« Powrót

Podrozdział 1. Kij czy marchewka? Procesy i zagadnienia związane z działaniami motywującymi



Umiejętność motywowania jest najważniejszym aspektem zarządzania pracownikami w organizacji. Lekceważenie jego roli powoduje obniżenie wydajności osób zatrudnionych oraz wysoką rotację personelu, co negatywnie wpływa na osiągane zyski. Dlatego, aby skutecznie realizować cele przedsiębiorstwa, należy stale utrzymywać wysoki poziom zaangażowania pracowników.
Termin „motywacja” pochodzi od łacińskiego słowa movere, które należy tłumaczyć jako: poruszać, powodować, wprawiać w ruch, zachęcać kogoś do czegoś, pobudzać. Obecnie motywacja rozumiana jest jako „proces regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku ” lub też „psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowanie ludzkie zmierzające w określonym kierunku ”.
Wiedza na temat motywacji przekłada się na umiejętności motywowania posiadane przez osoby na kierowniczych stanowiskach. Jeżeli menedżer zna i rozumie procesy, które kierują zachowaniami pracujących dla niego ludzi, może podnosić efektywność zespołu poprzez umiejętne wykorzystywanie nagród i kar, czyli właściwy system motywacyjny. Z drugiej jednak strony – sama motywacja to za mało. Aby dobrze wykonywać swoją pracę, pracownik oprócz zaangażowania musi również posiadać odpowiednie uzdolnienia, zasoby i zaplecze techniczne konieczne do wykonywania powierzonych mu zadań.

Motywowanie do pracy jest wielowymiarowym procesem, który polega na „oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do realizowania postawionych przed nimi zadań ”.
Motywowanie można rozpatrywać w dwóch perspektywach, w zależności od tego, jakie narzędzia się stosuje :
a) motywowanie materialne – proces oddziaływania na motywacje człowieka za pomocą środków kształtujących całkowity dochód z pracy;
b) motywowanie pozamaterialne – proces oddziaływania na motywacje człowieka za pomocą środków odnoszących się do jego motywacji wewnętrznej (właściwości psychicznych).
W procesie motywowania wykorzystywane są rozmaite narzędzia (motywatory), które ogólnie można podzielić na trzy kategorie :
a) środki przymusu – wyraźnie określają i narzucają pożądane zachowanie (duży stopień imperatywności, który związany jest z zagrożeniem sankcją);
b) środki zachęty – wskazują na nagrodę, która zostanie przyznana za pożądane zachowanie;
c) perswazja – zmienia postawy i zachowania ludzi oraz stan ich umysłów.
Zagadnienia motywacji i zadowolenia z pracy od dziesięcioleci są przedmiotem wielu interdyscyplinarnych rozważań mających na celu znalezienie odpowiedzi na pytanie, jakie rodzaje motywatorów są w danej sytuacji najskuteczniejsze.
Poniżej przedstawiam najpopularniejsze teorie, które przybliżają istotę motywacji i pozwalają wykorzystywać ją dla celów przedsiębiorstwa. Wielość teorii przekłada się na szeroki wachlarz praktyk motywacyjnych, z którym można spotkać się w praktyce.
Pierwsze teorie motywacji bazowały na przekonaniu, że pracownicy uznają autorytet swoich przełożonych w zamian za traktowanie ich w odpowiedni sposób. Oznacza to, że nie są stroną aktywną, ale biernie akceptują sytuację stworzoną dla nich w zakładzie pracy. U podstaw tradycyjnego modelu motywacji stworzonego przez Fredericka Taylora leży założenie, że: „kierownicy znają daną pracę lepiej niż robotnicy, którzy z natury są leniwi i których można motywować jedynie za pomocą pieniędzy. Spuścizną po tym modelu jest wynagradzanie handlowców w formie prowizji ”.
Z kolei drugi prekursor badań nad motywacją – Elton Mayo – uznał, że motywację można budować przez kontakty towarzyskie, które niwelują negatywne skutki odczuwanej przez pracowników nudy (model stosunków współdziałania). Aby skutecznie motywować pracowników, należy więc brać pod uwagę ich potrzeby społeczne i sprawić, by czuli się przydatni i ważni. Można to osiągnąć poprzez umożliwianie im wygłaszania własnych opinii lub angażowanie w proces oceny efektywności w przedsiębiorstwie.
Do wczesnych poglądów na motywację zalicza się również model zasobów ludzkich stworzony przez Douglasa McGregora, który krytykował zarówno tradycyjny model motywacji, jak i model stosunków współdziałania jako zbyt uproszczone, ponieważ biorące pod uwagę wpływ tylko jednego czynnika na stopień zaangażowania pracowników. Teorii X, która zakłada, że pracownicy uważają pracę za przykrą konieczność i starają się od niej uciekać, a więc zadaniem pracodawcy jest zmuszanie ich do wykonywania powierzonych im zadań, McGregor przeciwstawił teorię Y, według której ludzie chcą pracować i mogą czerpać z pracy wiele satysfakcji, dlatego należy im umożliwić wykorzystywanie całości ich potencjału (zarządzanie uczestniczące).

Wśród współczesnych poglądów na motywację można natomiast wyróżnić pięć głównych (ogólnych) kategorii poglądów:
a) teorię potrzeb;
b) teorię sprawiedliwości;
c) teorię oczekiwań;
d) teorię wzmocnienia;
e) teorię wyznaczania celów .
Zgodnie z teorią potrzeb czynnikiem wpływającym na motywację człowieka jest dążenie do zaspokojenia określonego poziomu życiowych potrzeb. Można je w różny sposób klasyfikować.
Zdaniem Abrahama Maslowa są one ułożone hierarchicznie – począwszy od potrzeb podstawowych, które człowiek stara się zaspokoić najpierw, aż po potrzeby wyższego rzędu. W piramidzie potrzeb Maslowa na samym dole umieszczone zostały potrzeby fizjologiczne (np. głód, odpoczynek), które muszą być zaspokojone, ażeby człowiek mógł odczuwać pragnienie zaspokojenia potrzeb umieszczonych powyżej. „Jeżeli żadna potrzeba nie jest zaspokojona i w organizmie dominują potrzeby fizjologiczne, to wszystkie inne potrzeby mogą po prostu przestać istnieć lub zostać zepchnięte na dalszy plan ”. Kolejne szczeble piramidy stanowią: potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby przynależności, potrzeby uznania oraz potrzeby samorealizacji. Zaspokojenie potrzeby niższego rzędu „uruchamia” wyższe potrzeby, które zaczynają determinować działania człowieka.
W przypadku pracowników podstawowe potrzeby fizjologiczne zabezpiecza wynagrodzenie za pracę, które może zostać przeznaczone na zakup pożywienia i zapewnienie dachu nad głową. „Następnie muszą zostać zaspokojone ich potrzeby bezpieczeństwa – pewność zatrudnienia; pewność, że nie będą poddani wymuszaniu lub apodyktycznemu postępowaniu; jasno określone przepisy. Następnie kierownicy mogą stosować zachęty zapewniające pracownikom uznanie, poczucie przynależności i możliwość rozwijania się ”. Silnym motywatorem odwołującym się do potrzeb samorealizacji jest przejrzysta ścieżka kariery. Awans to sygnał, że firma docenia zaangażowanie pracownika, nagradza za efekty pracy i profesjonalizm. Możliwość kariery łączy również osobiste cele pracownika (rozwój, potrzebę uznania) z celami przedsiębiorstwa.

To, czego dana jednostka potrzebuje do osiągnięcia samorealizacji, ma charakter indywidualny. Dla jednych pracowników wystarczy, że dobrze wykonują powierzone im zadania, inni, aby czuć się spełnieni, muszą mieć twórczy wpływ na prace, którą wykonują. Maslow wyróżnia również potrzeby dodatkowe, czyli takie, które nie muszą występować u wszystkich ludzi. Należą do nich potrzeba zdobywania wiedzy oraz potrzeby estetyczne. Z powodu znacznych różnic pomiędzy potrzebami odczuwanymi przez pojedynczych pracowników pracodawca musi tak wyznaczać im zadania, aby umożliwiały one nie tylko osiąganie celów organizacji, ale również zindywidualizowanych celów osobistych.
Podobny charakter do teorii potrzeb Maslowa ma teoria ERG, której autorem jest Clayton Alderfer. Jej nazwa jest skrótem trzech podstawowych kategorii potrzeb: E (existence) – egzystencja, R (relatedness) – kontakty społeczne oraz G (growth) – wzrost, rozwój. Zgodnie z założeniami teorii ERG w sytuacji, gdy wyższe potrzeby nie są zaspokajane, na pierwszy plan wysuwają się niższe, mimo że zostały wcześniej zaspokojone. Ludzkie potrzeby nie idą (jak u Maslowa) zawsze w górę, ale mogą podlegać regresji.
Do grupy teorii potrzeb zalicza się również, stworzoną przez Fredericka Herzberga, dwuczynnikową teorię motywacji, która przedstawia zadowolenie i niezadowolenie z pracy jako kontinuum. Do czynników wywołujących niezadowolenie (tzw. czynników higieny) należą: przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo oraz polityka administracyjna. Należy podkreślić, że pozytywne oceny tych czynników nie prowadzą do wzrostu zadowolenia, a jedynie do braku niezadowolenia. Czynnikami motywacji, czyli wywołującymi zadowolenie, są natomiast osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój . U jednej osoby mogą jednocześnie występować zarówno czynniki higieny, jak i motywacji.
W tym samym nurcie mieści się również teoria jednostkowych potrzeb ludzkich, czyli osiągnięć, afiliacji i wiedzy. John W. Atkinson stwierdził, że równowaga tych trzech sił, które motywują do działania, jest różna u różnych osób. Pracownicy, którzy posiadają silną potrzebę przynależności, są skłonni zrezygnować z osobistego awansu w imię dobrych relacji w zespole. Najbardziej motywuje ich praca wśród innych ludzi. „Ludzie o dużej potrzebie osiągnięć lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów; skłonni są stawiać sobie umiarkowanie trudne cele i podejmować w rozsądnych granicach ryzyko, aby je osiągnąć; wielce cenią sobie też informacje zwrotne o tym, jak im idzie ”. Tacy ludzie czują się zmotywowani, wykonując pracę, która stawia przed nimi wyzwania i wymaga konkurencyjności. Potrzeba władzy, czyli sprawowania kontroli nad własną sytuacją, ma natomiast wpływ na to, w jaki sposób ludzie radzą sobie z sukcesem i porażką. Strach przed tą ostatnią może być główną siła napędową ich działań.
Wspólnym elementem wszystkich przedstawionych teorii potrzeb jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jakie potrzeby muszą zostać zaspokojone, aby prowadzić życie na zadowalającym poziomie. Różnią się one jednak między sobą w ocenie, jaki jest to poziom potrzeb i kiedy następuje jego rzeczywiste zaspokojenie.
Teoria sprawiedliwości opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest rzetelność osiąganych wyników oraz sprawiedliwość ich oceniania. „Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego wysiłków lub umiejętności) do uzyskiwanych przez niego nagród (jak wynagrodzenie czy awans) ”. Według Johna S. Adamsa jednostki czują się zmotywowane, jeżeli w ich indywidualnej ocenie są właściwie wynagradzane za wykonywaną pracę w odniesieniu do tego, jak wynagradzani są inni w podobnej sytuacji. Ci, którzy czują, że ich wkład w pracę jest większy niż otrzymywane nagrody, mają tendencję do zmniejszania swojego zaangażowania, dążąc w ten sposób do redukcji niesprawiedliwości. Natomiast osoby, które otrzymują więcej niż inni, są skłonne pracować ciężej.

W każdym miejscu pracy od czasu do czasu zdarzają się sytuacje oceniane przez pracowników za niesprawiedliwe, jednak nie wszystkie wywołują gwałtowną zmianę motywacji. Każda jednostka ma indywidualną granicę tolerancji (rachunek sprawiedliwości) i dopiero jej przekroczenie powoduje reakcję. Z tej też przyczyny pracownik, któremu kolejny raz z rzędu odmawia się przyznania jakiegoś z pozoru drobnego benefitu, może za którymś razem zareagować na to zdarzenie gwałtowniej, niż spodziewają się jego przełożeni.
Ciekawe podejście do motywacji prezentuje teoria oczekiwań, zgodnie z którą motywacja zależy z jednej strony od tego, jak bardzo czegoś pragniemy, z drugiej – prawdopodobieństwa zaspokojenia tych pragnień. Człowiek jest istotą racjonalną, która stawia sobie takie cele, które jest w stanie zrealizować. Im więcej wysiłku wymaga od jednostki realizacja określonego zadania, tym większe są jej oczekiwania w stosunku do przewidywanej nagrody. D. Nalder i E. Lawler opierają teorię motywacji w organizacjach na czterech podstawowych założeniach:
1. na zachowanie jednostki mają wpływ zarówno czynniki wewnętrzne, jak i właściwości środowiska;
2. zachowania są skutkiem świadomie podejmowanych decyzji;
3. ludzie różnią się od siebie pod względem potrzeb, pragnień i celów;
4. spośród wielu możliwych dostępnych zachowań wybierane jest to rozwiązanie, co do którego istnieje przekonanie, że doprowadzi ono do pożądanego wyniku.
Powyższe założenia stanowią punkt wyjścia dla tzw. modelu oczekiwań, który możemy „potraktować jako trzy pytania: Jeżeli to zrobię, to jaki będzie wynik dla mnie? Czy wynik ten jest wart mojego wysiłku? Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie dla mnie opłacalny? Tak więc według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegą sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich ważne, i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. I zgodnie z tym postępują ”.
Teoria wzmocnienia głosi, że ludzie mają tendencje do powtarzania działań, które w przeszłości przyniosły im pozytywny rezultat i związane były z odczuwaniem przyjemnych doznań, oraz do unikania działań, które zakończyły się porażką, a tym samym źle im się kojarzą. Jest to koncepcja ludzkiego działania, która opiera się na stworzonym przez B.F. Skinnera modelu uczenia się:
Bodziec Reakcja Skutki Reakcja w przyszłości

Bazując na tej teorii, możemy wyróżnić cztery podstawowe rodzaje wzmocnień, czyli sposobów modyfikacji zachowań, które sprawiają, że ludzie zachowują się w ten czy inny sposób. Są to: wzmocnienie pozytywne, unikanie, wygaszanie i kara. „We wzmacnianiu pozytywnym zachęca się do pożądanych zachowań, czyli wzmacnia się je poprzez pozytywne skutki, takie jak podwyżka płac lub pochwała. W uczeniu się unikania pracownicy zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych skutków, takich jak krytyka czy niska ocena. Aby przerwać określone zachowanie, kierownik może się posłużyć wygaszaniem, czyli brakiem wzmocnienia. Przypuśćmy, że tolerancja kierownika wzmocniła zachowania pracowników polegające na spóźnianiu się na narady robocze i marnowaniu czasu na żarty. Aby powstrzymać takie zachowania, kierownik mógłby rozpoczynać spotkania punktualnie i ignorować żartownisiów. Mógłby też zastosować karanie, tj. wymierzyć karę, czyli spowodować ujemne dla pracownika skutki. Powszechnie spotykane rodzaje kar sięgają od zwrócenia uwagi do obniżenia płacy i zwolnienia z pracy ”.
Według psychologa Edwina Locke’a ludzie mają naturalną skłonność do wyznaczania celów oraz dążenia do ich realizacji. Aby wykorzystać tę tendencję w procesie motywacji (teoria wyznaczania celów), należy zadbać, aby pracownicy rozumieli, akceptowali i uważali za możliwe do realizacji zadania, które zostały im wyznaczone. Najlepiej w roli czynników motywacyjnych sprawdzają się cele, które są konkretne i stanowią wyzwanie. Pracownicy są bardziej wytrwali w realizacji celów, jeżeli uczestniczyli w ich wyznaczaniu oraz otrzymują dokładne informacje zwrotne dotyczące ich efektywności. Posiadanie konkretnego celu, który jest zbieżny z wyznawanym systemem wartości, jest szczególnie ważne dla pracowników należących do tzw. generacji Y . Pokolenie to oczekuje od pracodawcy, że będzie im demonstrował wyznawane przez siebie wartości oraz jaki sens i znaczenie ma ich praca w firmie. „Firmy muszą uzasadnić swoje istnienie w oczach nowego pokolenia poprzez czytelne przedstawienie swojej roli i misji w społeczeństwie. Istotnym pytaniem nie jest już stawiane kiedyś: »co dana firma robi«, ale jak to robi i dlaczego. Po co firma istnieje? Jakie korzyści przynosi w szerszym kontekście” ”.

Przegląd najpopularniejszych współczesnych teorii motywacji wskazuje, że pieniądze nie są jedynym czynnikiem motywującym pracowników do pracy. Z drugiej jednak strony, tylko pieniądze są w stanie zaspokoić podstawowe potrzeby człowieka (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa), a dopiero gdy zostaną one zaspokojone, inne – pozapłacowe – motywatory mogą zyskać na znaczeniu. Dlatego warto przyjrzeć się lepiej, jaką rolę odgrywa wynagrodzenie w procesie motywowania pracowników.
W literaturze można znaleźć różne definicje wynagrodzenia. Ogólnie jest to rodzaj świadczenia pracodawcy na rzecz pracownika w zamian za wykonaną pracę. „Pojęcie to jest rozumiane naturalnie bardzo szeroko, toteż niekiedy trudno jest nawet ustalić jego składniki. Zdaniem niektórych specjalistów istnieje aż pięć podstawowych typów szeroko rozumianych wynagrodzeń, a mianowicie:
• materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety;
• polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem;
• techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów;
• społeczno-psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność;
• związane z możliwościami samorealizacji: umożliwianie kształcenia i rozwoju .
Wynagrodzenie należy do strefy motywowania materialnego i stanowi środek
zachęty (nagrodę) do wykonywania pożądanych zadań. Ze względu na różny sposób postrzegania go przez pracodawców i pracowników w badaniach nad organizacją przypisuje się mu różne funkcje .
Z punktu widzenia pracodawcy jest to przede wszystkim funkcja kosztowa, ponieważ płace stanowią istotny element całkowitych kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo. To, ile środków przeznacza się na wynagradzanie pracowników, w istotny sposób przekłada się na ceny oferowanych towarów i usług, a tym samym stanowi o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Podejmując decyzje o utworzeniu stanowiska pracy, pracodawca bierze pod uwagę koszty związane z utrzymaniem pracownika oraz spodziewane wyniki jego pracy.
Dla pracownika wynagrodzenie pełni przede wszystkim funkcję dochodową. Środki otrzymywane za pracę pozwalają na pokrycie kosztów utrzymania oraz służą zaspokajaniu potrzeb materialnych i niematerialnych nie tylko osoby zatrudnionej, ale również jej rodziny. Od wysokości wynagrodzenia zależy poziom życia, czyli na realizację jakich potrzeb i w jakim zakresie może sobie pozwolić pracownik i osoby pozostające na jego utrzymaniu. Płaca powinna gwarantować co najmniej zaspokojenie potrzeb bytowych oraz gwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwoju osobowości.
Wynagrodzenie pełni również funkcję społeczną, co znaczy, że ma bezpośrednie przełożenie na definiowanie pozycji społecznej pracownika, przypisywany mu prestiż, jego poczucie ważności i użyteczności.

Z punktu widzenia tej pracy najbardziej istotna jest motywacyjna funkcja wynagrodzenia, która polega na łączeniu interesów pracodawcy z interesami pracownika. Wynagrodzenie – jako forma nagrody – wpływa na kształtowanie właściwych z punktu widzenia organizacji postaw i zachowań pracowniczych, gdyż tylko takie zachowania pozwalają pracownikowi na osiągnięcie korzyści. W sytuacji gdy wynagrodzenie nie spełnia funkcji motywacyjnej, utrudnia to w istotnym stopniu efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem, ponieważ przekłada się m.in. na dużą rotację pracowników oraz ich małe zaangażowanie w wykonywanie powierzonych im zadań. Należy zwrócić uwagę, że o motywującej funkcji wynagrodzenia nie przesądza jedynie jego wysokość, ale również struktura wewnętrzna (np. system prowizyjny), relacja z nakładami pracy i uzyskiwanymi wynikami oraz subiektywne odczucia pracownika na temat jego atrakcyjności rynkowej.
Jak zauważa S. Borkowska , motywującą rolę wynagrodzenia można rozpatrywać na różnych etapach kariery zawodowej pracownika, ponieważ a każdym razem realizuje ona odmienne zadania:
– na etapie procesu rekrutacyjnego skłania ludzi do podjęcia pracy (przyciąga do firmy);
– w przypadku doświadczonych i kompetentnych pracowników zapobiega ich odpływowi z firmy;
– pobudza do podnoszenia wydajności pracy (osiągania lepszych efektów);
– pobudza do samokształcenia i podnoszenia kompetencji, co przekłada się na rozwój firmy.

Sposób realizacji powyższych zadań przedstawia tabela:

Zadanie Sposób (instrument) realizacji
1. Przyciąganie
pracowników do
pracy w organizacji
– zasadnicze stawki płac ustalane na podstawie wartościowania pracy i rynkowych przeglądów wynagrodzeń, stałe dodatki do
płacy, np. za pracę w warunkach szkodliwych i uciążliwych
– wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy
– świadczenia dodatkowe
– dostosowanie systemu wynagradzania do kultury organizacji
2. Utrzymanie
pracowników w
organizacji
– bodźce długoterminowe
– udział w zyskach
– gainsharing (wynagrodzenia udziałowe: udział w korzyściach)
– wynagrodzenia kafeteryjne
3. Pobudzanie
pracowników do
osiągania dobrych
efektów pracy
– elastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach płac, wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy
4. Pobudzanie
pracowników do
ciągłego uczenia się
– wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiejętnościach
– wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy
– świadczenia dodatkowe, np. na szkolenia
Źródło: S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 22

Siłą oddziaływania wynagrodzenia jako narzędzia motywowania pracowników jest uzależniona od wielu czynników o charakterze zewnętrznym (uwarunkowania społeczno-gospodarcze, prawne i polityczne) i wewnętrznym (strategia, struktura i kultura firmy).
Na politykę wynagrodzeń obowiązujących w przedsiębiorstwie wpływ ma ogólna sytuacja ekonomiczna i polityczna (np. kryzys i związane z nim strajki związków zawodowych) oraz obowiązujące przepisy (np. ustalenia dotyczące minimalnej wysokości wynagrodzenia). Do czynników wewnątrzorganizacyjnych, które determinują politykę płacową, należy przede wszystkim strategia przedsiębiorstwa i wyznaczone w niej cele. Ponieważ są one zmienne, każda ich modyfikacja może skutkować koniecznością ustalenia odmiennych zasad wynagradzania pracowników. Istotne znaczenie ma również struktura i wielkość organizacji. Większe i bardziej zhierarchizowane przedsiębiorstwa cechuje bardziej sztywny system wynagrodzeń oparty na ściśle określonych kategoriach zaszeregowania pracowników. W mniejszych firmach, gdzie struktura jest bardziej elastyczna, stosuje się zazwyczaj uproszczone techniki wyceny pracy, a różnice w wysokości wynagrodzeń osób wykonujących podobne obowiązki mogą być dużo większe.

Kultura organizacyjna to zbiór respektowanych w organizacji norm, wartości i zachowań. Jeżeli firma nastawiona jest jedynie na maksymalizację zysku i podnoszenie wyników produkcji, odbije się to na małej elastyczności wynagrodzeń i dążeniu do utrzymania ich na jak najniższym poziomie. Natomiast w przedsiębiorstwach, które cenią sobie kapitał ludzki i widzą korzyść w pomnażaniu pomysłowości i kreatywności pracowników, wynagrodzenie będzie traktowane jako jedno z narzędzi do realizacji tego celu.
Oprócz uwarunkowań związanych z przedsiębiorstwem i jego otoczeniem na skuteczność wynagrodzenia w procesie motywowania mają również wpływ osobiste cele i oczekiwania pracowników, a także konstrukcja systemu wynagrodzeń, który powinien być zgodny z opisywanymi powyżej podstawowymi zasadami (teoriami) motywowania oraz nie kłócić się z innymi stosowanymi w przedsiębiorstwie narzędziami motywującymi. Przykładowo – niezrozumiałe dla pracowników reguły przyznawania premii zamiast wpływać na nich motywująco, mogą wywołać poczucie niesprawiedliwości. Pracownik musi dokładnie wiedzieć, jakie są reguły przyznawania nagród, aby bardziej się zaangażować. Niedopuszczalne jest zmienianie wcześniej ustalonych zasad, gdy pracownik jest blisko wyznaczonego celu.
Struktura wynagrodzenia jest wewnętrznie zróżnicowana. „Składa się z takich składników jak: składniki mające związek z wykonywaną pracą, płaca zasadnicza (premia, nagroda, powiązana z efektami pracy), składniki gwarantowane Kodeksem pracy (wynagrodzenie za pracę w nocy, w godzinach nadliczbowych itp.) oraz składniki mające związek ze specyfiką firmy, jej uwarunkowaniami oraz kulturą (nagroda jubileuszowa itp.) ”. Można jednak wyróżnić dwa podstawowe sposoby wynagradzania : za przepracowany czas i za wyniki. Pierwszy z nich polega na tym, że pracownik otrzymuje określoną z góry pensję za czas spędzony na wykonywaniu powierzonych mu obowiązków niezależnie od wyników, jakie udało mu się osiągnąć. Stawka może być godzinowa, tygodniowa lub miesięczna. Drugi sposób to płacenie za efekty – w tym wypadku nie ma ustalonej z góry stawki, ponieważ pracownik otrzymuje wynagrodzenie tym wyższe, im lepszy jest jego wynik. Wynagradzanie za czas jest mniej skutecznym narzędziem motywacji, ponieważ nie mobilizuje pracowników do podnoszenia efektywności. Z drugiej jednak strony, wynagradzanie za wyniki również może wywoływać frustracje pracowników, jeżeli wkładane przez nich środki okażą się niewspółmierne do osiąganych efektów. Omówione metody wynagradzania to przypadki skrajne, a na rynku istnieje cały szereg rozwiązań mieszanych, np. stała podstawa wynagrodzenia plus prowizja za efekty.
Bardzo istotnym z punktu widzenia motywacji składnikiem wynagrodzenia pracowników jest premia. Działa ona silniej na morale pracowników niż wynagrodzenie podstawowe, ponieważ pracownik odbiera ją jako pochwałę i pozytywną ocenę jego dotychczasowych działań.

Premie mogą być przyznawane indywidualnym osobom, zespołom pracowniczym lub wszystkim zatrudnionym (w sytuacji gdy pracodawca chce podkreślić, że osiągnięty przez firmę sukces jest zasługą całego personelu). Aby jednak premia była skutecznym narzędziem motywowania, należy pamiętać o przestrzeganiu trzech podstawowych zasad związanych z jej przyznawaniem :
1. Premia, jako nagroda za dodatkowy trud, jest uzupełnieniem wynagrodzenia zasadniczego (nie może nad nim dominować).
2. Wysokość premii powinna być ustalana w postaci procentu od pracy zasadniczej.
3. Zadania, za które przyznawana jest premia, muszą być właściwie wyznaczane oraz właściwie oceniane pod kątem stopnia ich realizacji.
Źle skonstruowany system przyznawania premii może wywierać na pracowników presję psychologiczną uzyskania jej za wszelką cenę, przeradzając się w grę wojenną pomiędzy kierownictwem i pracownikami. „Często osiąganie celów odbywa się w sposób niekorzystny dla firmy, gdyż podjęcie gry uwalnia pracownika od poczucia odpowiedzialności za dobro organizacji: to nie ja zaproponowałem tę grę, ale firma, mam więc moralne prawo wybierać najłatwiejszą drogę do wygranej. Gotowość do przyjmowania wrogich strategii nasila się szczególnie wtedy, gdy pracownicy mają poczucie, że firma gra nie fair:
• nie zapewnia środków (narzędzi) do osiągania zadanych celów;
• marnotrawi efekty pracy przez złe zarządzanie;
• przełożeni źle traktują podwładnych;
• brak jest informacji o aktualnej kondycji firmy;
• cele operacyjne nie są uzgadniane z pracownikami ”.
Przykładem takiej patologicznej sytuacji może być na przykład ignorowanie przez sprzedawców klientów, którzy chcą dokonać mniejszych zakupów, ponieważ ich premia uzależniona jest od wysokości jednostkowej sprzedaży.
Podsumowując kwestie związane z motywującą rolą wynagradzania, przedstawię osiem przykazań skutecznego motywowania sformułowanych przez S. Borkowską, które warto zapamiętać i stosować:
„Przykazanie 1. Wielkość wynagrodzenia za pracę musi być ściśle powiązana z wymaganiami i efektami pracy.
Przykazanie 2. Narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników i organizacji przedsiębiorstw.
Przykazanie 3. System wynagrodzeń musi być zharmonizowany z innymi aspektami oddziaływań na pracowników, w tym zwłaszcza z systemem ocen i polityką szkoleniową.
Przykazanie 4. System wynagrodzeń powinien być przejrzysty i prosty; zrozumiały dla wszystkich zatrudnionych.
Przykazanie 5. Motywowanie przez wynagrodzenia powinno mieć charakter pozytywny; opierać się na nagradzaniu za osiągnięcie określonego efektu, a nie na karaniu za jego brak.
Przykazanie 6. Odstęp czasowy pomiędzy dobrym wykonaniem zadania a uzyskaniem pieniężnej gratyfikacji powinien być jak najmniejszy; w przeciwnym wypadku w pamięci pracownika może zatrzeć się ten związek.
Przykazanie 7. Pracownika należy wynagradzać za efekty pracy, które są od niego zależne.
Przykazanie 8. Należy starać się dopasować formy wynagrodzeń do oczekiwań poszczególnych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie”.
Stosując powyższe zasady, należy zminimalizować czynnik „powtarzalności gratyfikacji ”. Jeżeli pracownik odczuwa, że premia, którą otrzymał, nie ma uzasadnienia w osiąganych przez niego wynikach lub jest premiowany zbyt często bez wyraźnego powodu, prowadzi to do spadku satysfakcji z pracy.
Wykorzystując wynagrodzenie jako narzędzie motywacji, trzeba pamiętać, że mimo iż pieniądze są ogólnie pożądane i potrafią skłonić pracowników do większego zaangażowania w prace, to źle wykorzystane mogą przynieść wręcz odwrotne skutki.

Nadrzędną zasadą stosunku pracy jest wykonywanie pracy za określoną płacę. Płaca – jak wyjaśniono powyżej – ma niebagatelne znaczenie w procesie motywacji pracowników. Istnieją jednak szczególne sytuacje, kiedy pracownicy chętnie poświęcają swój czas i zaangażowanie w działania, które nie przynoszą im korzyści finansowych. W wielu firmach coraz bardziej popularny staje się wolontariat pracowniczy, czyli świadczenie przez pracowników-wolontariuszy bezpłatnej dobrowolnej pracy na rzecz potrzebujących bądź środowiska. Wolontariat pracowniczy tym różni się od zwykłego wolontariatu, że w istotny sposób organizuje go i wspiera pracodawca-organizator, który zachęca i ułatwia pracownikom aktywne angażowanie się w inicjatywy prospołeczne. Wolontariat pracowniczy wpisuje się w nurt społecznej odpowiedzialności biznesu, czyli przynosi korzyść zarówno firmie, pracownikom, jak i otoczeniu. Jest również jednym z istotnych narzędzi służących zwiększaniu zaangażowania i motywacji pracowników oraz odczuwanego przez nich zadowolenia i satysfakcji z pracy, dlatego warto poświęcić mu nieco uwagi.
Dobrze skonstruowany program wolontariatu pracowniczego jest szansą, aby wyróżnić się na tle innych pracodawców, co pozwala na przyciągnięcie i zatrzymanie najbardziej utalentowanych pracowników. Wolontariat wzmacnia ich lojalność, ponieważ zaczynają postrzegać firmę nie tylko jako miejsce zarobkowania, ale również przestrzeń dającą szansę na realizowanie innych ważnych celów życiowych. Jest to szczególnie ważne w przypadku osób stojących dopiero u progu kariery zawodowej. „Liczne badania wskazują, że młode pokolenie oczekuje nadania sensu wszystkim sferom życia, z pracą zawodową włącznie. Przedstawiciele tego pokolenia chcą widzieć sens nie tylko we własnym życiu, ale również w szerszym kontekście, takim jak: poprawa warunków życia, troska o środowisko, świat i jego mieszkańców. Dla młodych ludzi praca stanowi przedłużenie wyznawanych wartości” .
Wspólne angażowanie w rozwiązywanie problemów otoczenia przekłada się na większe poczucie sprawstwa – możliwość udziału w procesie podejmowania decyzji, a także integrację zespołu.
Istnieją trzy podstawowe rodzaje czynników motywujących ludzi do realizowania działań prospołecznych :
1. motywy egocentryczne – pomaganie innym jest postrzegane jako sposób na osiąganie osobistych korzyści;
2. motywy empatyczne – pomaganie ma na celu zmniejszenie lub zniwelowanie przykrych stanów napięcia, jakie wywołuje widok osoby cierpiącej;
3. motywy normatywne – związane są z poczuciem obowiązku, który wynika z internalizacji norm moralnych i chęci zachowywania się zgodnie z tymi normami.
Wśród korzyści, które związane są z pracą wolontariacką, psycholog Robert Cialdini wyróżnia korzyści materialne, możliwość podwyższenia swojej pozycji społecznej i zdobycie uznania otoczenia, wzrost własnej samooceny oraz sposób na radzenie sobie z własnymi emocjami i nastrojami. Zatem pomaganie innym pozwala zaspokoić indywidualne potrzeby osób pomagających. Angażowanie się w wolontariat pracowniczy umożliwia dodatkowo podnoszenie kwalifikacji oraz zdobycie nowych umiejętności i cennego doświadczenia. Należy jednak pamiętać, że warunkiem właściwego wdrożenia programu wolontariatu pracowniczego w firmie jest brak presji wywieranej przez pracodawcę na pracowników, którzy muszą chcieć dobrowolnie włączyć się w tego typu działania.
Właściwy dobór i zastosowanie narzędzi motywacyjnych pozwala podnieść wydajność pracy pracowników, wyzwala w nich większe zaangażowanie i chęć do samodoskonalenia, co procentuje podniesieniem konkurencyjności całego przedsiębiorstwa.

Warto podkreślić, że motywacja to stan ulotny i z tej też przyczyny motywowanie pracowników powinno być procesem realizowanym w sposób ciągły. „Motywacja jest jak ciepło w mieszkaniu na północy w zimowych miesiącach. Ciepło stopniowo ucieka. Od czasu do czasu trzeba włączyć ogrzewanie, aby utrzymać temperaturę domu ”. Aby zarządzanie personelem było efektywne, należy stale kontrolować poziom motywacji i w przypadku wykrycia niedoborów podejmować działania zmierzające do jego uzupełnienia.

Przypisy
Bibliografia
Wykaz literatury dotyczącej tematyki artykułu:
1. A. Blikle, Wojenne gry o premie znane jako systemy motywacyjne, http://andrzejblikle.natemat.pl/78147,wojenne-gry-o-premie-znane-jako-systemy-motywacyjne (dostęp: 14.10.13).
2. S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
3. S. Borkowska, Wynagrodzenie, w: H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
4. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, tłum. M. Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.
5. Motywowanie w przedsiębiorstwie, red. Z. Jasiński, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001.
6. M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.
7. F. Landy, W. Becker, Motivation theory reconsidered, w: Research in organizational behavior, t. 9, eds. L. Cummings, B. Staw, JAI Press, Greenwich 1987.
8. A.H. Maslow, Motywacja i osobowość, tłum. P. Sawicka, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1990.
9. E. Masłyk-Musiał, Problemy motywacji pracy, Akademia Nauk Społecznych, Warszawa 1985.
10. J. Penc, Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Difin, Warszawa 2010.
11. C. Peyron, Podążając ścieżką życiowej kariery, w: „Uniwersum Top 100” (dodatek do „Newsweek Polska”, nr 43/2013, 21–27.10.2013).
12. M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
13. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, tłum. A. Ehrlich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.
14. M. Wyszyńska, Źródła i motywy zachowań prospołecznych, w: Edukacja bez granic – mimo barier, red. P. Bury, D. Czajkowska-Ziobrowska, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bezpieczeństwa, Poznań 2008.

Wykaz stron internetowych dotyczących tematyki artykułu (data odczytu 15.10.2013):
1. A. Blikle, Wojenne gry o premie znane jako systemy motywacyjne, http://andrzejblikle.natemat.pl/78147,wojenne-gry-o-premie-znane-jako-systemy-motywacyjne – autor zastanawia się, czy systemy motywacyjne zawsze przynoszą korzyści firmie.
2. E. Bombiak, Motywowanie pracowników w świetle badań empirycznych, http://www.tstefaniuk.uph.edu.pl/zeszyty/archiwalne/86-2010_5.pdf – przykładowa analiza wyników badań motywacji pracowników.
3. M. Cieślak, Jak sprawić, by pracownicy osiągali maksimum swoich możliwości?, http://dlafirmy.info.pl/3637_jak_sprawic_by_pracownicy_osiagali_maksimum_swoich_mozliwosci.htm – artykuł zawiera informacje na temat budowania skutecznego systemu motywacji.
4. B. Dobińska, Skuteczne motywowanie do pracy. O czym warto pamiętać…, http://portal.zpsb.edu.pl/content/skuteczna-motywowanie-do-pracy-o-czym-warto-pamietac – praktyczne rady dotyczące motywowania pracowników.
5. http://www.miesiecznik-benefit.pl/ – na stronie miesięcznika „Benefit” znajduje się baza artykułów poświęconych motywowaniu i zarządzaniu pracownikami (dostęp: 10.09.2013).