« Powrót

Podrozdział 1. Charakter otoczenia organizacji.



Zanim zdefiniuje się otoczenie organizacji i przejdzie do omówienia jego skomplikowanego charakteru oraz złożonych zmian w nim zachodzących, warto odnieść się do interpretacji terminu „organizacja”. Termin ten jest etymologicznie i znaczeniowo związany z łacińskim wyrażeniem organum lub greckim organon, pierwotnie oznaczającym narzędzie. W nauce o zarządzaniu organizację definiuje się najczęściej jako:

1. pewną całość, której elementy składowe przyczyniają się do powodzenia całości i osiągnięcia założonych celów;
2. instytucję lub grupę celową (złożoną z ludzi) o różnym zakresie działalności;
3. system (społeczny, gospodarczy, polityczny itd.), w którym zachodzą różnorodne interakcje (związki zależności i wzajemnego oddziaływania). Źródłem powstania i funkcjonowania organizacji jest łączenie wysiłków dla zrealizowania wspólnego celu [1] .

Organizacja jest ponadto pojęciem wieloznacznym, które należy rozpatrywać w trzech kategoriach:

1. W znaczeniu rzeczowym lub instytucjonalnym – oznacza podmiot (instytucję) o różnym charakterze działalności, który tworzy całość złożoną z takich części, jak: ludzie, przedmiot działania, środki działania i warunki działania.
2. W znaczeniu czynnościowym lub rezultatowym – oznacza proces organizowania, rozumiany jako ciąg kolejnych i powiązanych ze sobą czynności, mających doprowadzić do ukształtowania rzeczowej struktury działania. Jest to proces podejmowania decyzji i kierowania działaniem dla osiągnięcia określonych celów, na przykład organizacja działu marketingu, organizacja pracy itd.
3. W znaczeniu strukturalnym lub atrybutowym – oznacza system nastawiony na spełnienie określonej misji (celu), który jest oceniany z punktu widzenia jego sprawności. Organizacja skupiając grupę (grupy) ludzi dla realizacji określonych celów, tworzy strukturę organizacyjną, określającą podział czynności i kompetencji członków organizacji. Struktura organizacyjna prezentuje, z jakich elementów (komórek organizacyjnych) składa się organizacja i w jaki sposób są one ze sobą powiązane [2] .

Organizacje w znaczeniu atrybutowym dzieli się na formalne i nieformalne:

• organizacja formalna to taka, w której układ wszystkich stosunków i działań oparty jest na przepisach, regulaminach i statutach. Relacje pomiędzy członkami organizacji (przedsiębiorstwa) ustalone są odgórnie i określają stosunki zależności hierarchicznej wraz z ich wzajemną podległością;
• organizacja nieformalna natomiast oznacza formę, w której sieć stosunków osobistych i grupowych nie jest regulowana żadnymi formalnymi przepisami, ale uzgodnieniami, wartościami i postawami akceptowanymi przez jej członków. Organizacja nieformalna może uzupełniać działania organizacji formalnej, może też istnieć obok niej tworząc swojego rodzaju grupy interesu (grupy nieformalne). Trzeba zauważyć, że cele tych grup nie zawsze są zgodne z celami organizacji. Grupy tego rodzaju występują prawie w każdej organizacji, a podstawą ich tworzenia są różnego typu relacje: przyjaźń, wspólne zainteresowania, wykonywanie tego samego zawodu, pochodzenie społeczne, wiek, kultura organizacyjna itp.

Teoretycy zarządzania wskazują, że współczesny świat jest światem organizacji. Nauka, wiedza, technologia, cywilizacja są zorganizowanymi sposobami radzenia sobie ludzi z rzeczywistością i przekazywane są z pokolenia na pokolenie [3] .

Wielowymiarowość oraz złożoność organizacji utrudnia ich dokładne sklasyfikowanie, chociaż organizacja posiada swoje typologie. Podziały organizacji, jakie przyjmuje się dla wskazania podobieństw i różnic między nimi, oparte są na różnych kryteriach, np.:

• funkcji genotypowej organizacji,
• charakterze otoczenia organizacji,
• stosowanej technologii,
• cechach i strukturze społecznej uczestników organizacji i charakteru uczestnictwa,
• cechach struktury organizacyjnej – jej rozmiarach, stopniu zróżnicowania, centralizacji, formalizacji,
• cechach podsystemu zarządzania – charakterze procesów decyzyjnych, stylu kierowania.

Najczęściej spotykany jest podział organizacji według ich funkcji genotypowej, czyli roli, jaką organizacje spełniają w zaspokajaniu potrzeb społecznych. Wyróżnia się następujące typy organizacji:

• gospodarcze – ukierunkowane na prowadzenie działalności zorientowanej na osiąganie korzyści materialnych (zysku) – przedsiębiorstwa produkcyjne, handlowe i usługowe;
• organizacje służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa – najczęściej są to organizacje non-profit, czyli działające nie dla osiągania zysku, takie jak: szkoły publiczne, szpitale, organizacje kulturalne i naukowe, fundacje społeczne;
• administracyjne ogólnopaństwowe i lokalne – militarne, policyjne i samorządowe;
• społeczne – partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe;
• religijne – kościoły, stowarzyszenia wyznaniowe, sekty.

Organizacje mogą mieć rozmaite rozmiary: być małe, średnie lub duże. Mogą prowadzić działalność lokalną, krajową albo wychodzić poza granice państw. Wówczas są to firmy międzynarodowe albo nawet globalne. Każdy przez większość swojego życia jest członkiem różnorodnych organizacji: szkoły, przedszkola, drużyny sportowej, partii politycznej, kościoła, jednostki wojskowej, zakładu produkcyjnego.

Organizacje, niezależnie od typu czy rozmiaru, funkcjonują w otoczeniu. Otoczenie organizacyjne to przestrzeń, w której działa organizacja; dzieli się na: otoczenie bliższe – (mikrootoczenie) oraz otoczenie dalsze (makrootoczenie). Otoczenie można rozpatrywać w dwóch ujęciach: podmiotowym i przedmiotowym – podmiotowe podejście traktuje otoczenie jako zbiór różnych instytucji i organizacji, z którymi organizacja jest wzajemnie powiązana lub które wywierają wpływ na jej funkcjonowanie (są to tzw. stakeholders – interesariusze); ujęcie przedmiotowe opisuje otoczenie jako zespół czynników (rynkowych, społecznych, technicznych, politycznych itd.), determinujących działalność organizacji.

Otoczenie można analizować, co dotyczy zwykle następujących obszarów: otoczenia zewnętrznego – ogólnego, bezpośredniego, oraz otoczenia wewnętrznego organizacji. Otoczenie ogólne organizacji obejmuje czynniki makrootoczenia, które zwykle nie mają bezpośredniego wpływu na funkcjonowanie organizacji. Dotyczą one warunków politycznych, prawnych, ekonomicznych, socjologicznych, kulturowych oraz techniczno-technologicznych występujących w danym otoczeniu. W otoczeniu bezpośrednim organizacji (bliższym) relacje organizacji z otoczeniem mają charakter wzajemnie zależny, to znaczy czynniki tego otoczenia wpływają na organizację, ale z drugiej strony organizacja może w dużym stopniu oddziaływać i kształtować to otoczenie. Otoczenie wewnętrzne organizacji tworzą zaś pracownicy oraz jej kierownictwo. Wyraża się w kulturze organizacyjnej (zachowaniach jej członków, normach, zwyczajach, systemie zarządzania, systemie wartości, podziale pracy), strukturze organizacyjnej (układzie stanowisk i komórek organizacyjnych) czy strategii organizacji.

Zdaniem W. Kieżuna, zasadniczym celem strategii przedsiębiorstwa jest stworzenie organizacji lepszej od konkurencji, a strategia jest przede wszystkim zespołem podstawowych decyzji w następujących dziedzinach:

• wyboru podstawowego nastawienia w ramach potrójnej możliwości: produktu, rynku, technologii;
• ustalenia ilościowych celów w dziedzinie ekonomicznej, technologicznej i społeczno-politycznej;
• mobilizacji i rozmieszczenia środków finansowych, technicznych i zespołu ludzkiego w celu możliwości stworzenia sprawnej organizacji [4] .

Podział otoczenia firmy na część niezależną od organizacji, niepodlegającą wpływowi przedsiębiorstwa, czyli makrootoczenie, oraz część od niej zależną, zwaną mikrootoczeniem, determinującą wybór strategii.

J. Altkorn wyróżnia natomiast otoczenie ogólne i otoczenie bliższe (operacyjne). Otoczenie ogólne tworzy ogół warunków ekonomicznych technicznych, prawnych, politycznych i kulturowych występujących w danym kraju bądź regionie. Czynniki te kształtują zasadniczą płaszczyznę ustalania celów i zasad działania przedsiębiorstwa. Otoczenie bliższe tworzą podmioty, z którymi przedsiębiorstwo wchodzi w bardziej bezpośrednie interakcje [5] .

Zazwyczaj wyróżnia się pięć podstawowych składników otoczenia dalszego:

• otoczenie makroekonomiczne (w ramach którego obserwować powinno się ekonomiczne wskaźniki rozwoju gospodarki, w tym m.in. wielkość bezrobocia, produkt krajowy brutto, kursy walut, prognozy koniunktury),
• otoczenie technologiczne (elementami którego są najnowsze rozwiązania techniczne i technologiczne, struktura i wysokość nakładów na prace badawczo-rozwojowe, nowe zastosowania technologii informatycznych, itp.),
• otoczenie polityczno-prawne (tworzone przez różnorodne przepisy i akty prawne, często w znacznym stopniu ograniczające wolność rynkową poprzez np. nakładanie na przedsiębiorstwa obowiązków inwestowania w rozwiązania przyjazne środowisku naturalnemu, ustanawianie ceł, akcyzy, czy kontyngentów na import/eksport towarów),
• otoczenie socjokulturowe (bezpośrednio związane z ludźmi, ich cechami demograficznymi, wyznawanym przez nich systemem wartości, itd.),
• otoczenie naturalne (wywierające coraz większy wpływ na działalność przedsiębiorstw w związku m.in. z „modą na ekologię”)
[6] .

W koncepcji mikrootoczenia branży M.E. Porter wyszczególnił pięć następujących elementów:

I. dostawcy,
II. odbiorcy / nabywcy,
III. bariery wejścia na ranek i bariery wyjścia z rynku,
IV. substytuty,
V. konkurencja [7] .

Powiązania między wyszczególnionymi elementami kształtują strukturę określonej branży, stanowią o „siłach rynkowych”. Analizując najgroźniejszych konkurentów szczególną uwagę należy zwrócić na: tendencje rozwojowe, wielkość i kierunki sprzedaży, rozwój technologiczny, zdolności badawczo-rozwojowe, zasoby finansowe, zasoby techniczne i kadrowe, sposoby promocji i sprzedaży, kanały dystrybucji itp. Dla porównania z konkurencją należy brać pod uwagę najważniejsze dla danego segmentu rynku czynniki, takie jak: cena, warunki sprzedaży, jakość, serwis, miejsce, zapasy.

Jak widać, odnoszenie się do konkurencji dotyka kwestii marketingowych i sprzedażowych. Parametry różnią się dla poszczególnych branż, ale też wewnątrz sektorów. Kreatywne branże działalności mają swoje źródło w indywidualnej kreatywności, umiejętnościach i talencie. Mają potencjał do tworzenia bogactwa i miejsc pracy poprzez wykorzystywanie własności intelektualnej. Analiza otoczenia powinna być przeprowadzona odrębnie dla poszczególnych działań przypisanych do sektora przemysłów kreatywnych: reklamy, architektury, sztuki i rynku antyków, rękodzieła, designu, projektowania mody, filmu, rozrywki, muzyki, radia i telewizji, sztuki, publikowania i programowania [8] .

Analizując ogólne warunki środowiskowe szczególną uwagę należy natomiast zwrócić na:

• informacje o trendach rozwojowych ważnych dla wszystkich przedsiębiorstw,
• informacje ważne dla całej konkretnej branży,
• informacje dotyczące zmian w samej branży [9] .

Jest to ważne, gdyż zróżnicowanie, dynamika i złożoność otoczenia prowadzi do niepewności w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa. Niepewność ta związana jest z poziomem wiedzy decydentów o otoczeniu, a wzrost niepewności związany jest także z:

• niewystarczającą informacją o cechach otoczenia, zmianach i tendencjach zmian,
• niewiedzą z zakresu prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zdarzeń i procesów w otoczeniu i ich zmian w czasie,
• brakiem adekwatnych miar odzwierciedlających skutki oddziaływania zdarzeń i procesów w otoczeniu i ich zmian w relacji do strategii przedsiębiorstwa,
• brakiem wiedzy w określaniu konsekwencji strategii alternatywnych [10] .

Definiując cele, jakie chce osiągnąć przedsiębiorstwo, konieczne jest określenie oczekiwań związanych z relacjami z otoczeniem. Firma oprócz tego, że funkcjonuje w otoczeniu rynkowym, działa również w szeroko rozumianym otoczeniu ekonomicznym, socjopolitycznym, przyrodniczym, lokalnym oraz prawnym. Wynika z tego, iż proces „stawania się” powinien być rozumiany znacznie szerzej, niż tylko w kategoriach planowania finansowego oraz kreowania produktu.

Zdaniem Ph. Kotlera cztery siły są stymulatorami wartości przedsiębiorstwa: przedsiębiorstwa, klienci, partnerzy i społeczności, stąd też otoczenie firmy stanowią rynki stymulowane przez firmy, klientów, partnerów i społeczności [11] .

G. Gierszewska i M. Romanowska uważają, że powszechny jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne (sektorowe) [12] . Na makrootoczenie składają się segmenty: ekonomiczny, technologiczny, społeczny, demograficzny, międzynarodowy, polityczny i prawny. Otoczenie konkurencyjne tworzą natomiast wszystkie podmioty gospodarcze, które mają powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne z przedsiębiorstwem – np. dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci [13] .

Dodatkowo sytuację komplikuje fakt, że każde przedsiębiorstwo w swoich działaniach kieruje się pewnymi założeniami dotyczącymi zarówno otoczenia, jak i miejsca, jakie zajmuje w tym otoczeniu. Założenia te są decydujące w dokonywaniu wyboru zachowania. Jest to pewien „świat wartości” przedsiębiorstwa. Konkurent może uważać siebie za lidera na rynku, na którym działa, ponieważ wytwarza swoje produkty po najniższych kosztach lub posiada najlepszy system dystrybucji. Posiadając informację tego typu można starać się przewidzieć przyszłe reakcje i zachowania konkurenta. Powinno to znaleźć odzwierciedlenie w procesie formułowania lub modyfikowania własnej strategii organizacyjnej oraz określania celów i działań strategicznych. Otoczenie mikroekonomiczne przedsiębiorstwa bywa również określane jako otoczenie konkurencyjne – określa ono warunki funkcjonowania podmiotów w sektorze, daje również możliwości elastycznego oraz twórczego wchodzenia w różne procesy negocjacyjne z jednostkami tworzącymi otoczenie konkurencyjne.

W bliższym otoczeniu przedsiębiorcy, oprócz konkurentów już funkcjonujących w sektorze spotykają również konkurentów dopiero wchodzących na rynek. Ich pojawienie bardzo często wiąże się z koniecznością zmiany zasad funkcjonowania innych działających podmiotów. W wielu sytuacjach wysoki poziom zagrożenia ze strony siły konkurencyjnej może być wynikiem specyficznych cech produktu czy usługi oraz ograniczonych barier wejścia do sektora. Działania, jakie podejmują przedsiębiorstwa w ramach walki konkurencyjnej zależą także od sektorów oraz podmiotów, które oferują produkty substytucyjne. Substytutem czyli produktem zastępczym jest produkt odmienny od produktu oferowanego przez konkretne przedsiębiorstwo, ale pełniący podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokajający podobną potrzebę klienta [14] . W praktyce bardzo często zdarza się, że identyfikacja produktów substytucyjnych jest trudna, ponieważ konsument ma możliwość dokonania wyboru spośród innych produktów, w ramach budżetu do dyspozycji oraz gustów i upodobań. W przypadku popytu na wiele usług można mówić o popycie substytucyjnym, który może być rozpatrywany w ujęciu zewnętrznym oraz wewnętrznym [15] . Substytucja zewnętrzna oznacza zanik popytu na określone dobro w miarę zmiany dochodów oraz na przeznaczeniu wydatków na inne cele, które zaspokajają tę samą potrzebę. Wiąże się to z rozwojem podaży, która przy stałym wzroście lub przy przejściowym spadku dochodu nie ma możliwości zagwarantowania produktu o odpowiednio wyższym lub niższym standardzie. Substytucja wewnętrzna natomiast wiąże się ze skierowaniem popytu na produkt o wyższej lub niższej cenie, lub zróżnicowany pod względem składu.

Kolejnym elementem otoczenia konkurencyjnego są konkurencji działający w branży. Sytuacja konkurencyjna w konkretnym segmencie uzależniona jest zarówno od konkurentów bezpośrednich, a więc od dostawców produktów podobnych do oferowanych przez przedsiębiorstwo, jak również od konkurentów dalszych, czyli przedsiębiorstw oferujących produkty substytucyjne wobec produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo.

Istnieje wiele ujęć organizacji oraz jej otoczenia. Otoczenie organizacyjne ma „wiele twarzy”, jest złożone, a analizowanie go skomplikowane. Tworzenie strategii wygrywającej z konkurencją wymaga monitorowania zmian w otoczeniu i ich antycypowania, niezależnie od tego, czy dotyczy otoczenia dalszego, czy bliższego.
Przypisy