« Powrót

Podrozdział 3. Planowanie zatrudnienia z uwzględnieniem kompetencji.



Domeną planowania zatrudnienia z uwzględnieniem kompetencji jest zarządzanie zasobami ludzkimi [1] . Jest to całokształt zagadnień wchodzących w zakres funkcji personalnej firmy. Zarządzanie zasobami ludzkimi wcześniej określane było mianem polityki kadrowej, osobowej, personalnej, gospodarowaniem zasobami pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem składającym się z logicznie ze sobą powiązanych czynności zapewniających organizacji odpowiednio dobranych pracowników i sprawienie, by efektywnie realizowali zadania zgodnie z celami organizacji. Do podstawowych (sub)funkcji zarządzania zasobami ludzkimi zalicza się: analizę i planowanie zasobów ludzkich, dobór personelu (rekrutacja, selekcja, adaptacja pracowników), ocenianie pracowników, wynagradzanie, motywowanie, rozwój personelu, kształtowanie warunków i stosunków pracy, controlling personalny oraz outplacement.

Ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji – obecnie postrzegani są nawet jako zasób strategiczny. Strategiczny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi odnosi się do ogólnego kierunku, w którym zmierza firma oraz roli, jaką w tym procesie odgrywają jej pracownicy. Obejmuje wszystkie aspekty działania organizacji związane z personelem i wpływające na osiąganie celów strategicznych. Strategia personalna powinna wspierać realizację i być spójna ze strategią ogólną (biznesową) firmy, która z kolei stanowi jej uzasadnienie.

Zasoby ludzkie zostały uznane za atut strategiczny firmy stosunkowo niedawno, bo w latach 80. XX wieku. Pracowników organizacji coraz częściej postrzega się jako kapitał. W tym przypadku występują różne ujęcia:

1) ujęcie ekonomiczne – jako pierwszy kapitał ludzki zdefiniował T. Schultz, ekonomista, laureat nagrody Nobla z 1979 roku. Prowadząc badania nad zjawiskiem ubóstwa w krajach słabo rozwiniętych gospodarczo, zwrócił uwagę, że osiągnięcie dobrobytu przez ludzi ubogich nie zależy od ich gruntów, maszyn, energii – kluczowe znaczenie ma tu wiedza ludzka. Ten jakościowy aspekt ekonomii nazwał kapitałem ludzkim. Wszystkie ludzkie zdolności są bądź to wrodzone, bądź nabyte. Każdy człowiek rodzi się z pewnym szczególnym zespołem genów określającym jego wrodzone zdolności. Cechy nabytej jakości populacji, które mają wartość i mogą być wzbogacone za pomocą odpowiedniego inwestowania, będzie można uważać za kapitał ludzki [2] .
2) ujęcie społeczne – kapitał ludzki można rozumieć jako nagromadzenie i ucieleśnienie w człowieku zdolności, wiedzy, umiejętności i zdrowia. Jest to zasób możliwości, zdolności, wiedzy, umiejętności, motywacji oraz energii witalnej, które obecne są w społeczeństwie. Dzięki temu kapitałowi tworzy się produkt / usługa.
3) ujęcie psychologiczne – najważniejsza jest koncepcja J. Fitz-Enza, który podkreśla, że na kapitał ludzki składają się dwa aspekty: duchowy i ekonomiczny. Aby uzyskać wartość ekonomiczną, trzeba zapoznać się z wartością duchową jednostki [3] .
4) ujęcie biologiczne – początkowo kapitał ludzki był utożsamiany z poziomem edukacji społecznej. Współcześnie do kapitału ludzkiego w najszerszym znaczeniu zalicza się także poziom zdrowotności społeczeństwa, co wydaje się niezwykle ważne w warunkach zrównoważonego rozwoju, bowiem nie interesuje nas kapitał tylko jako czynnik produkcji umożliwiający wzrost gospodarczy, ale człowiek, który żyje, rozwija się i tworzy w coraz bardziej skomplikowanym świecie.

Pracownik jest „nosicielem” kapitału ludzkiego i podejmuje określony wysiłek oraz stosuje posiadane kompetencje do osiągnięcia zamierzonego , czyli pracuje. Praca jest wartością, daje ludziom możliwość zarobkowania, uzyskania satysfakcji i zadowolenia, zdobycia uznania i prestiżu w środowisku, rozwijania własnych umiejętności.

W organizacji zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje szereg procesów [4] .

Planowanie zasobów ludzkich wiąże się i wpisuje w planowanie organizacyjne. Jest to przewidywanie zapotrzebowania na personel w określonym miejscu i czasie. Planowanie następuje w wymiarze ilościowym (liczba pracowników), jak i jakościowym (kwalifikacje, wykształcenie). Strategiczne planowanie zasobów ludzkich wiąże się z realizacją strategii personalnej, kształtowaniem przyszłego wizerunku tychże zasobów w kontekście misji i strategii działania. Operacyjne planowanie dotyczy bieżącego sprawowania funkcji personalnej.

Adaptacja pracowników obejmuje algorytm postępowania w trakcie wprowadzania nowego pracownika do firmy. Polega na zapoznaniu go z firmą, z zespołem, w którym będzie pracował oraz ze stanowiskiem pracy. Służyć temu mogą szkolenia wprowadzające lub zaoferowanie pracownikowi materiałów zawierających informacje o firmie i zasadach pracy (tzw. vademecum pracownika). Pomocnym może okazać się ustalenie osoby odpowiedzialnej za wprowadzenie nowo przyjętego pracownika pod względem zawodowym i interpersonalnym.

Analiza zasobów ludzkich to ogół czynności obejmujących badanie kompetencji pracowników, efekty pracy, koszty i rynek pracy. Na podstawie tego typu informacji, zbieranych i przetwarzanych w komórce personalnej, kierownictwo podejmuje decyzje kadrowe w organizacji. Zagadnienia mają charakter ilościowy (np. liczba etatów w komórce organizacyjnej) oraz jakościowy (wykształcenie pracowników, znajomość języków obcych).

Controlling personalny oznacza sterowanie osiąganiem celów w dziedzinie zasobów ludzkich przy integrowaniu działań planistycznych i kontrolnych. Monitorowanie kosztów i efektywności pozwala szybko wprowadzać postępowanie naprawcze oraz niezbędne korekty w stosunku do założonego planu. Controlling wymaga stosowania precyzyjnych wskaźników i arkuszy diagnostycznych pozwalających na bieżąco śledzić stopień realizacji zaplanowanych działań.

Derekrutacja jest to proces zmniejszania zatrudnienia w poszczególnych komórkach i jednostkach organizacyjnych lub w skali całej organizacji. Może być wynikiem nietrafnego planowania zasobów ludzkich lub szeregu zmian, zachodzących zarówno w otoczeniu zewnętrznym (np. kurczenie się rynków zbytu pociąga za sobą konieczność zmniejszenia produkcji i zwolnienia określonej grupy pracowników) i wewnętrznym firmy (w wyniku fuzji należy połączyć dwa dotychczasowe działy, redukując tym samym liczbę pracowników). Inicjatywa derekrutacji może leżeć również po stronie pracowników, którzy będąc niezadowolonym z zatrudnienia podejmują decyzję o zmianie pracy.

Dobór personelu stanowi działania podejmowane w fazie przyjmowania ludzi do organizacji, przesunięć wewnątrzorganizacyjnych oraz odchodzenia z organizacji. Celem tych działań jest optymalizacja stanu i struktury zatrudnienia. Na dobór składa się rekrutacja (wewnętrzna i zewnętrzna), selekcja i adaptacja pracowników oraz derekrutacja.

Ważnym procesem w trakcie planowania z uwzględnieniem kompetencji jest ocena pracownicza. Założeniem systemu ocen pracowniczych jest dostarczenie informacji na temat pracowników i kadry kierowniczej firmy oraz udzielanie informacji zwrotnej pracownikom o poziomie i sposobie wykonywania przez nich zadań. Ocena stanowi podstawę do budowania systemu motywacyjnego obejmującego:

• różnicowanie wynagrodzeń, w szczególności ich części zmiennej,
• awansowanie pracowników,
• planowanie ścieżek karier,
• planowanie rozwoju pracowników, przede wszystkim w zakresie doboru tematyki i form szkolenia.

Oceny pracownicze wplecione są w system zarządzania personelem organizacji, zatem bez powiązania z innymi (sub)funkcjami zarządzania personelem (elementami procesu kadrowego) tracą sens. Istnieją trzy zasadnicze cele ocen:

1) korekcyjne – ocena działań służy poprawie błędów i eliminowaniu nieprawidłowych wzorców zachowań,
2) stabilizujące – utwierdza ocenianego w słuszności wykonywania czynności realizowanych poprawnie,
3) rozwojowe – określa przyszłe cele i standardy wykonania pracy przez oceniającego.

Ocena łączy w sobie dwie funkcje. Po pierwsze, ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, stopień wywiązywania się z powierzonych obowiązków pod kątem przydatności pracownika do pracy na konkretnym stanowisku (funkcja ewaluacyjna). Po drugie, ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego oraz możliwości realizowania celów strategicznych firmy w przyszłości (funkcja rozwojowa).

Outplacement jest procesem ściśle powiązanym z derekrutacją. Jest to system pomocy zwalnianym pracownikom, którego celem jest łagodzenie skutków zwolnienia. Outplacement polega na doradztwie w zakresie sposobów szukania nowego miejsca pracy, wypłacaniu pracownikom odpraw, oferowaniu dodatkowego urlopu na poszukiwania, przygotowanie pracownika do rozmowy z przyszłym pracodawcą czy udzielaniu porad psychologicznych. Poza niesieniem pracownikom (niekiedy długoletnim) pomocy w trudnej i stresującej sytuacji outplacement poprawia wizerunek firmy w otoczeniu.

Rekrutacja wewnętrzna to obsadzenie wakujących stanowisk pracy poprzez nowe wykorzystanie potencjału pracy istniejącego w organizacji. Może być związana z awansem stanowiskowym pionowym (specjalista zostaje kierownikiem) lub poziomym. Jego istotą jest uzupełnienie pracy o nowe rodzaje zadań, przy pozostaniu na tym samym poziomie w hierarchii (specjalista ds. personalnych – specjalista ds. administracji i personelu). Obu typom awansów towarzyszy najczęściej wzrost wynagrodzenia.

Rekrutacja zewnętrzna zaś polega na poszukiwaniu kandydatów do pracy poza firmą. Taką formę wybierają organizacje w okresie rozwoju, nieposiadające wystarczająco dużych zasobów wewnętrznych lub poszukujące osób o innych profilach kompetencyjnych. Rekrutacja zewnętrzna może być szeroka (skierowana na szeroki rynek pracy, np. przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska – operatorzy maszyn) lub segmentowa (skierowana do pewnej grupy kandydatów, spełniających ściśle określone kryteria: wykształcenie, doświadczenie, wiek itd. – kierownicy).

Rozwój personelu oznacza proces polegający na uaktualnianiu kompetencji pracowniczych. Jest on wymuszony licznymi zmianami, zachodzącymi w organizacji, jak i w jej otoczeniu. Współcześnie rozwój pracownicy osiągają w procesie ciągłego samokształcenia się.

Rozwojowi pracowników służą różnorodne formy doskonalenia się. Mogą to być szkolenia, kursy, treningi, konferencje, prezentacje, sympozja itp. Zastosowana forma powinna zaspokajać potrzeby szkoleniowe, ale też być dobrana do oczekiwań pracownika. Najbardziej popularną metodą umożliwiającą rozwój pracowników są szkolenia. Rozbudowane tematycznie szkolenia podnoszą merytoryczne przygotowanie pracowników i kadry kierowniczej, integrują zespoły oraz zwiększają wzajemne zrozumienie i współpracę.

Integralnym elementem funkcji rozwoju personelu jest budowanie ścieżki kariery pracowniczej. Jest to droga, jaką pokonuje pracownik w wyniku obejmowania kolejnych stanowisk – pełnione przez niego funkcje, wykonywane obowiązki i zdobywane uprawnienia, aż do osiągnięcia zamierzonego stanowiska – to ścieżka kariery.

Selekcja to proces wyboru pracownika spośród wszystkich aplikujących na dane stanowisko kandydatów. Kandydatów pozyskiwać można wieloma sposobami: poprzez ogłoszenia prasowe, dzięki współpracy ze szkołami i uczelniami (staże i praktyki), poprzez „łowców głów”, z agencji personalnych, z urzędów pracy czy poprzez kontakty osobiste. Organizacja najczęściej korzysta z bardzo wielu źródeł informacji o kandydatach do pracy, tworząc bazę danych potencjalnych pracowników.

Nadrzędną kategorią związaną z zarządzaniem zasobami ludzkimi są kompetencje. Zarządzanie kompetencjami to proces kształtowania standardów kompetencyjnych oraz ich praktycznego wykorzystania. Zarządzanie kompetencjami znajduje zastosowanie w następujących obszarach zarządzania zasobami ludzkimi:

• tworzenie standardów kompetencyjnych stanowisk (opisów stanowisk),
• wartościowanie pracy,
• wynagradzanie,
• planowanie zasobów ludzkich,
• rekrutacja i selekcja,
• planowanie i ocena efektów szkoleń,
• ocena okresowa (rozwojowa),
• adaptacja pracowników itd.

Zarządzanie kompetencjami powinno być spójne z misją przedsiębiorstwa i strategią działania, gdyż ma ono przyczyniać się do podnoszenia efektywności i wzrostu konkurencyjności firmy na rynku. Kompetencje stanowią sedno codziennych czynności kierowania, zwłaszcza kierowania zasobami ludzkimi, toteż podlegają procesowi poszukiwania i doboru, rozwijania, opłacania, oceniania i optymalizacji.

Kompetencje można definiować wielorako, przynajmniej jako:

1) Wzory wiedzy i umiejętności, typowych zachowań, zdolności, motywów postępowania, sposobów rozumowania, predyspozycji. Wszystkie wymienione cechy charakterystyczne są dla określonej jednostki. Jednostka (pracownik) może zastosować określone wzory w praktyce bez konieczności nowego uczenia się. Kompetencje zapewniają więc pracownikowi możliwość działania, aktywnego wpływu na otoczenie organizacyjne.
2) Fachowość (ktoś jest fachowcem).
3) Formalne uprawnienia, uprawomocnienia do podejmowania decyzji, występowania w czyimś imieniu (ktoś posiada kompetencje).

Porównanie kompetencji do lodowca (koncepcja góry lodowej) wskazuje, że tylko niewielki ich fragment pozostaje widocznym, natomiast decydująca o zachowaniach jest trudna do zbadania i zarazem znacznie większa część.

Zgodnie z powyższą koncepcją kompetencje można podzielić na:

• hard (twarde), występujące „nad wodą”, widoczne niejako gołym okiem, potwierdzone dokumentami, stąd określa się je często mianem „papierowych” kompetencji;
• soft (miękkie), niewidoczne dla oka, „pod wodą”, wynikające z cech trudno mierzalnych i niełatwych do zbadania.

Ze względu na złożoność problemu często o kompetencjach mówi się w kontekście kompetencji behawioralnych ujawnianych w zachowaniach.

Zarządzanie zasobami ludzkimi charakteryzuje się pewnymi cechami. Pierwszą z nich jest postrzeganie zasobów ludzkich przedsiębiorstwa jako źródła przewagi konkurencyjnej. Dlatego pracownicy powinni być traktowani jako cenny składnik aktywów, a działania związane z zarządzaniem pracownikami powinny być ukierunkowane na tworzenie i jak najbardziej efektywne wykorzystanie potencjału zatrudnionych osób. Najważniejsze w tym kontekście jest budowanie zaangażowania pracowników. Istotny jest więc staranny dobór i rozwój zawodowy pracowników. W takiej sytuacji możliwe i pożądane staje się integrowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną orientacją przedsiębiorstwa. Decyzje personalne powinny być traktowane jak ważne decyzje strategiczne. Aby jednak było to możliwe, kierownicy liniowi powinni być włączani w procesy planowania, organizowania, kierowania oraz kontrolowania spraw personalnych. Wymagana może być wówczas decentralizacja w zakresie odpowiedzialności za sprawy zatrudnienia. Wymaga to również starannego przygotowania kadry kierowniczej do pełnienia tych ról. Bardzo ważne jest również podkreślanie znaczenia kultury organizacyjnej, jako podstawy działań w zakresie kształtowania strategii personalnej. Chodzi o to, iż właściwie ukształtowana kultura organizacyjna wskazuje podstawy i zasady pewnych obszarów zarządzania. Tworzy warunki, w których pracownicy mają poczucie sprawiedliwego nagradzania i karania, są świadomi czego się od nich oczekuje, utożsamiają się również z celami i misją przedsiębiorstwa.

Syntetycznie cele polityki personalnej przedstawione zostały w poniższej tabeli.

Tabela 1. Cele polityki personalnej.

Lp. Cele polityki personalnej Opis/charakterystyka
1. Pozyskiwanie dla przedsiębiorstwa wartościowych, kompetentnych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników Rekrutacja
Selekcja
Szkolenia i rozwój
Motywacja
2. Przywiązanie najlepszych pracowników do firmy oraz efektywne zarządzanie całym personelem
Motywowanie
Wynagradzanie
Kultura organizacyjna
System ocen
System szkoleń
Planowanie ścieżki kariery
3. Dbałość o permanentny rozwój wiedzy i potencjału, podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości, doskonalenie umiejętności i kwalifikacji (kompetencji) zawodowych osób zatrudnionych w organizacji poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju Szkolenia zawodowe prowadzone różnorodnymi metodami
System awansów
4. Stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności Zasady kultury organizacyjnej
Style zarządzania
5. Zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia Powiązanie efektów pracy z systemem ocen
6. Utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników Zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy

Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa, Kraków 1998, s. 23.

Cele przedstawione wyżej wynikają z tego, iż we współczesnych koncepcjach zarządzania człowiek uzyskał miano podmiotu oraz został uznany za najcenniejszy i najdroższy z zasobów. To założenie nakłada na menedżerów obowiązek dbania o poziom intelektualny pracowników, o ich ogólny rozwój, w tym o rozwój zawodowy. Rola, jaką uzyskuje pracownik w organizacji, zobowiązuje do podejmowania systematycznej edukacji zarówno kadry kierowniczej, zwłaszcza szczebla podstawowego i średniego, jak i pracowników [5] . Planowanie zatrudnienia podejmowane jest z myślą o podmiotowym i kapitałowym traktowaniu pracownika.

Niejako na marginesie głównych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi pozostają dwie kwestie. Pierwsza to formułowanie kontraktu psychologicznego. Kontrakt psychologiczny jest zestawem niepisanych, wzajemnych oczekiwań i przekonań zachodzących między pracownikiem i pracodawcą. Sposób interpretacji obietnic i deklaracji składanych przez kierownictwo i specyficznie odbieranych przez pracownika. W przypadku nieprawidłowo odczytanych intencji może wystąpić spadek motywacji do pracy u pracowników, pogorszenie atmosfery w pracy itp.

Drugie zagadnienie to kształtowanie stosunków pracy. Jest to proces związany z negocjowaniem układów zbiorowych pracy i indywidualnych umów o pracę, rozstrzyganiem kwestii spornych i rozwiązywaniem konfliktów oraz kształtowaniem relacji między różnymi grupami zawodowymi. Kształtowanie warunków pracy natomiast łączy się z ustalaniem treści pracy i zakresów obowiązków na poszczególnych stanowiskach oraz tworzenie warunków w sensie materialnym (biurko, sprzęt komputerowy, telefon komórkowy, klimatyzowane pomieszczenia itp.) oraz społecznym (współpraca z innymi stanowiskami, stopień autonomii, decyzyjność i odpowiedzialność).

Powyższy materiał pokazał, że planowanie zatrudnienia z uwzględnieniem kompetencji jest w organizacjach potrzebne, ale nie jest ono łatwe. Powiązanie z innymi obszarami zarządzania zasobami ludzkimi sprawia, że każdą z metod oraz technik należy starannie dobierać z uwzględnieniem tego faktu. Konieczne jest sytuacyjne dopasowanie metod, np. w trakcie rekrutacji architektów będzie się korzystało z innych kanałów pozyskiwania kandydatów, niż w przypadku filmowców czy projektantów mody. Mówiąc o wynagrodzeniach, należałoby także szukać benchmarków nie tylko w sektorze przemysłów kreatywnych w ogóle, ale w poszczególnych jego dziedzinach.
Przypisy