Organizacja funkcjonując w otoczeniu nawiązuje szereg więzi. Ważne dla tego procesu jest właściwe zdiagnozowanie czynników otoczenia. Jedną z bardziej popularnych, ale też użytecznych metod jest analiza PEST/SLEPT. Jest to metoda wykorzystywana do badania otoczenia ogólnego i wyznaczania nowych rynków, które mogą stać się rynkami przyszłościowymi. Nazwa metody to anagram słów oznaczających grupy czynników: P – politycznych, E – ekonomicznych, S – społeczno-kulturowych i demograficznych, T – techniczno-technologicznych:
• czynniki polityczno-prawne – zalicza się do nich ustawodawstwo antymonopolowe, ochronę środowiska, politykę fiskalno-skarbową, politykę zagraniczną;
• czynniki ekonomiczne – należą do nich: podaż pieniądza, inflacja, bezrobocie, stopa dyskontowa, cykle koniunkturalne (gospodarcze), dochód narodowy brutto;
• czynniki społeczno-kulturowe i demograficzne – są to zmiany stylu życia, społeczna mobilność, poziom wykształcenia, wiek, struktura dochodów itp.;
• czynniki technologiczne – obejmują nowe odkrycia i udoskonalenia, tempo transferu nowych technologii, rządowe nakłady na rozwój i badania itp.
Jak widać, wśród wymienionych przykładowych czynników znajdują się elementy niezwykłej wagi dla funkcjonowania przedsiębiorstw. Pewnym rozszerzeniem analizy PEST jest metoda SLEPT, w której dodatkowo uwzględnia się czynniki prawne (L – prawo, z języka angielskiego legal) [1]. Każdy przedsiębiorca czy zatrudniony w firmie menedżer może dokonać analizy PEST swojej organizacji.
Przydatna może też okazać się zasada Pareto. Zasady reguły 20/80 zostały odkryte przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto. Istotą tej reguły jest występująca zależność między dwoma zmiennymi, wyrażająca się w układzie procentowym 20%/80%, np.:
• 20% klientów uzyskuje 80% obrotu (lub odwrotnie 80% klientów generuje 20% sprzedaży);
• 20% nakładów decyduje o 80% wyników;
• 20% wysiłku daje 80% rezultatów [2] .
Reguła Pareto ma szerokie zastosowanie w wielu obszarach życia gospodarczego, ekonomii i zarządzaniu firmą: stosowana jest do budowania strategii, wykorzystywana do ustalania celów, organizowania działań marketingowych. Można wykorzystywać ją do zarządzania zapasami, prowadzenia analiz finansowych, badania potencjału innowacyjnego firmy. Reguła ta pokazuje, która mniejsza część (20%) ma kluczowe znaczenie w badanym obszarze.
Regulacje relacji firmy z otoczeniem wiążą się również z określonym wzorcem etycznym, wartości, moralności. Polityka, gospodarka, nauka, kultura, ale i inne dziedziny życia społecznego, na przestrzeni lat, coraz bardziej uniezależniały się od religii i moralności chrześcijańskiej. Wypracowywały własne systemy legitymizacji swoich działań. We współczesnych społeczeństwach nie można już mówić o jednym, ogarniającym wszystkie dziedziny życia systemie wartości i norm. Życie społeczne w coraz większym stopniu kieruje się zasadami pragmatycznymi, niepowiązanymi z religią i moralnością. Proces ten można określić jako przejście od całościowego i monocentrycznego porządku do spluralizowanego życia społecznego. Spór o wartości, ich uzasadnienie oraz powody, dla których mają obowiązywać wszystkich i zawsze, a także o ich rolę w motywowaniu określonych działań wskazuje, że poszczególne etyki zostały „zakotwiczone” w filozofiach moralności czy też teologiach moralnych [3] . Zarówno moralność, jak też etyka silnie wiążą się ze sferą religii oraz filozofii. Silnie również wiąże się z kulturą człowieka, a więc w naturalny sposób powiązana jest ze biznesem jako jednym z wymiarów społecznego funkcjonowania.
Etyka biznesu powstała w latach 70. XX wieku w Stanach Zjednoczonych. W szerokim kontekście obejmuje zagadnienia związane z odpowiedzialnością przedsiębiorstw. W ujęciu węższym interesuje się odpowiedzialnością i prawami poszczególnych pracowników [4] . Jej celem jest uwrażliwienie społeczeństwa na konieczność uwzględnienia w swojej działalności moralnych aspektów życia gospodarczego. Obejmuje więc wiele zagadnień, które trudno jest jednoznacznie ocenić z uwagi na przeniesienie norm moralnych z poziomu relacji międzyosobowych na poziom relacji gospodarczych, międzykulturowych, międzynarodowych.
Pewne zachowania mogą pociągać za sobą negatywne oceny moralne dopiero wówczas, jeśli łamane są elementarne normy postępowania uczciwego, rzetelnego i efektywnego w danej dziedzinie praktyki zawodowej. Zasada Arystotelesa, głosząca, iż to właśnie w interesie państwa leży wysoki poziom etyczny obywateli, ponieważ tylko wówczas są oni w stanie realizować przysługujące im prawa, odnosi się do mechanizmów funkcjonowania życia gospodarczego [5] .
Etyczne zarządzanie łączy się ze społeczną odpowiedzialnością biznesu, wolontariatem pracowniczym oraz podejmowaniem coraz większego udziału w zarządzaniu i oferowaniem takiego udziału. Kształtowanie relacji firmy z otoczeniem może przebiegać właśnie z uwzględnieniem udziału pracowników w procesie kierowania, czyli partycypacją pracowniczą.
Udział pracowników w zarządzaniu jest kształtowany w zależności od strategii firmy oraz jej kultury organizacyjnej, przybierając różne formy:
1) informacyjna – menedżer dopuszcza możliwość uzyskiwania informacji od pracowników i prezentowania przez nich własnych pomysłów, jednak decyzje podejmuje samodzielnie;
2) konsultacyjna – menedżer co prawda sam podejmuje decyzje, ale wykorzystuje informacje świadomie pozyskiwane od pracowników, niejako konsultuje z nimi swoje rozwiązania;
3) decyzyjna – kierownik przekazuje część pola decyzyjnego wraz z odpowiedzialnością za podjęte decyzje;
4) finansowa – pracownicy mają udziały w zysku lub majątku firmy, objęci są programami oszczędnościowymi, wynagradzani są akcjami czy opcjami na akcje. Pewną odmianą tej formy jest partycypacja własnościowa [6] .
Partycypacja może przyjmować również formę bezpośrednią (udziały i akcje pracownicze, elastyczne formy czasu pracy, kafeteryjne systemy wynagrodzeń, zebrania załóg) lub pośrednią (rady pracownicze, udział pracowników w radach nadzorczych, związki zawodowe). Forma pośrednia nazywana jest niekiedy przedstawicielską, gdyż udział w zarządzaniu następuje poprzez ustalanie przedstawicieli pracowników w organach decyzyjnych.
Partycypacja może podnieść efektywność podejmowania decyzji i ponoszenia odpowiedzialności. Może ułatwić przechodzenie przez zmianę. Przerażenie, irytacja czy zmartwienie to typowe emocje, jakie towarzyszą ludziom podczas przeobrażeń w przedsiębiorstwie. Na ogół dzieje się tak z obawy przed tym, co nieznane. Zatem opór wobec zmian to nic innego, jak podejmowany przez pracowników trud w celu przywrócenia poprzedniego stanu rzeczy. Ludziom o wiele prościej jest myśleć, że wszystko, co istniało do chwili obecnej, jest o wiele lepsze. Może dlatego, że jest pewniejsze niż to, co nowe.
W procesie kształtowania relacji firmy z otoczeniem warto przywołać trend dbałości organizacji o środowisko naturalne. Katastrofy ekologiczne, pojawienie się dziury ozonowej, wzrost zanieczyszczeń i degradacja środowiska spowodowały zwrot ku ekologii i ochronie przyrody. Firmy budujące relacje z otoczeniem stanęły w obliczu wielu przemian. Powstawały nowe stosunki wzajemne – niekiedy z grupami, które jeszcze kilka lat temu w ogóle nie , a kierownicy musieli zdać sobie sprawę, ze czas w ich decyzjach przebiega w nowej skali [7] . Trudno im oddzielić środowisko organizacji od naturalnego, gdyż są ze sobą powiązane. Środowisko naturalne musi być brane pod uwagę przez organizacje, jeśli ma być zachowane dla przyszłych pokoleń.
Stosunki organizacji z otoczeniem determinowane są poprzez percepcję zmian i procesów w nim zachodzących. Na tym tle formułowane są plany strategiczne – szczególnie długookresowe – uznawane niekiedy za przejaw „pary puszczanej w gwizdek”. Zmienność i turbulencja otoczenia wpływa bowiem na występowanie wysokiego ryzyka rynkowego, niepewności prognoz, braku kompletnej informacji. Nie powinno to jednak skłaniać do wniosku, że myślenie długofalowe jest bezcelowe, ale jedynie prowadzić do właściwego uwzględnienia tejże niepewności w strategii.
Podejmowane kroki oraz procedury działania przedsiębiorstwa są modyfikowane w taki sposób, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo sukcesu. Często wiąże się to ze zmianą struktur i procesów organizacyjnych, w której nie powinno być miejsca na błąd, przypadek i irracjonalność decydentów [8] . Wdrażanie strategii rozpoczyna się od informowania i angażowania potencjału społecznego przedsiębiorstwa na rzecz jej realizacji, a więc opisanej wyżej partycypacji. Obecnie większość organizacji, których sukces zależy od koncentracji na innowacjach i klientach, uświadamia sobie, że nie może określać i przekazywać w formie poleceń wszystkich szczegółowych działań niezbędnych do skutecznego wdrożenia planów strategicznych. Dotyczy to w dużej mierze firm reprezentujących przemysły kreatywne. Ich pracownicy powinni być angażowani w kreowanie przyszłości organizacji, zgłaszanie pomysłów, sugestii, formułowanie celów i planów, integrowanie myśli i działań wszystkich członków organizacji [9] .
Podczas realizacji założeń przedsiębiorstwo może napotkać różne bariery, związane z tym, że wizja i strategia są niewykonalne. Bariera ta pojawia się przy wdrażaniu strategii, gdy organizacja nie potrafi przełożyć wizji i strategii na cele, które są zrozumiałe i wykonalne. Jeżeli kadra kierownicza nie osiągnie wspólnego zrozumienia prawdziwej istoty strategii, wówczas różne grupy podejmują różne działania, które nie są zintegrowane.
Niedopuszczalna jest sytuacja, w której cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników nie są powiązane ze strategią. Ta bariera pojawia się wówczas, gdy długookresowe cele strategii jednostki nie znajdują odzwierciedlenia w celach poszczególnych komórek organizacyjnych, zespołów oraz pracowników. Działania komórek organizacyjnych koncentrują się na realizacji budżetu, będącego częścią tradycyjnego procesu kontroli zarządczej. Z kolei działania zespołów i poszczególnych pracowników nakierowane są na osiągnięcie krótkookresowych celów poszczególnych komórek, a nie na doskonalenie umiejętności umożliwiających realizację zamierzeń strategicznych.
Kolejną barierą jest fakt, że mechanizmy długo- i krótkoterminowej alokacji zasobów nie są powiązane ze strategią. Wiele przedsiębiorstw rozdziela proces długoterminowego i krótkookresowego planowania czy budżetowania, co w efekcie powoduje to, że alokacja i rozdział funduszy oraz zasobów nie są powiązane z priorytetami.
Może też zdarzyć się sytuacja, w której informacje zwrotne mają charakter taktyczny, a nie strategiczny. Współczesne systemem zarządzania dostarczają informacji dotyczących krótkookresowych wyników operacyjnych, opartych w dużej mierze na miernikach finansowych. Mierniki te zazwyczaj porównują bieżące wyniki z miesięcznymi i kwartalnymi budżetami [10] .
Organizacje komunikują te osiągnięcia swojemu otoczeniu, przyciągając uwagę różnorodnych interesariuszy.
• czynniki polityczno-prawne – zalicza się do nich ustawodawstwo antymonopolowe, ochronę środowiska, politykę fiskalno-skarbową, politykę zagraniczną;
• czynniki ekonomiczne – należą do nich: podaż pieniądza, inflacja, bezrobocie, stopa dyskontowa, cykle koniunkturalne (gospodarcze), dochód narodowy brutto;
• czynniki społeczno-kulturowe i demograficzne – są to zmiany stylu życia, społeczna mobilność, poziom wykształcenia, wiek, struktura dochodów itp.;
• czynniki technologiczne – obejmują nowe odkrycia i udoskonalenia, tempo transferu nowych technologii, rządowe nakłady na rozwój i badania itp.
Jak widać, wśród wymienionych przykładowych czynników znajdują się elementy niezwykłej wagi dla funkcjonowania przedsiębiorstw. Pewnym rozszerzeniem analizy PEST jest metoda SLEPT, w której dodatkowo uwzględnia się czynniki prawne (L – prawo, z języka angielskiego legal) [1]. Każdy przedsiębiorca czy zatrudniony w firmie menedżer może dokonać analizy PEST swojej organizacji.
Przydatna może też okazać się zasada Pareto. Zasady reguły 20/80 zostały odkryte przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto. Istotą tej reguły jest występująca zależność między dwoma zmiennymi, wyrażająca się w układzie procentowym 20%/80%, np.:
• 20% klientów uzyskuje 80% obrotu (lub odwrotnie 80% klientów generuje 20% sprzedaży);
• 20% nakładów decyduje o 80% wyników;
• 20% wysiłku daje 80% rezultatów [2] .
Reguła Pareto ma szerokie zastosowanie w wielu obszarach życia gospodarczego, ekonomii i zarządzaniu firmą: stosowana jest do budowania strategii, wykorzystywana do ustalania celów, organizowania działań marketingowych. Można wykorzystywać ją do zarządzania zapasami, prowadzenia analiz finansowych, badania potencjału innowacyjnego firmy. Reguła ta pokazuje, która mniejsza część (20%) ma kluczowe znaczenie w badanym obszarze.
Regulacje relacji firmy z otoczeniem wiążą się również z określonym wzorcem etycznym, wartości, moralności. Polityka, gospodarka, nauka, kultura, ale i inne dziedziny życia społecznego, na przestrzeni lat, coraz bardziej uniezależniały się od religii i moralności chrześcijańskiej. Wypracowywały własne systemy legitymizacji swoich działań. We współczesnych społeczeństwach nie można już mówić o jednym, ogarniającym wszystkie dziedziny życia systemie wartości i norm. Życie społeczne w coraz większym stopniu kieruje się zasadami pragmatycznymi, niepowiązanymi z religią i moralnością. Proces ten można określić jako przejście od całościowego i monocentrycznego porządku do spluralizowanego życia społecznego. Spór o wartości, ich uzasadnienie oraz powody, dla których mają obowiązywać wszystkich i zawsze, a także o ich rolę w motywowaniu określonych działań wskazuje, że poszczególne etyki zostały „zakotwiczone” w filozofiach moralności czy też teologiach moralnych [3] . Zarówno moralność, jak też etyka silnie wiążą się ze sferą religii oraz filozofii. Silnie również wiąże się z kulturą człowieka, a więc w naturalny sposób powiązana jest ze biznesem jako jednym z wymiarów społecznego funkcjonowania.
Etyka biznesu powstała w latach 70. XX wieku w Stanach Zjednoczonych. W szerokim kontekście obejmuje zagadnienia związane z odpowiedzialnością przedsiębiorstw. W ujęciu węższym interesuje się odpowiedzialnością i prawami poszczególnych pracowników [4] . Jej celem jest uwrażliwienie społeczeństwa na konieczność uwzględnienia w swojej działalności moralnych aspektów życia gospodarczego. Obejmuje więc wiele zagadnień, które trudno jest jednoznacznie ocenić z uwagi na przeniesienie norm moralnych z poziomu relacji międzyosobowych na poziom relacji gospodarczych, międzykulturowych, międzynarodowych.
Pewne zachowania mogą pociągać za sobą negatywne oceny moralne dopiero wówczas, jeśli łamane są elementarne normy postępowania uczciwego, rzetelnego i efektywnego w danej dziedzinie praktyki zawodowej. Zasada Arystotelesa, głosząca, iż to właśnie w interesie państwa leży wysoki poziom etyczny obywateli, ponieważ tylko wówczas są oni w stanie realizować przysługujące im prawa, odnosi się do mechanizmów funkcjonowania życia gospodarczego [5] .
Etyczne zarządzanie łączy się ze społeczną odpowiedzialnością biznesu, wolontariatem pracowniczym oraz podejmowaniem coraz większego udziału w zarządzaniu i oferowaniem takiego udziału. Kształtowanie relacji firmy z otoczeniem może przebiegać właśnie z uwzględnieniem udziału pracowników w procesie kierowania, czyli partycypacją pracowniczą.
Udział pracowników w zarządzaniu jest kształtowany w zależności od strategii firmy oraz jej kultury organizacyjnej, przybierając różne formy:
1) informacyjna – menedżer dopuszcza możliwość uzyskiwania informacji od pracowników i prezentowania przez nich własnych pomysłów, jednak decyzje podejmuje samodzielnie;
2) konsultacyjna – menedżer co prawda sam podejmuje decyzje, ale wykorzystuje informacje świadomie pozyskiwane od pracowników, niejako konsultuje z nimi swoje rozwiązania;
3) decyzyjna – kierownik przekazuje część pola decyzyjnego wraz z odpowiedzialnością za podjęte decyzje;
4) finansowa – pracownicy mają udziały w zysku lub majątku firmy, objęci są programami oszczędnościowymi, wynagradzani są akcjami czy opcjami na akcje. Pewną odmianą tej formy jest partycypacja własnościowa [6] .
Partycypacja może przyjmować również formę bezpośrednią (udziały i akcje pracownicze, elastyczne formy czasu pracy, kafeteryjne systemy wynagrodzeń, zebrania załóg) lub pośrednią (rady pracownicze, udział pracowników w radach nadzorczych, związki zawodowe). Forma pośrednia nazywana jest niekiedy przedstawicielską, gdyż udział w zarządzaniu następuje poprzez ustalanie przedstawicieli pracowników w organach decyzyjnych.
Partycypacja może podnieść efektywność podejmowania decyzji i ponoszenia odpowiedzialności. Może ułatwić przechodzenie przez zmianę. Przerażenie, irytacja czy zmartwienie to typowe emocje, jakie towarzyszą ludziom podczas przeobrażeń w przedsiębiorstwie. Na ogół dzieje się tak z obawy przed tym, co nieznane. Zatem opór wobec zmian to nic innego, jak podejmowany przez pracowników trud w celu przywrócenia poprzedniego stanu rzeczy. Ludziom o wiele prościej jest myśleć, że wszystko, co istniało do chwili obecnej, jest o wiele lepsze. Może dlatego, że jest pewniejsze niż to, co nowe.
W procesie kształtowania relacji firmy z otoczeniem warto przywołać trend dbałości organizacji o środowisko naturalne. Katastrofy ekologiczne, pojawienie się dziury ozonowej, wzrost zanieczyszczeń i degradacja środowiska spowodowały zwrot ku ekologii i ochronie przyrody. Firmy budujące relacje z otoczeniem stanęły w obliczu wielu przemian. Powstawały nowe stosunki wzajemne – niekiedy z grupami, które jeszcze kilka lat temu w ogóle nie , a kierownicy musieli zdać sobie sprawę, ze czas w ich decyzjach przebiega w nowej skali [7] . Trudno im oddzielić środowisko organizacji od naturalnego, gdyż są ze sobą powiązane. Środowisko naturalne musi być brane pod uwagę przez organizacje, jeśli ma być zachowane dla przyszłych pokoleń.
Stosunki organizacji z otoczeniem determinowane są poprzez percepcję zmian i procesów w nim zachodzących. Na tym tle formułowane są plany strategiczne – szczególnie długookresowe – uznawane niekiedy za przejaw „pary puszczanej w gwizdek”. Zmienność i turbulencja otoczenia wpływa bowiem na występowanie wysokiego ryzyka rynkowego, niepewności prognoz, braku kompletnej informacji. Nie powinno to jednak skłaniać do wniosku, że myślenie długofalowe jest bezcelowe, ale jedynie prowadzić do właściwego uwzględnienia tejże niepewności w strategii.
Podejmowane kroki oraz procedury działania przedsiębiorstwa są modyfikowane w taki sposób, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo sukcesu. Często wiąże się to ze zmianą struktur i procesów organizacyjnych, w której nie powinno być miejsca na błąd, przypadek i irracjonalność decydentów [8] . Wdrażanie strategii rozpoczyna się od informowania i angażowania potencjału społecznego przedsiębiorstwa na rzecz jej realizacji, a więc opisanej wyżej partycypacji. Obecnie większość organizacji, których sukces zależy od koncentracji na innowacjach i klientach, uświadamia sobie, że nie może określać i przekazywać w formie poleceń wszystkich szczegółowych działań niezbędnych do skutecznego wdrożenia planów strategicznych. Dotyczy to w dużej mierze firm reprezentujących przemysły kreatywne. Ich pracownicy powinni być angażowani w kreowanie przyszłości organizacji, zgłaszanie pomysłów, sugestii, formułowanie celów i planów, integrowanie myśli i działań wszystkich członków organizacji [9] .
Podczas realizacji założeń przedsiębiorstwo może napotkać różne bariery, związane z tym, że wizja i strategia są niewykonalne. Bariera ta pojawia się przy wdrażaniu strategii, gdy organizacja nie potrafi przełożyć wizji i strategii na cele, które są zrozumiałe i wykonalne. Jeżeli kadra kierownicza nie osiągnie wspólnego zrozumienia prawdziwej istoty strategii, wówczas różne grupy podejmują różne działania, które nie są zintegrowane.
Niedopuszczalna jest sytuacja, w której cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników nie są powiązane ze strategią. Ta bariera pojawia się wówczas, gdy długookresowe cele strategii jednostki nie znajdują odzwierciedlenia w celach poszczególnych komórek organizacyjnych, zespołów oraz pracowników. Działania komórek organizacyjnych koncentrują się na realizacji budżetu, będącego częścią tradycyjnego procesu kontroli zarządczej. Z kolei działania zespołów i poszczególnych pracowników nakierowane są na osiągnięcie krótkookresowych celów poszczególnych komórek, a nie na doskonalenie umiejętności umożliwiających realizację zamierzeń strategicznych.
Kolejną barierą jest fakt, że mechanizmy długo- i krótkoterminowej alokacji zasobów nie są powiązane ze strategią. Wiele przedsiębiorstw rozdziela proces długoterminowego i krótkookresowego planowania czy budżetowania, co w efekcie powoduje to, że alokacja i rozdział funduszy oraz zasobów nie są powiązane z priorytetami.
Może też zdarzyć się sytuacja, w której informacje zwrotne mają charakter taktyczny, a nie strategiczny. Współczesne systemem zarządzania dostarczają informacji dotyczących krótkookresowych wyników operacyjnych, opartych w dużej mierze na miernikach finansowych. Mierniki te zazwyczaj porównują bieżące wyniki z miesięcznymi i kwartalnymi budżetami [10] .
Organizacje komunikują te osiągnięcia swojemu otoczeniu, przyciągając uwagę różnorodnych interesariuszy.
Przypisy