« Powrót

Podrozdział 3. Otoczenie wewnętrzne.



Organizacja posiada otoczenie wewnętrzne, które można diagnozować poprzez zastosowanie różnorodnych metafor . Prezentując ewolucję organizacji używa się metafor [1] , porównując ją do:

Maszyny. W tym ujęciu organizację postrzega się jak maszynę, w której wyraźnie zdefiniowane części tworzą relacje pozwalające działać w sposób zrutynizowany, w pełni przewidywalny i niezawodny. Komórki organizacyjne i poszczególne stanowiska pracy są trybami w maszynie. Taka organizacja może sprawdzić się w przypadku wykonywania prostych, powtarzalnych operacji, kiedy istnieje możliwość standaryzacji pracy i opracowania procedur. Równowaga postrzegana jest w sposób statyczny. Powodzenie ujęcia mechanistycznego można osiągnąć w biurach finansowych, lotniczych wydziałach utrzymania ruchu, usługach logistycznych, w których przede wszystkim ceni się precyzję, pewność i bezpieczeństwo.

Organizmu. Tak postrzegana organizacja jest żywym, otwartym systemem posiadającym liczne związki z otoczeniem, które determinuje procesy dostosowawcze, rozwój i „zdrowie gatunków”. Organiczne podejście sprawdza się w przedsiębiorstwach wytwarzających produkty zmieniające się pod wpływem zmian techniczno-technologicznych. Konieczne jest wówczas elastyczne i innowacyjne reagowanie na rynek, projektowanie organizacji bez sztywno określonych komórek i zadań, ze swobodnym przepływem informacji oraz zmieniającymi się uprawnieniami i kompetencjami. Obraz organizmu można zastosować do analizy funkcjonowania firm w branży wysokich technologii.

Mózgu. W tym ujęciu organizację porównuje się do móz¬gu jako najdoskonalszego organu. Organizacja posiada świadomość odpowiedniego działania, potrafi planować, przewidywać i „myśleć”. Organizacja jest podmiotem kumulującym i przetwarzającym informacje, uczącym się i samoorganizującym [2] .

Kultury. Organizacja jest wiązką symboli, systemów wartości i znaczeń, w której można rozwijać pożądane wzory zachowań. Jej wiedza o otoczeniu uzależniona jest od rozumienia, panujących przekonań i interpretacji. Zmiany w firmach i ich relacjach z otoczeniem są niekiedy samospełniającymi się przepowiedniami. Przewidywania wzrostu inflacji powodują jej wzrost, widmo zbliżającej się recesji jest prawdziwe.

Systemu politycznego. Organizacje są swego rodzaju systemami rządzenia bliższymi zasadom autorytarnym. Członkowie organizacji dążąc do realizacji postawionych celów budują koalicje, tworzą więzi. Chęć osiągnięcia celów własnych, nie zawsze zgodnych z celami firmy, niekiedy powoduje machinacje, zabiegi i forsowanie interesów [3] .

Psychicznego więzienia. Ludzie mogą tworzyć i tworzą społeczne światy, których wielu z nich może doświadczać jako sprawiające problemy i ograniczające oraz pomaga odkryć drogi wyjścia z tych pułapek, które ludzie sami tworzą [4] . Uczestnicy organizacji tworzą wyimaginowane światy pojmowane jako właściwe widzenie świata, oddające tylko część prawdy. Przez to uwikłani są w problemy, nieświadome wzorce i mechanizmy kontroli niepozwalające ujawnić się agresji, nienawiści itp. [5] .

Metafor znaleźć można znacznie więcej: organizacja jako latający dywan, organizacja jako gra, organizacja jako teatr.

Otoczenie wewnętrzne można analizować stosując metodę SWOT/TOWS. Nazwa metody analizy strategicznej SWOT/TOWS pochodzi od pierwszych liter wyrazów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse), Threats (zagrożenia). W analizie SWOT wykorzystuje się zarówno efekty analizy otoczenia bliższego i dalszego organizacji, jak i informacje na temat atutów i słabości firmy (zasobów rzeczowych, finansowych, ludzkich, informacyjnych), które wpływają na sprawność działania przedsiębiorstwa.

Kolejność liter w nazwie SWOT lub TOWS wskazuje, w jakiej kolejności ma być wykonywana analiza. W analizie SWOT punktem wyjścia jest ocena mocnych i słabych stron, w odniesieniu do szans i zagrożeń, jakie przynosi otoczenie. W analizie TOWS punktem wyjścia jest rozpoznanie otoczenia organizacji, uwzględniające szanse i zagrożenia, a następnie porównanie z posiadanymi kompetencjami. W scenariuszach strategicznych opracowywanych na podstawie analizy TOWS dąży się do najlepszego wykorzystania sprzyjających warunków środowiska oraz zneutralizowania czynników negatywnych.

Badanie otoczenia wpływa na konstruowanie planu strategicznego. A. Koźmiński plan strategiczny definiuje jako zbiór decyzji określających cele przedmiotu planowania i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania [6] .

Planowanie ma do spełnienia cztery zadania:

1. Zmniejszyć ryzyko błędu.
2. Wytworzyć przyszłe przestrzenie działania w celu zapobieżenia przypadkom przymusu czasowego i rzeczowego.
3. Zredukować złożoności przez stabilizację sposobów działania i oczekiwań.
4. Zintegrować poszczególne decyzje w obszernym planie całościowy z uwzględnieniem istniejących czynników ograniczających działanie
[7] .

W ramach tworzenia planu strategicznego tworzy się procedury. Ogólnie procedury planowania strategicznego można podzielić na sformalizowane, niesformalizowane, pełne – rozwiązujące kompleksowo problem identyfikacji strategii, oraz pomocnicze, za pomocą których rozwiązuje się problemy lokalne, zagadnienia cząstkowe, charakterystyczne dla etapów procedur pełnych [8] .

Zaletami sformalizowanego planowania strategicznego są:

• możliwości przewidywania problemów i dostrzegania szans,
• jasno określone zadania i metody ich realizacji.

Wadami mogą być:

• nadmierne rozbudowanie biurokracji planistycznej,
• duże nakłady na zespoły ds. planowania,
• spowolniony system podejmowania decyzji,
• możliwość ominięcia dobrych, choć zarazem ryzykownych szans w związku z koncentracją planu na celach najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka [9] .

Tak więc, jak widać, analiza otoczenia wewnętrznego ściśle wiąże się z planowaniem, ale też planowaniem strategii. Istotą procesu planowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:

• Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?
• Jaką pozycję przedsiębiorstwo chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć?
• Co obecnie utrudnia organizacji osiągnięcie celu i co może przeszkadzać w przyszłości?
• Co powinno i co musi uczynić przedsiębiorstwo, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?

Takie pytania mogą również stawiać sobie i stawiają organizacje reprezentujące przemysły kreatywne. W różnych typach organizacji strategiczną odpowiedzią na wysoką niepewność w otoczeniu rynkowym powinno być zachowanie możliwości elastycznego reagowania na zmiany, niezbędna jest ocena możliwego spektrum przyszłych oczekiwań rynkowych, a przynajmniej określenie, jakie warianty rozwoju preferencji klienta są najbardziej prawdopodobne. Zarządzanie strategiczne w warunkach niepewności jest celowe. W planowaniu rozwoju rynkowego firmy menedżerowie powinni uwzględniać charakter niepewności i zapewnić odpowiedni poziom elastyczności realizowanych planów [10] .

Stosunki panujące w otoczeniu wewnętrznym rzutują na panującą atmosferę i obawy przed zmianą, która jest nieuchronna i dotyka organizacje z coraz większą siłą.



Pierwszym stadium jest obawa przed brakiem informacji. Pracownicy na tym etapie mogą zadawać całą serię pytań, na czym ma polegać planowana zmiana czy jaki jest w ogóle sens jej wprowadzania. Dopóki nie zrozumieją istoty zmiany, nie będą jej traktować jako naprawdę przydatnej i wartościowej. Dlatego ważne jest, aby kierownicy i liderzy potrafili dzielić się wszystkimi informacjami ze swoimi pracownikami, także w zakresie zilustrowania swojego stosunku do zaplanowanych przemian. Pracownicy muszą mieć dostęp do solidnych i niebudzących wątpliwości informacji o zmianach, w przeciwnym razie sami je sobie stworzą, a miejsce faktów zajmą plotki [11] .

W drugiej fazie obawy są spowodowane sytuacją osobistą, przyczyną może być pojawiająca się niepewność. Pracowników zaczyna ogarniać przerażenie i nerwowość. Nie wiedzą bowiem, jak wpłyną na nich przemiany, które oznaczać mogą nowe obowiązki, a niekiedy konieczność podniesienia kwalifikacji; mogą się nawet pojawić lęki przed utratą miejsca pracy. Ludzie obawiają się o siebie i to jest sprawa oczywista, że chcą wiedzieć, w jaki sposób ich sytuacja może ulec zmianie. Czasami zastanawiają się, czy ich kompetencje będą wystarczające, dlatego menedżer musi pozwolić im zmierzyć się z własnymi emocjami pojawiającymi się w związku z zaistniałą sytuacją. Niezwykle istotne znaczenie odgrywa tu aktywne słuchanie. Kierownik powinien w tym trudnym dla pracowników czasie otoczyć ich troską i spowodować, by czuli się wysłuchani. Wart podkreślenia jest również fakt stworzenia pracownikom odpowiednich warunków do bezpośredniego i zdecydowanego wyrażania obaw, bez strachu o konsekwencje spowodowane ich wyartykułowaniem. Wszystkie zabiegi sprawią, że pracownicy poczują się bezpieczniej i zmobilizuje ich to do kreatywnego działania. Innym problemem, z którym pracownicy mogą mieć styczność, to fakt wprowadzania kilku zmian w jednym czasie. Takie posunięcie może spowodować chaos i zniechęcić do działania. Dlatego bezcelowe jest przekształcanie w organizacji wszystkiego naraz. Warto wybrać jeden obszar o strategicznym znaczeniu i jemu poświęcić energię i uwagę.

W kolejnym etapie wyłania się zaniepokojenie związane ze sposobem wprowadzenia zmian. Dlatego pracownicy skupiają większość swojej uwagi na szczegółach związanych z ich wdrażaniem. Starają się poszerzać wiedzę na temat implementacji podobnych zmian w innych organizacjach i znaleźć odpowiedź na pytanie, czy przyniosły one spodziewane efekty. Chcą także się dowiedzieć, do kogo mogą się udać po pomoc bądź wskazówki na wypadek powstałych problemów.

Czwarte stadium – to obawa przed konsekwencjami płynącymi ze zmiany. Pracownicy są zainteresowani faktycznym znaczeniem i opłacalnością planowanej w firmie modyfikacji. Nie wiedzą przecież, czy ich wiedza i zdolności są na tyle zadowalające, że przyniosą oczekiwane efekty. Ważne, by kierownicy rozpowszechniali informacje nawet o najmniejszych dokonaniach czy sukcesach. Bez wątpienia zwiększy to motywację wśród pracowników, gdyż zaczną oni prawdziwie wierzyć w swoje możliwości.

Etap piąty, który dotyczy współpracy, charakteryzuje się całym szeregiem pytań o jej zakres. Na przykład: kto jeszcze będzie uczestniczył w projekcie, jak powinno w takim wypadku wyglądać współdziałanie, aby praca zakończyła się pomyślnie. Zadaniem kierownictwa jest propagowanie pracy zespołowej i zachęcanie pracowników do podejmowania coraz to nowych wyzwań.

W końcowej fazie pojawiają się obawy dotyczące udoskonalania efektów zmiany, a ściślej mówiąc lęk przed konsekwencjami ich wprowadzenia. Dlatego kadra zarządzająca projektem powinna nieustannie wspierać wszelkie usprawnienia i innowacyjność organizacji.

Opisowi etapów oporu wobec zmiany towarzyszą różnorakie sposoby redukowania tych obaw. Etapy natężenia obaw da się przewidzieć i następują w określonej kolejności, dlatego też kierownictwo powinno zdawać sobie sprawę, że w danym okresie poszczególni pracownicy będą znajdować się w różnych stadiach tego procesu.

Warto podkreślić, że zmiana towarzyszy każdej organizacji, niezależnie do profilu działania czy wielkości. Firmy reprezentujące przemysły kreatywne mogą być nawet pod jeszcze większym niż tradycyjne organizacje wpływem.

Analizując otoczenie wewnętrzne nie można zapomnieć o komunikacji. Zarówno werbalna, jak i niewerbalna, przybierająca formalny i nieformalny charakter, pozioma i pionowa. Komunikacja niewerbalna nie ma zasadniczego znaczenia w kreowaniu relacji firmy z otoczeniem, ale w kształtowaniu relacji wewnętrznych. Komunikacja niewerbalna to inaczej body language (język ciała). Wiele komunikatów pochodzi z zachowania, gestykulacji, specyficznych spojrzeń, postawy, sposobu kreowania wizerunku własnej osoby i otoczenia (domu, biura) itp. Najbardziej wymownym w komunikacji niewerbalnej jest wyraz oczu, spojrzenie i jego kierunek, towarzysząca temu mimika, ruchy głowy, np.:

• utrzymywanie kontaktu wzrokowego – rytmiczne potakiwanie głową,
• wzmocnienie kontaktu – ruch głowy i marszczenie brwi,
• przerwanie kontaktu – spuszczenie głowy w dół z wyrazem skupienia lub wzniesienie głowy i spojrzenie do góry,
• wymuszanie uległości – długie spojrzenia, nieruchomo utkwione w oczach partnera [12] .

Otoczenie wewnętrzne organizacji jest obszarem ściśle powiązanym z otoczeniem zewnętrznym i wpływa na kształt relacji firmy z otoczeniem.
Przypisy