« Powrót

Podrozdział 3. Zasady zarządzania.



Każdą organizację obowiązują określone zasady, według których powinna być zarządzana. Henri Fayol sformułował czternaście zasad zarządzania, z których wiele nadal pozostaje aktualnych:

Zasada 1. Podział pracy. Specjalizacja pracy pracowników przyczynia się do sprawnego jej wykonywania.
Zasada 2. Autorytet. Menedżerowie powinni posiadać autorytet formalny (który daje im prawo rozkazywania) oraz autorytet osobisty (wynikający z odpowiednich kompetencji).
Zasada 3. Dyscyplina. Pomaga dobrze przewodzić na wszystkich szczeblach zarządzania oraz określa sprawiedliwy system kar i nagród.
Zasada 4. Jedność rozkazodawstwa. Polecenia dotyczące wykonania konkretnej pracy powinny być wydawane tylko przez jednego przełożonego.
Zasada 5. Jednolitość kierownictwa. Realizowanie określonego planu powinno być nadzorowane przez jednego kierownika.
Zasada 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy członków nie powinny przeważać nad interesami organizacji.
Zasada 7. Wynagrodzenie. System wynagradzania i motywowania powinien być sprawiedliwy zarówno dla pracowników – kadry wykonawczej, jak i menedżerskiej.
Zasada 8. Centralizacja. Kierownictwo powinno skupiać władzę, ale jednocześnie powinno delegować uprawnienia swoim podwładnym, aby mogli wykonywać swoje zadania właściwie.
Zasada 9. Hierarchia. Odzwierciedlenie struktury organizacyjnej, linie podporządkowania organizacyjnego.
Zasada 10. Ład. Każdemu pracownikowi powinny być przyporządkowane określone zadania do realizacji w określonym czasie.
Zasada 11. Odpowiednie traktowanie personelu. Kierownicy powinni odnosić się do swoich podwładnych z przychylnością i traktować ich sprawiedliwie,
Zasada 12. Stabilność personelu. Duża rotacja personelu wpływa niekorzystnie na atmosferę i morale pracowników.
Zasada 13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć możliwość przedstawiania swoich pomysłów, projektów w celu rozbudzania kreatywności. Takie podejście umożliwia realizację ich planów, nawet kosztem popełnienia błędów.
Zasada 14. Esprit de corps. Duch jedności pomaga osiągnąć wyznaczone cele i zapewnia integrację oraz identyfikowanie się pracowników i kierownictwa z organizacją [1] .

Mimo iż zasady te powstały na początku XX wieku w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami, takimi jak fabryki przemysłowe, są one nadal aktualne. Także w odniesieniu do przemysłów kreatywnych zasady takie jak inicjatywa, autorytet, ład znajdują uzasadnienie stosowania.

W późniejszych koncepcjach zarządzania także pojawiały się dogmaty. W koncepcji „nowej fali” (ang. new wave), będącej rozwinięciem i jednocześnie kontynuacją szkoły empirycznej, w której przeciwstawia się zbyt naukowemu „podejściu” uniwersalistów do zarządzania, pojawiają się normy postępowania. Przedstawiciele tej szkoły szczególnie podkreślają rolę jednostek oraz zespołów ludzkich w osiąganiu sukcesów organizacji. Na pierwszym miejscu stawiają innowacje, przedsiębiorczość i autonomię działania. Ograniczenia pracowników, wynikające z istniejących struktur organizacyjnych i procedur, powinny być w miarę możliwości redukowane.

Przedstawiciele „nowej fali” propagują ideę, w której ważne są nie tylko „jedynie słuszne” metody i zasady, ale liczą się indywidualności, ponadprzeciętni menedżerowie zarządzający na wszystkich szczeblach organizacji. Czołowi przedstawiciele „nowej fali” – R. Waterman i T. Peters, wskazali charakterystyczne, prowadzące do sukcesu cechy systemu zarządzania firmą:

• konsekwencja w działaniu wynikająca z przyjętej strategii;
• bliski i bezpośredni kontakt z klientem;
• autonomia i przedsiębiorczość;
• wydajność i efektywność;
• koncentracja na wartościach (celach, misji firmy itp.);
• przestrzeganie zasady kompetencji (wykonywania tego, w czym jest się najlepszym);
• proces kaizen i „odchudzanie organizacji”;
• współwystępowanie w strukturze luźnych i sztywnych form organizacji – centralizacji i decentralizacji [2] .

Analizując zestaw zasad zarządzania Fayoli i „nowej fali” dostrzega się wiele różnic, ale też podobieństw. Zasady organizacyjne obowiązują w trakcie tworzenia struktur i schematów organizacyjnych. Struktury przedstawiają za pomocą symboli graficznych wzajemne zależności służbowe pomiędzy członkami i poszczególnymi komórkami w organizacji, jak również obszaru, zakresu działania oraz kanałów przepływu informacji. Za pomocą schematu organizacyjnego przedstawia się strukturę organizacyjną. Struktura organizacyjna to układ przedstawiający wzajemne zależności między elementami składowymi organizacji (komórkami organizacyjnymi i stanowiskami pracy). Wydzielone elementy organizacji (stanowiska pracy, działy i oddziały firmy, komórki organizacyjne, piony itd.) połączone są ze sobą więziami organizacyjnymi, które wyrażają się w hierarchii władzy, przepływie informacji, zakresie odpowiedzialności w realizowanych zadaniach. Struktury organizacyjne są klasyfikowane według różnych kryteriów. Najbardziej ogólnym kryterium rozróżnienia struktur jest stopień ich podobieństwa do mechanistycznego lub organicznego modelu zarządzania. Na tej podstawie można wyróżnić trzy grupy struktur: hierarchiczne, pośrednie, organiczne.

W przypadku struktur hierarchicznych kryterium podziału są więzi organizacyjne, czyli relacje zachodzące pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wyróżnia się dwa rodzaje więzi – służbowe i funkcjonalne. Przewaga więzi służbowych oznacza, że w organizacji występuje struktura liniowa, natomiast przewaga więzi funkcjonalnych wskazuje na strukturę funkcjonalną lub też liniowo-sztabową.

Struktury pośrednie mają cechy wspólne i ze strukturami hierarchicznymi, i organicznymi. Przykładem struktur pośrednich są struktury dywizjonalne i macierzowe.

Struktury organiczne z kolei pozwalają organizacji na dużą elastyczność działania i łatwość przystosowania się do zmieniającego się otoczenia. Zasady ich działania opierają się na:

• niestałym podziale zadań – powoływane są zespoły do realizacji określonych zadań, istnieje możliwość zachodzenia na siebie funkcji i czynności;
• rozproszeniu władzy w organizacji – władza jest zdecentralizowana i dominują stosunki zależności, a nie podporządkowania;
• niskim stopniu sformalizowania – normy i przepisy są ograniczone do minimum, uczestnicy organizacji posiadają duży stopień swobody;
• podstawą władzy jest wiedza zawodowa i wysokie umiejętności.

Struktury organiczne występują w postaci zespołów zadaniowych i „czystych” struktur organicznych.

Wśród zasad zarządzania można wyróżnić także dbałość o kulturę organizacyjną. Kultura organizacyjna jest zespołem norm, wartości oraz podstawowych założeń, wyznaczających szczególny sposób myślenia i zachowania się członków organizacji. Powstaje, ewoluuje i rozwija się wraz z organizacją. Tworzą ją i mają na nią wpływ teraźniejsze i przeszłe wydarzenia oraz artefakty – „codzienne życie” organizacji.

Kultura organizacyjna nie jest jednorodna i uniwersalna, ale wyróżniająca się; każda z firm ma charakter indywidualny i wielopłaszczyznowy, odróżniający ją od kultur innych organizacji. Oprócz różnorodności, indywidualizmu, odmienności od innych, wszystkie kultury organizacyjne posiadają pewne cechy wspólne, takie jak bezrefleksyjność, wielopoziomowość, współzależność oraz rozwój przez nawarstwianie się wzorców kulturowych:

• bezrefleksyjność – polega na podświadomym, automatycznym przyjmowaniu przez członków organizacji określonych wzorców kulturowych;
• wielopoziomowość – oznacza, że kultura organizacyjna dotyczy wielu sfer relacji i działań w przedsiębiorstwie, w stosunku do których jest rozpatrywana. Można więc traktować ją jako agregat (zbiór) subkultur („częściowych kultur”) stworzonych przez grupy pracowników, a wynikających z określonych funkcji organizacyjnych, podziału pracy, struktury organizacyjnej, systemu przepływu informacji itd.;
• współzależność – wiąże się z integracyjnym charakterem kultury organizacyjnej. Wszystkie jej elementy są ze sobą powiązane i zależą wzajemnie od siebie, przypominając system naczyń połączonych;
• rozwój poprzez nawarstwianie się wzorców kulturowych – kultura organizacyjna tworzy „fundament” organizacji, który staje się tym mocniejszy, im więcej organizacja zdobywa wiedzy i doświadczenia o otaczającym ją świecie. Członkowie organizacji tworząc własne wzory, schematy działania, zdobywają jednocześnie szczególne umiejętności radzenia sobie w zmiennym otoczeniu [3] .

Kultura pełni określone funkcje; wiążą się one z funkcjami zarządzania organizacją. Wymienia się cztery zasadnicze funkcje:

1) adaptacyjna – polega na stabilizowaniu sytuacji w organizacji dzięki wypracowanym schematom, procedurom postępowania w nowych, nieznanych warunkach zmieniającego się otoczenia. W tym pojęciu kultura organizacyjna pozwala zmniejszać niepewność, dostarczając wzorów działań przystosowawczych;
2) integracyjna – polega na określeniu wspólnych wartości i postaw łączących członków organizacji. Kultura organizacyjna w tym sensie jest tzw. społecznym klejem, utrzymującym organizację w całości. Dzięki integracji organizacja może trwać i rozwijać się jako całość;
3) kontrolna – odnosi się do zachowań członków organizacji. Kultura organizacyjna dostarczając wskazówek postępowania w nowych sytuacjach, rozwiązywania trudnych problemów, umożliwia osiągnięcie wyższej efektywności przez poszczególnych członków, jak i organizację jako całość. Umiejętności zewnętrznego dostosowania się oraz wewnętrznego zintegrowania mogą być przekazywane nowym członkom jako poprawny wzorzec do naśladowania;
4) percepcyjna – odnosi się do sposobu postrzegania otoczenia przez pracowników. Kultura organizacyjna informuje pracowników o istniejącym porządku, sensie i sposobie rozumienia rzeczywistości.

Rozwój kultury organizacyjnej odbywa się w procesie kulturowego negocjowania, uzgadniania, a w rezultacie wyznaczania przez członków organizacji właściwych elementów i cech organizacji. Organizacje bowiem, tak jak ludzie, mają swoją osobowość [4] . Uzgodnienia te prowadzą do wspólnego sposobu widzenia organizacji, traktowanej jako narzędzie realizacji grupowego interesu.

Składnikami kultury organizacyjnej są przede wszystkim:

1) wzory myślenia, dzięki którym członkowie grupy otrzymują kryteria oceny rozmaitych zjawiska i sytuacji, na wzory myślenia składają się założenia kulturowe, wartości i normy społeczne;
2) wzory zachowań, dostarczające właściwych form reagowania na te zjawiska i sytuacje;
3) symbole, dzięki którym następuje upowszechnianie i utrwalenie wzorów myślenia i zachowania wśród członków grupy.

Warto wspomnieć, że kultura organizacyjna, struktura i jej strategia determinuje „wnętrze” organizacji. Zasady, które powstają w tym wnętrzu silnie wpływają na sprawowanie władzy i kształtowanie procesu przywództwa. W procesie tym centralną rolę pełni władza. Władzę można definiować jako:

I. Możliwość wywierania wpływu na zachowania innych zgodnie ze swoją wolą. Jest ona tym większa, im występuje większa zależność od osoby posiadającej władzę.
II. Zestaw uprawnień i narzędzi do dysponowania określonymi zasobami organizacji: kapitałowymi, rzeczowymi, ludzkimi i informacyjnymi dla podejmowania decyzji w zakresie wykorzystania tychże zasobów (władza organizacyjna).

J. French i B. Raven wyróżniają pięć rodzajów władzy, w zależności od źródła jej powstawania:

1. Władza wymuszania – opiera się na zastraszaniu, grożeniu karą, wywoływaniu frustracji u podwładnego w przypadku niewykonywania poleceń przełożonego, bez względu na ich zasadność. Przełożony stosuje władzę wymuszania w stosunku do podwładnego, jeżeli może go wyrzucić z pracy, zawiesić lub zdegradować, przydzielić nieprzyjemne zadania, traktować go w sposób upokarzający.
2. Władza nagradzania – jest przeciwieństwem władzy wymuszania, ale mechanizm jej działania jest taki sam. Przełożony może pozbawiać czegoś cennego, narzucić wykonywanie czegoś niepożądanego lub nagradzać i zaniechać realizowania zadań nieprzyjemnych dla pracownika. W pierwszym przypadku korzysta z władzy wymuszania, w drugim natomiast z władzy nagradzania. W ten sposób kształtuje motywację pracownika do wykonywania poleceń poprzez wzmocnienie negatywne lub pozytywne.
3. Władza ekspercka – wpływ wywierany przez jednostkę lub grupę posiadającą szczególną wiedzę specjalistyczną czy doświadczenie, bez którego organizacja nie jest w stanie sprawnie funkcjonować. Wiedzę specjalistyczną wykorzystują na przykład informatycy, maklerzy giełdowi, doradcy podatkowi itp.
4. Władza legalna (władza z mocy prawa) – obejmuje szerszy zakres wpływu niż władza wymuszania lub nagradzania, gdyż wiąże się z uznawaniem formalnego autorytetu, wynikającego z zajmowanej w organizacji pozycji. U podwładnego utwierdza się przekonanie, że przełożony ma prawo w pewnych granicach wpływać na jego postępowanie, a on ma obowiązek temu się podporządkować (tradycyjne rozumienie władzy).
5. Władza odniesienia – opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym przywódcą lub osobą posiadającą pożądane kompetencje, cechy charakteru i wygląd osobisty. Osoba taka staje się wzorem do naśladowania zachowań i postaw, a nawet fizycznego upodabniania się.

Przywództwo (ang. leadership) zakłada wpływanie przez jednostkę-lidera na członków grupy w celu zrealizowania określonych zadań. Cechą wyróżniającą jest tu oddziaływanie tworzące dobrowolne zaangażowanie pracowników w proces osiągania założonych celów organizacji. Często liderowi przypisuje się posiadanie charyzmy. Zgodnie z teorią cech, poszukiwanie idealnego przywódcy następowało w rozumieniu cech fizycznych (wzrost, waga, aparycja), zdolności i umiejętności (inteligencja, wiedza, komunikowanie się, podejmowanie decyzji) i cech osobowości (konserwatyzm, ekstrawersja/introwersja, asertywność, stabilność/labilność emocjonalna). Opieranie się na cechach schodzi na plan dalszy, posiadanie ich może dawać pewną przewagę, ale wiele z nich podlega rozwojowi w trakcie doświadczenia zawodowego, treningów, studiów czy szkoleń. Obecnie akcent kładzie się na dobór stylu kierowania do konkretnej sytuacji oraz stopnia dojrzałości pracowników i ich systemów wartości i oczekiwań. Takie umiejętności posiada „nowy przywódca”, tzw. lider transformacyjny, potrafiący przekonać pracowników do swojej wizji, zrewolucjonizować firmę i „tchnąć w nią nowego ducha”. Poprzez swoje kreatywne pomysły wywiera wpływ na kulturę organizacyjną, powoduje zmiany w aspiracjach, potrzebach i celach podległych pracowników.

Lider w organizacji kształtuje motywację. Motywację trzeba odróżnić od motywowania. Motywacja to stan wewnętrzny człowieka, gotowość do podjęcia określonych działań; podlega procesowi kształtowania – motywowania. Polega na odczuwaniu potrzeby i oczekiwaniu, że podjęcie działania przez jednostkę zaspokoi tę potrzebę.

Istnieje wiele różnorodnych poglądów na problem kształtowania motywacji. Niektóre z nich przyjmują postać koncepcji, inne zaś ugruntowanych naukowo teorii. Jedną z bardziej znanych koncepcji motywacji jest koncepcja motywacji wewnętrznej i zewnętrznej. O ostatecznej motywacji jednostki decyduje kompozycja jednej i drugiej.

Motywacja wewnętrzna powstaje w oparciu o bodźce o charakterze wewnętrznym, które pojawiają się u człowieka samoczynnie, np. praca jako wartość autoteliczna (sama w sobie). Ludzi motywuje sam fakt posiadania pracy, uczestniczenia w tworzeniu czegoś ważnego, stanowiącego wyzwanie czy ponoszenia odpowiedzialności za określone zadania. Motywacja zewnętrzna natomiast wywodzi się z działania bodźców spoza organizmu jednostki, np. kara, brak premii oraz nagroda, pochwała czy awans stanowiskowy. Działania motywacji zewnętrznej są raczej krótkotrwałe, mogą służyć minimalizowaniu niezadowolenia.

Ważnym składnikiem pakietów motywacyjnych jest wynagrodzenie. Ustalając wynagrodzenie pracownika należy brać pod uwagę funkcje, które realizuje. Funkcja dochodowa wynagrodzeń polega na tym, że wynagrodzenie stanowi główną część, a często jest jedynym źródłem dochodów. Pozwala pracownikowi oraz jego rodzinie funkcjonować i zaspokajać różne potrzeby. Pracownik nabywając różnorodne dobra i usługi rozpatruje uzyskiwane wynagrodzenie w kontekście możliwości zakupu tychże dóbr przy istniejącym poziomie cen i inflacji. Funkcja kosztowa wynagrodzeń odnosi się do faktu, iż wynagrodzenie stanowiące dochód dla pracownika jest jednym ze składników kosztów dla przedsiębiorstwa. Koszty wynagrodzeń zależą od wielkości i struktury zatrudnienia oraz wysokości płac indywidualnych. Dążenie do utrzymania konkurencyjnej pozycji na rynku wymusza na firmach obniżanie kosztów, w tym wynagrodzeń. Może być to sprzeczne z realizacją funkcji motywacyjnej wynagrodzeń. Dla jej spełnienia oraz niestwarzania bodźców inflacyjnych wzrost wynagrodzeń powinien być poparty wzrostem produktywności. Funkcja motywacyjna wynagrodzeń wiąże się z oczekiwaniem pracownika, że jego praca znajdzie odzwierciedlenie w wysokości wynagrodzenia. Wynagrodzenie stanowi wzmocnienie („rób tak dalej”) i pozytywną informację zwrotną dla pracownika, jeśli jego poziom i struktura jest oceniona przez pracownika jako sprawiedliwa. Wówczas dysponując odpowiednim wyposażeniem na stanowisku pracy, a także kompetencjami pracownik pracuje efektywnie i wydajnie. Wzmagać motywację lub ją osłabiać może również płynąca z rynku pracy informacja o zarobkach na określonych stanowiskach czy w pewnych branżach.

Funkcja społeczna wynagrodzeń natomiast głosi, że wynagrodzenia wywierają duży wpływ na stosunki społeczne panujące w przedsiębiorstwie i poza nim. Niski poziom wynagrodzeń może być przyczyną napięć i konfliktów, a także rodzić roszczeniową postawę związków zawodowych. Wynagrodzenia na oczekiwanym poziomie harmonizują stosunki wewnątrzorganizacyjne między poszczególnymi pracownikami, jak i między grupami społecznymi. Wynagrodzenia modelują również kulturę organizacyjną firmy.

Ponieważ wynagrodzenia pełnią dla pracobiorcy i pracodawcy określone funkcje wyznaczające ich istotę, kształtowanie ich powinno odbywać się według zasady sprawiedliwości. Zasada ta wpisuje się w szerszy pakiet zasad skutecznego motywowania:

• proporcjonalności wynagrodzenia za pracę w stosunku do wymagań i efektów pracy,
• wewnętrznej spójności stosowanych środków motywowania,
• prostoty i zrozumiałości systemu motywowania dla pracowników,
• wiązania w czasie wykonania zadania i gratyfikacji z tego tytułu,
• odpowiedzialności i nagradzania pracownika tylko za efekty zależne od niego,
• wyboru narzędzi motywowania przez pracownika, który dobiera je w sposób pozwalający najlepiej zaspokoić własne potrzeby i oczekiwania.

Jak widać, zarządzaniem organizacją kieruje wiele zasad, których przestrzeganie staje się fundamentem sukcesu organizacji.
Przypisy