« Powrót

Podrozdział 10. Wyzwania dla współczesnych kierowników.



1. Istota funkcji i roli współczesnego kierownika.

Wielokrotnie przez wszystkich przytaczane i bezustannie opisywane wejście Polski do Unii Europejskiej - także ciągle poruszane przez wielu autorów i przedsiębiorców zjawisko globalizacji gospodarki - wymusza na przedsiębiorcach i kierownikach (menedżerach) nowe sposoby działania, wprowadzanie nowych metod i technik zarządzania organizacjami. Wprowadzanie zmian i innowacji w przedsiębiorstwach stało się nie tylko modą, ale i koniecznością. J.A. Schumpeter podkreśla także, że innowacja powstaje w wyniku decyzji i działań przedsiębiorcy [1] . To spostrzeżenie przekłada się na tzw. miękkie podejście do innowacji, które ma ścisły związek z postawą menedżera w procesie inicjowania zmian i podejmowania decyzji związanych z wprowadzaniem innowacji w przedsiębiorstwie. Kierownicy swoją postawą i autorytetem muszą zachęcać do wspólnych prac badawczo-rozwojowych, przeprowadzania doświadczeń, budowania prototypów i ich testowania w ramach przedsiębiorstwa [2] . Ważną funkcją kierowników organizacji jest umiejętne motywowanie pracowników, nie tylko do lepszej i bardziej efektywnej pracy, ale także do inicjowania zmian, podejmowania samodzielnych działań usprawniających pracę, twórczego myślenia i działania. Motywowanie jest trudnym procesem, gdyż wynika ze złożoności ludzkich zachowań i postaw. Jest to proces złożony i wieloaspektowy [3] . Wykorzystywanie teorii motywowania w procesie kształtowania zachowań ludzkich nastawionych na innowacje i zmiany podnosi B. Mikuła, uważając, że obecnie w procesach motywowania ludzi powinno się uwzględniać dodatkowe elementy i czynniki, spośród których na plan pierwszy wysuwa się oddziaływanie kultury organizacyjnej [4] . Poza nią ważną rolę odgrywają:

- poziom wynagrodzenia finansowego;
- nagrody i premie;
- bodźce niematerialne (pochwała, dyplom uznania, możliwość zaprezentowania autorskiego pomysłu);
- uwzględnienie indywidualizmu każdego z pracowników;
- badanie potrzeb pracowników i dążenie do ich zaspokajania [5] .

Otwarty i sprawiedliwy system motywowania ma szczególne znaczenie w kształtowaniu zachowań proinnowacyjnych u pracowników, w budowaniu właściwej (pożądanej) kultury organizacyjnej. Budowanie właściwego - z perspektywy organizacji i jej potrzeb - systemu motywacyjnego jest podstawowym wyzwaniem dla współczesnych kierowników [6] . Analiza literatury przedmiotu wskazuje, że chociaż pieniądze są dobrym bodźcem do motywowania, to jednak nie zawsze pobudzają do lepszej i efektywniejszej pracy [7] . Z. Jasiński uważa, że stymulowanie zachowań ludzi poprzez nowe idee i pomysły jest jednym z najefektywniejszych bodźców [8] . Podobnego zdania jest T. Pollock, wskazując na cztery podstawowe środki do osiągnięcia celu, jakim jest stworzenie innowacyjnych zachowań ludzi w organizacji:

- wyrażanie uznania dla starań i działań pracowników;
- uczynienie wykonywanej przez ludzi pracy bardziej interesującą;
- delegowanie większej odpowiedzialności;
- wspomaganie ludzi w ich rozwoju i samodoskonaleniu [9] .

Podobnie W. Marzano do najskuteczniejszych narzędzi motywowania zalicza pracę zespołową, także angażowanie pracowników do realizacji różnych projektów i przedsięwzięć, docenianie ich poprzez wyrażanie zadowolenia i aprobaty dla ich osiągnięć [10] .

Kierownik idealny jest człowiekiem sukcesu, umiejącym motywować, stwarzającym korzystne warunki do działań i zmian. Oprócz wiedzy i doświadczenia, powinien mieć odpowiednią postawę, zdolność do przewidywania, inteligencję emocjonalną i racjonalną, chęć podejmowania wyzwań. Współcześni kierownicy „są symbolami zarówno wobec pracowników organizacji, jak i obserwatorów z zewnątrz (np. potencjalnych akcjonariuszy). Uosabiają oni bowiem wszelkie sukcesy i niepowodzenia organizacji” [11] .

Pracownicy organizacji są najpoważniejszym, lecz mało cenionym źródłem innowacji. Ich kreatywność, nowatorskie rozwiązania, pomysły, lojalność mogą być odpowiednio wydobyte i zagospodarowane dzięki odpowiedniemu wsparciu i motywacji. Organizacja jest tyle warta, ile znaczy suma wiedzy i zaangażowania jej uczestników. M. Bratnicki i W. Dyduch podkreślają, „że im bardziej wartość przedsiębiorstwa wypływa z jego kapitału intelektualnego, w przeciwieństwie do kapitału finansowego, tym bardziej przedsiębiorstwo zbliża się do gospodarki wiedzy, gdzie rządzą sprzężenia zwrotne pozytywne, a stany nierównowagi są zjawiskami bardziej naturalnymi niż stany równowagi, tym bardziej zarazem ulega przekształceniu natura zarządzania przedsiębiorstwem” [12] . Dla organizacji ważne jest wiązanie sukcesu przedsiębiorstwa z sukcesem osobistym jego uczestników (pracowników) [13] .

Przemiany zachodzące w otoczeniu organizacji, stawiają przed współczesnymi kierownikami rozmaite wyzwania, także w zakresie zdobywania nowej wiedzy, nowych umiejętności i kształtowania postawy, związanej z dostosowywaniem stylu zarządzania do wymagań środowiska wewnętrznego i otoczenia firmy. Stąd też wzrasta presja na zdobywanie, przetwarzanie, wykorzystywanie i rozwijanie nowej wiedzy. Obserwując współczesną praktykę gospodarczą, wydaje się, że w gospodarce opartej na wiedzy, szczególnie cenne jest u kierowników myślenie koncepcyjne, czyli postrzeganie firmy jako zwartej całości. Dużą wagę przypisuje się także umiejętnościom społecznym, czyli współpracy z ludźmi. Kierownicy pełnią w organizacjach różnorodne role, które wynikają z rodzaju problemu do rozwiązania oraz z ich miejsca w strukturze organizacji. A. Rakowska zauważa, że przed współczesnymi kierownikami stoją nowe wyzwania i oczekuje się od nich przede wszystkim roli:

- bardziej przywódcy niż kontrolera;
- „brokera wiedzy i informacji”;
- łącznika między pracownikami i działami, a także rzecznika firmy w kontaktach z otoczeniem;
- monitora bezustannie obserwującego procesy i otoczenie;
- dystrybutora wiedzy;
- trenera (coacha) i instruktora [14] .

2. Coaching kierowniczą metodą zwiększania zaangażowania i efektywności pracowniczej.

Trudno dziś wyobrazić sobie kierownika o cechach autokraty, który tylko wydaje polecenia, kontroluje rezultaty, nie wspiera ludzi, nie buduje właściwych systemów motywacyjnych, nie dąży do zaspokojenia potrzeb pracowniczych, nie rozwija własnych umiejętności. Dziś na znaczeniu zyskał styl demokratyczny, partycypacyjny czy integracyjny, bo tylko dzięki nim można wydobyć z ludzi wiedzę, rozwijać kompetencje, tworzyć zintegrowany zespół, wprowadzać zmiany i innowacje. Coaching kierowniczy wydaje się właściwą metodą zarządzania ludźmi we współczesnej organizacji. Coaching (trenowanie) stosuje się głównie do właściwego zarządzania ludźmi w organizacji ze szczególnym uwzględnieniem ich motywowania. Coach (trener) dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem z pracownikami w celu „lepszego” wykonania określonego zadania i zrealizowania danego celu. Pracownicy, dzięki tej metodzie, odczuwają większą odpowiedzialność za rezultaty swojej pracy, są bardziej zaangażowani i kreatywni. Metody tej używa się też do rozwiązywania rozmaitych problemów, a zwłaszcza tych związanych ze stosunkami interpersonalnymi w organizacji, kontaktami między podwładnymi oraz planami osobistymi oraz zawodowymi [15] . Trenerem może być bezpośredni przełożony, jak również wybrany przez niego pracownik o wszechstronnej wiedzy, dużym doświadczeniu i odpowiedniej postawie [16] . Rola trenera sprowadza się do tworzenia odpowiedniej atmosfery służącej dobrej komunikacji pomiędzy uczestnikami zespołu. Powinien cechować się łatwością nawiązywania kontaktów, umiejętnością słuchania, ale też i zadawania pytań, powinien umieć negocjować, obserwować, pomagać, ustalać określone cele, wydobywać z ludzi kreatywność i wyzwalać entuzjazm.

Podstawowe założenia coachingu dotyczą głównie traktowania każdego człowieka indywidualnie i całościowo, wychodząc z założenia, że nie da się oddzielić życia prywatnego od zawodowego. Wyróżnia się następujące rodzaje coachingu.




[17]

Na rysunku przedstawione zostały podstawowe rodzaje coachingu. Istotą coachingu grupowego jest przede wszystkim rozwój zespołów pracowniczych, roboczych i grup. Najczęściej stosuje się go w celu poszerzania umiejętności pracowników. Wspomaga on również osiągnięcie przez nich założonego poziomu wydajności [18] . Coaching biznesowy ukierunkowany jest na osiągnięcie sukcesu działając w określonym przedsięwzięciu (np. założenie własnej firmy). Coaching menedżerski skierowany jest do kierowników organizacji i kierowników zespołów. Jego celem jest praca nad zwiększeniem ich efektywności i wydajności [19] . W wyniku jego stosowania rozwija się umiejętności kierownicze w zakresie budowania własnego autorytetu wśród podwładnych, nawiązywania pozytywnych relacji, umiejętności związanych z komunikacją, kierowaniem organizacją, zarządzaniem samym sobą, czy radzeniem sobie ze stresem. Coaching zawodowy dotyczy rozwoju posiadanych kompetencji i rozwoju kariery. Istotą coachingu personalnego jest rozwój osobisty człowieka. Uczestnik treningu formułuje swoje cele, poglądy i zachowania, nad którymi chce pracować podczas sesji. Człowiek odpowiednio motywowany częściej wyraża swoje zdanie, jest bardziej otwarty, sam sugeruje nowe rozwiązania dotyczące jakiegoś zadania czy też problemu. Wynikiem coachingu menedżerskiego jest usprawnienie pracy zespołów pracowniczych. Zastosowanie tej metody może stać się wyzwaniem dla współczesnych kierowników i świadczy o dużym ich zaangażowaniu w rozwój ludzi tam pracujących i tworzących zespoły. Rozwój uczestników organizacji skutkował będzie zaś większą liczbą innowacji, większą kreatywnością, zaangażowaniem, kreatywnością i… ich szczęściem.
Przypisy
Bibliografia

1. M. Bratnicki, W. Dyduch: Wiedza i kapitał intelektualny jako przesłanki efektywności w małych i średnich przedsiębiorstwach [w:] Przedsiębiorczość i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w XXI wieku, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002.
2. S. Gostkowska-Dźwig, Orientacja i zachowania menedżerów w procesie tworzenia wartości przedsiębiorstw [w:] Szanse rozwoju polskiego sektora MŚP na jednolitym rynku europejskim (red.) J. Otto i R. Stanisławski, tom II „Wspieranie rozwoju MŚP na Jednolitym Rynku Europejskim, wyd. PŁ, 2006.
3. Z. Jasiński (red.): Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
4. B. Kożuch: Zachowania przedsiębiorcze małych firm [w:] Przedsiębiorczość i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w XXI wieku, Wyd. UŁ, Łódź 2002.
5. W. Marzano, Motivating and energizing your team: 10 tips for success, Leader 05/2005.
6. B. Mikuła, Zachowania organizacyjne - wybrane zagadnienia [w:] Zachowania organizacyjne - wybrane zagadnienia, red. A. Potockiego, Difin Warszawa 2005.
7. T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
8. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategie – procesy - metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.
9. T. Pollock , How to motivate people, Products Finishing 07/2005.
10. A. Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 2007.
11. D. Skrobot, Not Just about Money, Wards Dealer Business 06/2005.
12. A. Sosnowska, S. Łobejko, Małe i średnie przedsiębiorstwa w warunkach konkurencji: pozytywy i trudności rozwoju, publikacja współfinansowana ze środków Komisji Europejskiej, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006.

Strony internetowe:

1. http://www.coachinginstitute.biz/coaching/coaching-rodzaje.html
2. http://coaching.synapsis.pl/Rodzaje-coachingu-przeglad-terminologii/
3. http://lifestyle.nf.pl/rodzaje-coachingu, 9748,216