodzi jeszcze kilka szczególnych czynników. Są to: struktura organizacyjna, autorytet, projektowanie zadań i własność informacji .
Formalne kanały komunikacji to środek komunikacji, który podlega zazwyczaj kontroli kadry zarządzającej. Są to np. narady z pracownikami, notatki i sprawozdania oraz oficjalne pisma. Im bardziej rozbudowana jest struktura organizacji, tym formalne kanały komunikacji stają się coraz dłuższe, co może utrudniać przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami i działami w firmie. Do zalet komunikacji formalnej należy utrzymywanie porządku przepływu komunikatów – menedżerowie wyższych szczebli nie są zasypywani nadmiarem informacji, istnieje jednak ryzyko, że niektóre ważne informacje nie dotrą do kierownictwa.

Struktura władzy ma podobny wpływ na skuteczność komunikacji jak formalne kanały komunikacji. Zajmowane miejsce w hierarchii władzy określa możliwości komunikowania się poszczególnych członków organizacji oraz treść otrzymanej informacji.
Specjalizacja zadań (np. dział produkcji, dział logistyki, dział sprzedaży) sprawia, że członkowie poszczególnych zespołów posługują się tym samym żargonem, co ułatwia im komunikację wewnątrz grupy, jednocześnie utrudniając komunikację z innymi działami. Zdarza się niekiedy, że dwa odrębne zespoły – mimo że ich nadrzędnym celem jest interes firmy – mogą mieć odmienne, a nawet sprzeczne cele i horyzonty czasowe (np. marketing naciska, by daną linię produktów wprowadzić jeszcze przed świętami, co wiąże się z reorganizacją produkcji).
Własność informacji oznacza „dysponowanie przez niektóre osoby szczególnymi informacjami i wiedza o swojej pracy ”. Posiadanie tych informacji związane jest z posiadaniem określonej władzy w firmie, dlatego nie są one chętnie ujawniane, co sprawia że komunikacja w firmie nie jest całkowicie otwarta. Przykładem własności informacji jest np. osobista baza kontaktów handlowca oparta często na nieformalnych relacjach z pracownikami firm-kontrahentów.
W każdej firmie istnieją kanały i sposoby przekazywania informacji pomiędzy wszystkimi jednostkami organizacyjnymi oraz poziomami statusu, władzy i decyzji. Można wyróżnić wśród nich komunikację pionową i poziomą oraz formalną i nieformalną.
Komunikacja pionowa ma charakter formalny. Przebiega w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania między menedżerami i ich podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli zarządzania . Komunikacja w dół rozpoczyna się od ścisłego kierownictwa i schodzi po szczeblach drabiny organizacyjnej aż do szeregowych pracowników. Wykorzystywana jest do przekazywania informacji, rad, nakazów, instrukcji i ocen oraz powiadamianiu członków przedsiębiorstwa o jego misji i realizowanych celach. Komunikacja w górę odbywa się po tych samych szczeblach struktury firmy, tylko w przeciwnym kierunku, a jej głównym celem jest informowanie kierownictwa wyższych szczebli o tym, co dzieje się niżej. Do menedżerów docierać mogą sprawozdania, wnioski i propozycje, sugestie zmian, prośby o pomoc i skargi oraz wszystkie informacje, które w opinii menedżerów niższego szczebla mogą być istotne dla menedżerów wyższego szczebla. W niektórych firmach istnieją również tzw. gorące linie, czyli ciągi komunikacyjne, które pozwalają na przepływ informacji bezpośrednio z dołu do góry z pominięciem elementów znajdujących się pomiędzy nimi i są one wykorzystywane w wyjątkowych sytuacjach, np. w celu informowania o mobbingu lub innych patologicznych zachowaniach wewnątrz organizacji.
Zarówno komunikacja w dół, jak i w górę bywa modyfikowana, filtrowana bądź zatrzymywana na poszczególnych szczeblach zarządzania, gdy menedżerowie średniego szczebla podejmują decyzje, które informacje warto przekazać dalej. W sytuacji gdy do pracowników trafia zbyt mało informacji potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań, może to u nich wywołać poczucie niedoinformowania, a co za tym idzie niepewności, bezsilności i niemożności należytego wykonania zadań. Pracownicy, którzy nie dostrzegają sensu w wykonywanej pracy, tracą również zaangażowanie i motywację.

Negatywne skutki przynosi również brak pełnej informacji przekazywanej w górę. Często powodem takiej sytuacji są celowe działania podwładnych, którzy próbują w ten sposób ochronić przełożonych przed nieistotnymi ich zdaniem danymi płynącymi z dołu lub unikają przekazywania złych formacji, aby nie zostać za nie obarczonymi odpowiedzialnością. Zniekształcenie lub wstrzymanie informacji jest tym bardziej prawdopodobne, im większy służbowy dystans dzieli pracowników i ich przełożonych oraz im mniejszy jest poziom wzajemnego zaufania .
Pomimo że komunikacja pionowa bywa niedokładna lub niepełna, ma istotne znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania organizacji. Z badań L.W. Portera i K.H. Robertsa wynika, że w 2/3 przypadków kierownicy komunikują się z osobami stojącymi wyżej lub niżej w hierarchii organizacyjnej. Podobieństwo myślenia ludzi zajmujących wyższe i niższe stanowiska sprzyja dokładności przekazywania komunikatów. Badania potwierdzały również, o czym wspomniano wcześniej, że dokładność komunikacji ulega ograniczeniu na skutek różnic w pozycji i władzy kierownika oraz pracownika, w wyniku dążenia pracownika do awansu, a także na skutek braku wzajemnego zaufania.
Komunikacja pozioma pomiędzy działami organizacji przebiega zazwyczaj zgodnie z przepływem pracy, a nie liniami podporządkowania . Obejmuje osoby zajmujące równorzędne stanowiska w strukturze organizacji z tych samych oraz różnych komórek organizacyjnych, dlatego stanowi bezpośredni kanał koordynacji i rozwiązywania problemów oraz sprzyja nawiązywaniu stosunków koleżeńskich i integracji zespołu. Tworzenie się pozytywnych relacji między pracownikami stanowi jeden z warunków odczuwania zadowolenia z pracy, dlatego jest istotne z punku widzenia procesów motywacji. „Znaczna część komunikacji poziomej poza liniami podporządkowania często odbywa się za wiedzą, zgodą i zachętą ze strony kierowników, rozumiejących, że komunikacja pozioma może zmniejszyć ich obciążenie komunikacyjne, a także ograniczyć niedokładność dzięki bezpośredniemu kontaktowi zainteresowanych osób ”.
W każdej organizacji funkcjonuje również komunikacja nieformalna, czyli niepodlegająca oficjalnej kontroli sieć pogłosek, która przenika całą firmę i rzadko pokrywa się ze wzorami formalnych kanałów komunikacji i strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Komunikacja nieformalna nie uwzględnia hierarchii. Łączy ona członków organizacji zajmujących różne stanowiska umiejscowione względem siebie poziomo, pionowo lub skośnie. Centralnymi punktami sieci komunikacji nieformalnej są osoby dobrze poinformowane w organizacji (np. asystentka prezesa). Przypływ informacji nieformalnych może mieć miejsce np. w pracowniczej stołówce, w trakcie „wyjścia na papierosa” lub na nieoficjalnych spotkaniach po pracy. Jak pokazują badania , przekaz informacji w sieci plotek jest dość dokładny (na poziomie 75–95%). Komunikacja nieformalna odgrywa więc duże znaczenie w organizacji. Taka sieć działa szybciej niż komunikacja formalna, dlatego trudno ją kontrolować.
Z punktu widzenia organizacji korzystne jest, aby informacje przekazywane w sposób nieformalny nie kłóciły się z tymi uzyskiwanymi przez pracowników drogą oficjalną. Zdarza się, że rozpowszechniane są w ten sposób informacje szkodliwe dla firmy, potęgujące atmosferę konfliktu na linii kadra zarządzająca – pracownicy lub obniżające morale i zaangażowanie personelu. Kierownicy mogą jednak próbować wykorzystywać sieć plotek do swoich celów poprzez tzw. „kontrolowane przecieki” oraz brać pod uwagę docierające do ich uszu nieformalne opinie pracowników w trakcie procesu decyzyjnego. Jednym ze sposobów wykorzystywania sieci nieformalnej komunikacji dla celów organizacji jest nawiązywanie przez kierownictwo swobodnej rozmowy z pracownikami podczas obchodu firmy. Takie działanie pozwala dotrzeć do informacji, które zagubiły się w procesie komunikacji pionowej, oraz pozwala zmniejszyć dystans (buduje wspólnotę).

Motywowanie pracowników to kluczowe narzędzie dla układania stosunków pracy w przedsiębiorstwie, a jednym z niezbędnych elementów tego procesu jest właściwa komunikacja. Dobrze działający system komunikacji jest w stanie przynieść firmie wiele korzyści, ponieważ :
– zwiększa efektywność pracy;
– podnosi zaangażowanie i ogólną motywację do pracy;
– wpływa na wzrost lojalności i przywiązanie pracowników;
– poprawia stosunki międzyludzkie i stopień zrozumienia między kierownictwem a pracownikami;
– buduje i utrwala wśród pracowników kulturę organizacyjną firmy;
– pomaga zrozumieć pracownikom potrzebę zmian i zmniejsza opór wobec nich.
Poprawnie działający system komunikacji musi być powiązany z długofalową strategią firmy oraz stojącymi przed nią celami. Abu usprawnić przepływ informacji w przedsiębiorstwie, należy kierować się kilkoma uniwersalnymi zasadami :
– ustalić ogólnie obowiązujące standardy komunikacji;
– koordynować centralnie przedsięwzięcia komunikacyjne;
– dostosować styl komunikacji do wymagań i potrzeb odbiorców;
– przekazywać pracownikom informacje o sprawach istotnych dla nich samych i wykonywanej przez nich pracy;
– wyjaśniać pracownikom zasadność wprowadzanych zmian;
– przyznawać się do błędów;
– być szczerym i otwartym w kontaktach na wszystkich szczeblach zarządzania;
– zachęcać pracowników do konstruktywnego udzielania informacji zwrotnej bez obawy o jej negatywny oddźwięk;
– wypracować formy otwartej dyskusji między kierownictwem a pracownikami na wszystkich szczeblach organizacji, np. organizując cykliczne spotkania pracowników z menedżerami;
– doskonalić umiejętności komunikacyjne kadry kierowniczej przez warsztaty i szkolenia, które uczą, jak identyfikować i przezwyciężać bariery komunikacyjne;
– udzielać pracownikom informacji na temat wewnętrznych spraw firmy wyprzedzająco w stosunku do informacji docierających do nich z zewnątrz organizacji.

Właściwa motywacja pracowników zależy od bardzo wielu czynników, do których należą zarówno elementy struktury i organizacji przedsiębiorstwa (ze szczególnym uwzględnieniem systemu komunikacji), jak i wewnętrzne uwarunkowania ich samych. Skuteczne motywowanie wymaga od menedżerów stosowania wiedzy z zakresu psychologii oraz empatii, która pomaga im zrozumieć, co jest ważne dla pracowników i w jaki sposób można zaspokoić ich osobiste potrzeby. Rola komunikacji w motywowaniu polega nie tylko na przekazywaniu pracownikom informacji, jakie cele należy osiągnąć i jakie wiążą się z tym korzyści, ale również na aktywnym słuchaniu tego, co mają do powiedzenia.
Przypisy
Bibliografia
Wykaz literatury związanej z tematyką artykułu:
1. E. Cierniak-Szóstak, A. Szóstak, Problemy komunikacji wewnętrznej w firmie, „Personel” 2007, nr 7/8; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, tłum. M. Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.
2. Motywowanie w przedsiębiorstwie, red. Z. Jasiński, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001.
3. W. Kiechel, Breaking bad news to the boss, „Fortune”, April 9, 1990.
4. M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.
5. R.V. Lesikar, A general semantics approach to communication barriers in organizations, w: Organizational behavior, ed. K. Davis, McGraw-Hill, New York 1977.
6. E. Masłyk-Musiał, Problemy motywacji pracy, Akademia Nauk Społecznych, Warszawa 1985.
7. A. Olsztyńska, Cele i techniki public relations wewnątrz firmy, „Personel”, nr 9/1999.
8. J. Penc, Komunikacja i negocjowanie w organizacji , Difin, Warszawa 2010.
9. M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
10. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, tłum. A. Ehrlich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.
11. M. Wyszyńska, Źródła i motywy zachowań prospołecznych, w: red. P. Bury, D. Czajkowska-Ziobrowska, Edukacja bez granic – mimo barier, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bezpieczeństwa, Poznań 2008.

Wykaz stron internetowych dotyczących tematyki artykułu (data odczytu 15.10.2013):
1. A.W. Moszyński, Sprawny system komunikacji w organizacji. Zarządzanie komunikacją w organizacji, http://dlafirmy.info.pl/3531_sprawny_system_komunikacji_w_organizacji._zarzadzanie_komunikacja_w_organizacji.htm – artykuł zawiera wskazówki dla menedżerów, co można zrobić, żeby lepiej komunikować się w organizacji.
2. A. Rogala, Rola lidera w procesie komunikacji wewnętrznej, http://www.epr.pl/rola-lidera-w-procesie-komunikacji-wewnetrznej,pr-w-firmie,13705,1.html – artykuł opisujący metody usprawnienia komunikacji wewnętrznej w firmie.
3. E. Stanisławiak, Uwaga! Plotka w firmie, http://energetykon.pl/uwaga-plotka-w-firmie-z-cyklu-zawod-dyrektor,13560.html – artykuł na temat, jak radzić sobie z plotką w firmie.
4. M. Stoch, Metoda kanapki, czyli jak krytykować pracownika,http://www.money.pl/gospodarka/wiadomosci/artykul/metoda;kanapki;czyli;jak;krytykowac;pracownika,153,0,769433.html – artykuł o tym, jak rozmawiać z pracownikami, żeby ich nie demotywować.
5. http://www.miesiecznik-benefit.pl/ – na stronie miesięcznika „Benefit” znajduje się baza artykułów poświęconych motywowaniu i zarządzaniu pracownikami.