« Powrót

Podrozdział 1. Proces planowania.



Zarządzanie jest złożonym procesem, w którym planowanie odgrywa niezwykle ważną rolę. Planowanie otwiera cykl postępujących po sobie etapów: organizowania, motywowania i kontroli. Przy wykorzystaniu posiadanych zasobów menedżerowie organizacji dążą do osiągnięcia założonych celów. W odniesieniu do przemysłów kreatywnych najważniejszym zasobem są zasoby ludzkie.

Planowanie jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągania [1] . Do planowania powinny być wykorzystywane informacje pochodzące ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Informacje wewnętrzne obejmują misję, cele i strategię organizacji, stan struktur organizacyjnych oraz planowanych w niej zmian, plany marketingowe, sprzedażowe, finansowe, personalne itp. Informacje wewnętrzne obejmują także budżet przeznaczony na zasoby ludzkie, formy zatrudnienia, czasu pracy, godzin pracy, wielkości posiadanych zasobów ludzkich, metod i narzędzi pracy, wydajności pracowników.

Informacje wewnętrzne uzupełniają informacje pochodzące z otoczenia organizacji, czyli informacje zewnętrzne. Dotyczą one najczęściej sytuacji na rynku pracy, poziomu i struktury bezrobocia, oferowanych miejsc pracy, konkurencyjności firmy pod względem wynagrodzeń, rozwoju pracowników, warunków pracy, pozycji firmy na rynku, tendencji rozwojowych gospodarki, rozwoju szkolnictwa, obowiązujących w Polsce przepisów, przepisów Unii Europejskiej, a także roli państwa i związków zawodowych [2] .

Warto też podkreślić podejście sytuacyjne do zarządzania. Jest to kierunek w zarządzaniu, w którym nie dominuje na stałe żadna szkoła zarządzania, lecz w zależności od problemu stosuje się najwłaściwsze podejście. Wyboru dokonuje menedżer (decydent) odpowiedzialny za decyzję, a jego odpowiedzialność materialna musi być ustalona w określonej proporcji do rangi i skali decyzji. Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, zadaniem decydentów jest ustalenie, założenia której szkoły organizacji i zarządzania (w danej sytuacji, w danych warunkach i momencie) najlepiej przyczynią się do osiągnięcia założonego celu. Oznacza to, że decydenci muszą posiadać zarówno wiedzę pozwalającą wykorzystać jak najlepsze metody z poszczególnych szkół zarządzania, jak też muszą dobrze znać procesy zachodzące w organizacji oraz ludzi, którymi kierują. W zależności od sytuacji należy dobierać sposób postępowania, gdyż nie ma jednej, zawsze właściwej drogi (no one best way).

Proces decyzyjny opiera się na tworzonych modelach organizacyjnych i ich złożonych charakterystykach. W zależności od sytuacji i uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych stosuje się określony model. Niemniej złożoność problemów organizacyjnych, interdyscyplinarność oraz zróżnicowanie organizacji, w zależności od charakteru działalności, nie pozwala na bezrefleksyjne, automatyczne stosowanie „uniwersalnych recept” w każdym przypadku .

Planowanie jest domeną właścicieli i menedżerów. Właściciel kapitału lub menedżer działający z upoważnienia właściciela kapitału do zarządzania, w ramach którego gospodaruje określonymi zasobami. Menedżerowie na każdym szczeblu zarządzania posiadają zróżnicowane pole decyzyjności.

W trudnych, problematycznych sytuacjach, w warunkach niedoborów informacji, decydent może skorzystać z pomocy ciał doradczych – doradców, konsultantów, ekspertów:

• doradca to osoba powoływana z zewnątrz organizacji, która pomaga decydentowi rozwiązać problem i dokonać wyboru najlepszego rozwiązania. Zakres odpowiedzialności doradcy za rezultaty podjętych decyzji jest ograniczony, gdyż praca jego polega głównie na prezentowaniu możliwych rozwiązań, a w mniejszym stopniu na współdecydowaniu;
• ekspert to znawca w określonej dziedzinie, powoływany do wydania opinii w problemowych, złożonych sprawach, zawierających się w obszarze jego kompetencji;
• konsultant jest osobą pomagającą decydentowi rozwiązać problem i dokonać wyboru najlepszego rozwiązania. Jest bezpośrednio zaangażowany w etap opracowywania projektów, planów, strategii etc., dlatego jego odpowiedzialność jest większa niż doradcy. Konsultantem może być pracownik firmy (konsultant wewnętrzny) lub osoba powoływana z zewnątrz (konsultant zewnętrzny) .

Planowanie to funkcja zarządzania, proces tworzenia planu. Planowanie jest pierwszym etapem realizowania celów organizacji, polegającym na ustaleniu rodzaju i poziomu ich realizacji. Proces ten ma pomóc menedżerom przewidywać lub prognozować rozwój wypadków w przyszłości, na które nie mają większego wpływu. Na etapie planowania uzyskuje się odpowiedź na następujące pytania:

• Co należy robić? – pytanie o cel lub cele przyszłej działalności;
• Kiedy podjąć działania? – pytanie o czas realizacji;
• Gdzie działania realizować? – pytanie o miejsce realizacji;
• Kto działalność podejmie? – pytanie o ludzi i ich kwalifikacje;
• Jak realizować działania? – pytanie o sposoby i metody, jakimi będą osiągane cele;
• Jakimi środkami realizować? – pytanie o środki rzeczowe i finansowe potrzebne do realizacji planu.

Planowanie jest ponadto podstawowym instrumentem zarządzania organizacją, umożliwiającym:

• aktywne kształtowanie przyszłości organizacji;
• określanie celów i kierunków rozwoju organizacji;
• przekształcanie założonych celów w konkretne działania w określonym horyzoncie czasowym;
• zmniejszanie niepewności w warunkach zmieniającego się otoczenia;
• przewidywanie sytuacji problemowych i określanie sposobów przeciwdziałania takim sytuacjom.

Na proces planowania składają się następujące etapy:

1. Ustanowienie celów.
2. Określenie obecnej sytuacji.
3. Ustalenie czynników sprzyjających i utrudniających realizację celu.
4. Opracowanie zbioru działań.

Proces planowania, niezależnie od szczebla zarządzania, przebiega według tych czterech etapów.

Modelowe podejście do procesu planowania obejmuje z kolei trzy fazy:

• prognozowanie – pierwsza faza; wykonanie prognoz odnoszących się do zmian w otoczeniu organizacji – jest naukowo uzasadnionym przewidywaniem najbardziej prawdopodobnego przebiegu przyszłych zjawisk;
• programowanie – druga faza działań; polega na opracowaniu programu rozwoju organizacji, stworzeniu opisu konkretnych celów oraz narzędzi ich realizacji;
• planowanie właściwe – trzecia faza procesu planowania; w zależności od rodzaju celów i horyzontu czasowego można je podzielić na planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Planowanie może też nastręczać pewnych problemów. Utrudnienia związane z planowaniem wiążą się najczęściej z niewłaściwym sformułowaniem celów, niechęcią do ustalania celów, oporem wobec zmian oraz zmiennością otoczenia.

Plan organizacji to opracowanie określające konkretne działania, jakie należy przedsięwziąć dla osiągnięcia celów organizacji. Opracowując plan należy wziąć pod uwagę:

1. realność planu – zgodność z wytyczonymi celami i możliwość zrealizowania planu;
2. przepływ informacji – plan powinien być na tyle elastyczny, aby można było wprowadzić korekty w przypadku zaistnienia nieprzewidzianych sytuacji;
3. zgodność planowanych zadań z potrzebami otoczenia – powinien opierać się na wynikach rzetelnie przeprowadzonych badań otoczenia;
4. określenie przedziału czasowego – plan powinien obejmować horyzont czasowy, aby można było skontrolować stopień jego wykonania.

Plany przygotowywane przez organizację odpowiadają – w dużym stopniu – hierarchicznej strukturze organizacyjnej, w której na każdym szczeblu odgrywają dwojaką rolę. Z jednej strony wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla, z drugiej same stają się instrumentem realizacji celów, ustalonych przez plan wyższego szczebla.

Różnorodne są typy planowania. Planowanie operacyjne realizowane jest na najniższym szczeblu zarządzania i określa sposoby wcielania w życie planów strategicznych i taktycznych. Planowanie operacyjne obejmuje:

• plany jednorazowe – tworzy się dla działań niepowtarzalnych, czyli takich, które w przyszłości nie wystąpią w tej samej postaci. Głównymi rodzajami planów jednorazowych są programy, projekty i plany finansowe (preliminarze);
• plany trwale obowiązujące – tworzone są dla działań powtarzających się. Szczególnie przydatne są na najniższych szczeblach zarządzania, gdzie występują niezmienne lub podobne działania, którymi można pokierować za pomocą jednej decyzji. Plany takie można nazwać matrycami, według których organizacja realizuje swoje cele. Zaletą tych planów jest oszczędność czasu w przypadku działań zrutynizowanych (powtarzających się). Ich wadą z kolei jest możliwość zdezaktualizowania się po pewnym czasie. Głównymi rodzajami planów trwale obowiązujących są wytyczne polityki, procedury i reguły postępowania.

Planowanie taktyczne ułatwia kierownikom średniego szczebla zarządzania przewidywanie problemów zanim te powstaną i rozwiązywanie ich zanim staną się zbyt trudne. Planowanie taktyczne wynika z celów i planów wyższego szczebla zarządzania. Determinowane jest przedziałem czasowym, obejmującym najczęściej okres od jednego roku do pięciu lat. Czasami planowanie taktyczne może przybierać cechy planowania operacyjnego, w zależności od rozmiarów i charakteru działalności organizacji lub w sytuacji, kiedy organizacja realizuje głównie zadania nietypowe (jednorazowe).

Planowanie strategiczne natomiast jest to proces, w ciągu którego naczelne kierownictwo ustala cele organizacji i dobiera metody ich realizacji. Planowanie strategiczne odnosi się do działań długookresowych. W planowaniu strategicznym oprócz kryterium czasu równie ważny jest zakres zmian strukturalno-organizacyjnych, które mają służyć realizacji celów długookresowych organizacji. Planowanie strategiczne stanowi więc kompleksowy, zintegrowany system kształtowania przyszłości organizacji w długim horyzoncie czasowym.

Do podstawowych elementów planowania strategicznego należy:

• ustalenie zasadniczych celów przedsiębiorstwa,
• określenie strategii prowadzących do osiągnięcia celów,
• opracowanie planów taktycznych, gwarantujących realizację przyjętej strategii.

Podział na planowanie strategiczne i taktyczne jest raczej umowny. Dla jednych firm podejmowane decyzje mają wymiar strategiczny, dla innych z kolei taktyczny. Istotna jest hierarchia ważności podejmowanych decyzji oraz stopień odwracalności ich skutków. Im bardziej nieodwracalne są skutki decyzji dla organizacji, tym bardziej strategiczny jest ich wymiar.

Planowanie strategiczne posiada też swoje cechy:

1. Planowanie strategiczne jest nieodłącznym elementem całościowego procesu zarządzania.
2. Planowanie strategiczne należy do głównych zadań naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa.
3. Jądrem planowania strategicznego jest formułowanie strategii.
4. Wpływ na skuteczność planowania mają nie tylko stosowane narzędzia, techniki i procedury, ale także odpowiedni „klimat planistyczny”, wiara w możliwość i celowość planowania oraz kreowania przyszłości.



Swoistymi elementami użytecznymi w planowaniu jest prognoza – przewidywanie stanu przyszłego, w oparciu o naukowo uzasadnione metody (lub z wykorzystaniem metod naukowo uzasadnionych) w celu sporządzenia programów i planów (głównie strategicznych) oraz program – opracowanie, na podstawie którego decydenci podejmują decyzje odnośnie do jego realizacji i przyznanych środków finansowych. Program obejmuje:

• zakres działalności (główne etapy osiągnięcia celu oraz osoby odpowiedzialne za realizację);
• harmonogram działań (kolejność i termin wykonania);
• środki do realizacji (preliminarz finansowy);
• efektywność działań.

Tabela 2. Elementy użyteczne w planowaniu:

Preliminarz Zestawienie zasobów finansowych, potrzebnych do zrealizowania określonych przedsięwzięć w danym czasie. W preliminarzu ujmuje się zarówno dochody, jak i wydatki. Opracowany preliminarz stanowi instrument kontroli działań organizacji
Procedura Zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności realizowanych często lub systematycznie. Może być przedstawiana w formie opisowej i/lub graficznej
Program Określa uporządkowany zbiór działań i przydziału środków w ramach ogólnego zamierzenia, które również może zawierać inne plany jednorazowe (projekty i preliminarze). Program jest uszczegółowionym, konkretnym i przygotowanym do realizacji planem. Najczęściej obejmuje on:
·etapy osiągnięcia celu,
·osoby odpowiedzialne za realizację każdego etapu,
·harmonogram wykonania poszczególnych etapów,
·przewidywane nakłady finansowe.
W oparciu o program następuje programowanie działania
Projekt
Jest wydzieloną częścią określonego programu. Projekt dotyczy konkretnych zadań i czasu ich realizacji oraz wskazuje osoby odpowiedzialne za wykonanie zadań i wykorzystanie przydzielonych zasobów (np. kierownik projektu, lider projektu).

Źródło: opracowanie własne na podstawie Leksykon zarządzania, red. I. Kołodziejczyk-Olczak, A. Olczak, Wydawnictwo WSHE, Łódź 2005.

Planowanie jest istotne dla organizacji i dla menedżerów, którzy dzięki niemu mogą przewodzić innym i realizować swoje zamierzenia.
Przypisy