« Powrót

Podrozdział 4. Cele organizacji.



Cele organizacji wyznaczają główny kierunek działania organizacji. Formułowane są na wszystkich szczeblach zarządzania. Cele ustalają poziom wykonania zadań, który organizacja zamierza osiągnąć w przyszłości. Aby precyzyjnie je określić, dokonuje się analizy otoczenia organizacji oraz bada jej silne i słabe strony. Prawidłowo sformułowane cele pomagają w:

• tym, aby cały proces planowania był skuteczny;
• określeniu kierunku działania organizacji i osiągnięcia sukcesu;
• podnoszeniu motywacji uczestników organizacji (kiedy osiągnięcie celu zostaje nagrodzone oraz gdy członkowie uczestniczą w ich formułowaniu);
• ocenie i kontroli działań organizacji.

Cele organizacyjne można podzielić na:

• cele operacyjne (krótkookresowe) – ujmowane są w planach operacyjnych dotyczących bieżących działań. Cele operacyjne realizowane są na najniższym szczeblu organizacji;
• cele taktyczne (średniookresowe) – ustalane są przez średni szczebel zarządzania. Ich zakres wynika z ustalonych na wyższym szczeblu zarządzania celów i planów strategicznych, których są uszczegółowieniem i przełożeniem na konkretne działania. Plany taktyczne integrują plany operacyjne z planami strategicznymi;
• cele strategiczne (długookresowe) – wynikają z misji organizacji i są integralną częścią strategii. Cele strategiczne dotyczą długofalowych kierunków rozwoju organizacji. Koncentrują się na kluczowych obszarach jej funkcjonowania; wyznaczane są przez najwyższe kierownictwo [1] .

Precyzyjne ustalenie czasookresu średniego czy długiego (w miesiącach czy latach) obecnie jest utrudnione z uwagi na dynamiczne zmiany zachodzące w organizacjach i ich otoczeniu, ciągłe przyspieszanie zmian technologicznych i produktowych, informatyzację oraz tempo przemian społecznych.

Cele są zamierzeniami, często skwantyfikowanymi; są egzemplifikacją tego, co człowiek lub organizacja chce osiągnąć w przyszłości i wyrażają one określone potrzeby. Przedsiębiorstwo obejmując różne grupy społeczne, np. właścicieli, menedżerów, pracowników, rozumie to, że skutki jego działania dotyczą różnych grup społecznych, np. klientów, dostawców. Każdy z tych podmiotów ma swoje cele [2] .

Najbardziej ogólnym celem funkcjonowania organizacji jest przetrwanie (istnienie) i/lub rozwój. W cieniu tego budowana jest triada: misja–wizja–cele, która sugeruje, by najpierw rozpatrywać sens istnienia przedsiębiorstwa.
Istnieją różne warianty wyboru – plasują się między orientacją na cele a orientacją na okazje. Poniższa tabela przedstawia cztery pola, które obrazują postawę przedsiębiorstwa, dla którego priorytetem są obrane cele albo wyszukiwanie okazji i podążanie za nimi.



Cele są też podstawą w controllingu, informując o odchyleniach i stopniu realizacji planów.

Rozważenia dotyczące celów można uzupełnić o analizę PEST/SLEPT. Jest to metoda wykorzystywana do badania otoczenia ogólnego i wyznaczania nowych rynków (rynków przyszłości). Anagram słów oznaczających grupy czynników: P – politycznych, E – ekonomicznych, S – społeczno-kulturowych, T – technologicznych.

Odpowiednikiem analizy PEST jest analiza SLEPT, w której dodatkowo uwzględnia się czynniki prawne – L (ang. Legal):

1. czynniki polityczno-prawne – zalicza się do nich ustawodawstwo antymonopolowe, ochronę środowiska, politykę fiskalno-skarbową, politykę zagraniczną;
2. czynniki ekonomiczne – należą do nich: podaż pieniądza, inflacja, bezrobocie, stopa dyskontowa, cykle koniunkturalne (gospodarcze), dochód narodowy brutto;
3. czynniki społeczno-kulturowe – są to zmiany stylu życia, społeczna mobilność, poziom wykształcenia, wiek, struktura dochodów itp.;
4. czynniki technologiczne – obejmują nowe odkrycia i udoskonalenia, tempo transferu nowych technologii, rządowe nakłady na rozwój i badania itp. [3] .

Polityka przedsiębiorstwa w dużej mierze skutkuje określaniem jej celów. Polityka to, po pierwsze, termin stosowany zamiennie dla określenia strategii przedsiębiorstwa, ale rozumiany również szerzej. Wówczas strategia stanowi element polityki przedsiębiorstwa – jej wstępny etap, w którym określa się cele organizacji oraz sposoby wykorzystania jej zasobów oraz umiejętności. Po drugie, polityka oznacza sposób interpretacji strategii w poszczególnych obszarach działalności organizacji. Określając strategię w odniesieniu do konkretnych działań mówimy polityka rynkowa, sprzedaży, kadrowa – jest sprecyzowaniem strategii formułowanej w kategoriach szerszych.

Proces zarządzania strategicznego wiąże się ściśle z wyznaczaniem celów. W zależności od koncepcji i sposobu wdrażania strategii spotyka się różne schematy procesu zarządzania strategicznego. Thomson i Strickland przedstawiają proces zarządzania strategicznego jako ciągły, pięciofazowy proces sprzężeń zwrotnych (wzajemnych oddziaływań) składający się z:

1. określenia celu i misji organizacji;
2. ustalenia zadań strategicznych (dotyczących wyników korporacji oraz jej pozycji rynkowej);
3. formułowania strategii korporacji lub biznesu;
4. wdrażania i realizowania wybranego planu strategicznego;
5. oceny i reformułowania wybranego planu strategicznego.

W zależności od tego jak przebiega proces zarządzania strategicznego, można mówić o strategii „zamierzonej” lub „wyłaniającej się”.

Ustalanie celów organizacyjnych w dużej mierze determinują najrozmaitsi interesariusze. Stakeholders, czyli interesariusze, kibice strategiczni, grupy interesu mają swoją stawkę w wyznaczaniu celów organizacyjnych. Interesariusze to grupy, instytucje lub też organizacje, mające swoją „stawkę” w działaniu firmy. Mogą wywierać efektywną presję na decyzje i efekty działania firmy. Stakeholders można podzielić na dwie kategorie: działających w otoczeniu bezpośrednim i ogólnym (external stakeholders) oraz wewnątrz organizacji (internal stakeholders).

External stakeholders to przede wszystkim:

• dostawcy,
• konkurenci,
• odbiorcy,
• lokalna społeczność,
• instytucje finansowe,
• organizacje ekologiczne.

Stakeholders działający w otoczeniu bezpośrednim są w dużej mierze zależni od firmy. Stakeholders funkcjonujący w otoczeniu dalszym zwykle są autonomiczni, a ich wpływ na rozwój firmy ma charakter raczej pośredni.

Stakeholders czasami jest trudno zidentyfikować, gdyż mogą mieć charakter amorficzny – organizują się, kiedy występują zastrzeżenia do działalności firmy. Wówczas ujawnia się ich rzeczywista siła nacisku.

Do grupy internal stakeholders zalicza się:

• zarząd (kierownictwo),
• pracowników różnych działów firmy,
• związki zawodowe – reprezentują różne opcje interesu i uwidaczniają swoją siłę nacisku.

Oszacowanie wagi stakeholders jest istotną częścią analizy strategicznej. Zawiera się ona w określeniu trzech problemów:

1. Jakiego rodzaju oczekiwania wobec firmy ma każda z grup?
2. Jaka jest ich rzeczywista siła wpływu?
3. W jakim stopniu zrealizowanie ich oczekiwań wpłynie na strategię firmy? [4]

Cele w działalności zorganizowanej pełnią następujące role:

• stanowią zasadniczą wytyczną lub wskazówkę dla działania,
• pozwalają zrozumieć, dokąd zmierza się w działaniu zorganizowanym,
• dają odpowiedź na pytanie, dlaczego ważne jest takie zorganizowanie czy zarządzanie,
• nadają działaniom ludzi jednolity kierunek,
• umożliwiają planowanie, harmonizują działania,
• są źródłem motywowania ludzi,
• integrują działania w firmie,
• ustalają kierunek i zakres kontroli zarządczej [5] .

W organizacji należy przede wszystkim się troszczyć o osiąganie dopasowania.

W procesie zarządzania pozytywną rolę i korzyści dla zarządzających i zarządzanych może przynieść oparte na celach – zarządzanie przez cele.
Przypisy