« Powrót

Podrozdział 5. Wyzwania dla współczesnych organizacji.



Pierwsza dekada XXI wieku przyniosła szereg niezbędnych i nagłych zmian w praktykach zarządzania – pojawiały się nowe teorie, a inne były modyfikowane. Główny powód tych zmian związany był z wewnętrznymi zmianami zachowań przedsiębiorstw i z zewnętrznymi zmianami determinowanymi zajściami w otoczeniu: rewolucja informatyczna, globalizacja, szybki przepływ kapitału, technologii, przepływy wiedzy, masowa i łatwa migracja [1] . Jednocześnie dokonująca się obecnie transformacja gospodarki prawdopodobnie zmienia istotę firmy i sposób tworzenia przez nią wartości. Następuje to w wyniku cyfryzacji, wszechobecnej komunikowalności i globalizacji [2] . Jako jej filary autorzy Nowej ery innowacji prezentują spostrzeżenia, że:

• wartość jest oparta na wyjątkowych, spersonalizowanych doświadczeniach konsumentów, dlatego firmy muszą nauczyć się koncentrowania wysiłków na pojedynczym kliencie. Uwaga będzie się skupiała na centralnej pozycji jednostki;
• żadna firma nie jest tak wielka pod względem zasięgu i rozmiarów, aby zadowolić pojedynczego konsumenta w danym czasie. Uwaga firm powinna być zogniskowana na dostępie do zasobów, a nie własności zasobów (dostęp do ekosystemu) [3] .

Ponadto, (…) w zarządzaniu przedsiębiorstwem zorientowanym na rozwój kluczowe znaczenie ma kwestia racjonalności (…). Wykorzystuje się psychologiczne i społeczne uwarunkowania gospodarowania w celu pobudzenia zaangażowania i intelektu pracowników. Praktyka pokazuje, że potencjał rozwojowy zależy od wewnętrznej kultury przedsiębiorstwa i sekwencji strategicznych wartości (…): otwartość na otoczenie, racjonalność wyborów, przedsiębiorczość, innowacyjność, orientacja na rozwój [4]. Niezależnie od preferowanych wartości w nowych organizacjach jednym z najważniejszych, jeśli nie najważniejszym zasobem są pracownicy. Pocztowski sugeruje, że chcąc sprostać wyzwaniom trzeba sięgać po czynniki takie jak: tempo działania, elastyczność, zdolność szybkiego uczenia się, wysokie kompetencje pracowników [5] . Autor grupuje wyzwania stojące przed firmami w trzech obszarach, co prezentuje poniższy rysunek.

Rys. 2. Wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi.



Wspomnianemu wyżej indywidualnemu podejściu do klienta wymuszonemu przez globalizację i informatyzację towarzyszy wzrost zatrudnienia w usługach. Swobodny przepływ ludzi między krajami i kontynentami intensyfikuje migracje, a konkurowanie przez firmy na rynkach globalnych skutkuje różnorodnością kulturową wielu organizacji. Opierają się głównie na intelekcie i wiedzy pracowników, a więc coraz częściej w zarządzaniu stosują kompleksowe – oparte na kompetencjach – podejście. W walce konkurencyjnej podnoszą efektywność gospodarowania, uelastyczniając stosunki pracy, opierając się na przywództwie transformacyjnym i płaskich strukturach organizacyjnych. Takie uwarunkowania generują konieczność opracowywania i wdrażania nowych systemów zarządzania zasobami ludzkimi. Mogą one być wsparciem albo ograniczeniem dla „nowych” pracowników, którzy zdani są na niepewność zatrudnienia, permanentny stres, nowy model kariery opartej na wiedzy i kompetencjach, coraz częściej związanych z pracą zespołową. W zmieniających się, wymagających zaangażowania i ciągłego uczenia się realiach pracownikom trudno zbudować równowagę między pracą a życiem prywatnym.

Warto dodać, że zarządzanie ulega istotnym zmianom nie tylko pod wpływem globalizacji oraz eksplozji zainteresowania ICT, ale także trendów demograficznych i zmian w zbiorowych stosunkach pracy [6] . S. Borkowska podkreśla także, że w erze gospodarki napędzanej wiedzą treść pracy ludzkiej oraz miejsce, czas, metody i narzędzia jej realizacji ulegają bardzo szybkim zmianom.

Zarazem można powiedzieć, że w minionym stuleciu nastąpiła wielka ewolucja:

• od dominacji pracy fizycznej, do dominacji pracy opartej na wiedzy (dominacji pojmowanej nie w wymiarze ilościowym, lecz wpływu na wartość organizacji i jej zdolność uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na globalnych rynkach);
• od pracy prostej, rutynowej, do pracy kreatywnej, zmiennej i zdywersyfikowanej (a w ślad za tym do rozwoju kultury uczenia się, otwartości na zmiany, kreatywności, a także kultury akceptacji niepewności, ryzyka i wielokulturowości);
• od przedmiotowego do podmiotowego traktowania pracownika (upełnomocnienia, wzrostu samodzielności i odpowiedzialności);
• od pracy indywidualnej i opartej na rywalizacji, do pracy grupowej i opartej na współpracy oraz otwartej komunikacji;
• od pracy nieobjętej żadną ochroną prawną, do pracy opartej na kontrakcie psychologicznym [7] .

Nakreślone wyzwania stają się w dwójnasób trudne dla starszych pracowników – w związku z koniecznością funkcjonowania w międzynarodowym i skomputeryzowanym środowisku.

Wykorzystanie potencjału „nowych” pracowników wiąże się z określonymi problemami:

• cechy charakterystyczne nowych pracowników są odpowiedzią na wyzwania społeczeństw, a pracodawcy liczą na uzyskanie wartości dodanej poprzez ich zatrudnienie;
• te same cechy mogą być utrudnieniem, ponieważ uniemożliwiają zatrudnienie odpowiednio długie i efektywne, bowiem pracownicy ci są niezwykle mobilni. Remedium (choć nie panaceum) może stanowić zarządzanie karierą pracowników ukierunkowane między innymi na stabilizację kadr [8] .

Nakreślone wyzwania wiążą się z dużym tempem zmian zachodzących w otoczeniu, turbulencjami i niepewnością przyszłych posunięć. Menedżerowie operujący w sektorach kreatywnych obok tych wyzwań muszą stawić czoła indywidualizacji talentów, gdyż obok wiedzy to na talentach w dużej mierze nowi pracownicy opierają swoją konkurencyjną pozycję i wyróżniają się.
Przypisy