« Powrót

Podrozdział 1. Charakterystyka zarządzania strategicznego.



Wprowadzenie.

W otoczeniu, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa doszło do wielu zmian. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć m.in. rosnące wymagania klientów, dynamiczny rozwój nowych technologii, ciągłe skracanie się cyklu życia produktów, eksplozję rynku detalicznego i globalizację działalności gospodarczej. Wszystkie te zmiany sprawiają, że przedsiębiorstwa są zmuszone do zaskakiwania konkurentów coraz bardziej nieprzewidywalnymi posunięciami strategicznymi. Wzrasta równocześnie znaczenie takich zagadnień, jak: wizja strategiczna, przewaga konkurencyjna, model biznesowy czy też umiejętność przewidywania zmian w otoczeniu. Bez planowania, wizji i modelu trudno myśleć o sukcesie w dzisiejszym turbulentnym otoczeniu, które zmienia funkcjonowanie całych branż, a w szczególności branż kreatywnych, na których rozwój technologii cyfrowych odciska dużo piętno.

Przykłady zmian w otoczeniu, które silnie determinują sektory kreatywne są liczne. Można tu przytoczyć chociażby wpływ rozwoju urządzeń mobilnych - takich jak tablety i smartfony - na producentów gier komputerowych. Kurczy się rynek gier sprzedawanych w pudełkach, a rośnie sprzedaż produktów cyfrowych. Oczywiście nie należy spodziewać się, że rynek gier na konsole lub PC zaniknie, ale nowy segment rynku zachęca również polskich graczy do kreowania nowych produktów. Można się także spodziewać zwiększenia sprzedaży tradycyjnych produktów on-line. Nowy segment rynku już jest w kręgu zainteresowań takich firm, jak CD Projekt RED, City Interactive czy Vivid Games. Konkurencyjność rynku i jego globalność wymaga przemyślanych posunięć strategicznych. W każdym tygodniu przybywa kilkaset tytułów, cykl życia wielu z nich jest krótki, a bariery wejścia są tu niskie. Z jednej strony mogą konkurować między sobą firmy o ugruntowanej pozycji na rynku gier, a z drugiej małe firmy lub nawet indywidualni twórcy.

W warunkach wzmożonej konkurencji i zmian w otoczeniu technologicznym, jak nigdy wcześniej rośnie znaczenie przemyślanej strategii oraz poszukiwania konfiguracji unikalnych zasobów i umiejętności, które pozwolą na skuteczne wykreowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Celem niniejszego opracowania jest charakterystyka procesu zarządzania strategicznego i przedstawienie podstawowych pojęć tego procesu. Opracowanie zostało podzielone na cztery części. W pierwszej części zdefiniowano pojęcie strategia i krótko opisano różne podejścia do jego pojmowania. W drugiej przedstawiono pojęcie wizji strategicznej. W trzeciej opisano dwa modele procesu zarządzania strategicznego, a mianowicie model kreowania strategii świadomych lub model stymulowania strategii wyłaniających się, a także oceniono przydatność obu modeli. W czwartej przedstawiono najważniejsze cechy strategii. W piątej i ostatniej opisano najnowsze podejście w zarządzaniu strategicznym, a mianowicie podejście traktujące strategię jako budowanie konfiguracji unikalnych zasobów i umiejętności. Całość kończy się podsumowaniem.

1. Co to jest strategia?

Pojęcie strategia – podobnie jak wiele innych pojęć w zarządzaniu – wywodzi się z wojskowości. Od wielu wieków oznacza dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie działań wojennych. Pruski generał K. von Clausewitz – zajmujący się teorią wojny - twierdził, że strategia to tworzenie planu wojny, określenie poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach [1] . Wyeksponował on również wartości, które muszą towarzyszyć skutecznej strategii i zaliczył do nich: odwagę, wytrwałość, przewagę liczebną, zaskoczenie, podstęp, ześrodkowanie sił w przestrzeni, sojusz sił w określonym czasie, rezerwę strategiczną, napięcie i spokój [2] . Spostrzeżenia K. Von Clausewitza mają wiele wspólnego z dzisiejszym pojmowaniem strategii w biznesie, choć specyfika konkurencji i walki o klienta oraz dążenia do uzyskania ponadprzeciętnych wyników finansowych wymagały dostrzeżenia również innych aspektów tego pojęcia.

Najprościej strategię możemy określić jako wyznaczenie długofalowego kierunku, w jakim zmierza przedsiębiorstwo [3] . Ten sposób pojmowania strategii, choć trafny, ma jednak charakter bardzo ogólny i nie pozwala na dostrzeżenie wielu istotnych aspektów opisywanego tu pojęcia. Inne definicje starały się te aspekty wyeksponować, stąd odnosiły się do planowania długookresowego, interakcji z otoczeniem, określonych reguł decyzyjnych czy też konfiguracji zasobów przedsiębiorstwa. Z tego też powodu, zgodnie z niektórymi definicjami, strategia zajmuje się określeniem długofalowych celów i sposobów ich osiągania. Według innych, jest sposobem kształtowania relacji między przedsiębiorstwem a otoczeniem. Jeszcze inne definicje określają ją jako spójny wzorzec w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia, czy wreszcie jako zespół idei i konstrukcji, poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania [4] .

W powyższych definicjach widoczny jest brak konsensusu na temat możliwości wpływania firmy na jej własny sukces. Nie ma bowiem wątpliwości, że z jednej strony przedsiębiorstwa są „kowalami własnego losu”, z drugiej jednak silnie oddziałuje na nie zewnętrzne otoczenie (sytuacja makroekonomiczna, natężenie konkurencji, strategie konkurentów, chłonność rynku itd.). Potrzebne zatem jest tutaj wyważone spojrzenie. Błędem jest zarówno pomijanie wpływu, jaki na przedsiębiorstwo ma jego otoczenie, nadmierna ufność we własne siły, jak również zupełne odrzucanie planowania. Brak planu oznacza równocześnie brak konsekwencji w działaniu i często „strategię przetrwania”. I nawet jeśli dzisiaj otoczenie jest na tyle niestabilne, że planowanie na dziesięciolecia nie jest możliwe, a inaczej uważano jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku, to należy planować działania w krótszych okresach. Uwzględniając te wszystkie problemy, strategię można określić jako plan działań określający długofalowy kierunek i zakres działalności organizacji osiągającej dzięki swojej konfiguracji zasobów i kompetencji przewagę w zmieniającym się otoczeniu w celu spełnienia oczekiwań interesariuszy [5] .

2. Wizja strategiczna.

Z pojęciem strategii nieodłącznie wiąże się pojęcie wizji strategicznej. Bez wizji trudno mówić o świadomym dążeniu do zdobycia przewagi konkurencyjnej i poszukiwaniu własnej drogi na rynku. Od niej zaczyna się nie tylko formułowanie strategii, ale również budowanie modelu biznesowego, a także poszukiwanie źródeł przewagi konkurencyjnej. Wizja (łac. visio) to przewidzenie, widzenie, wyobrażenie, idea czy marzenie. W kontekście formułowania strategii możemy ją rozumieć jako przyszły obraz miejsca i roli przedsięwzięcia w otoczeniu [6] . Wizja strategiczna, która jest wyrazem dążeń i aspiracji stratega, precyzyjnie charakteryzuje:

• klientów, którym oferowana jest propozycja produktowa przedsiębiorstwa;
• produkty, które mieszczą się w ofercie produktowej przedsiębiorstwa (cechy produktu);
• rynki, na które oferta produktowa jest kierowana (segmentacja);
• technologię, przy pomocy której produkty są wytwarzane (typ i nowoczesność);
• filozofię składającą się z kluczowych wartości przyświecających działalności przedsiębiorstwa;
• atrybuty istotne (identyfikacyjne), które objaśniają, w czym przedsiębiorstwo chce być lepsze od konkurentów;
• public image, czyli zbiór cech, według których przedsiębiorstwo ma być postrzegane przez podmioty zewnętrzne;
• stosunek do zatrudnionych, który wyjaśnia sposób traktowania przez przedsiębiorstwo zatrudnionych w nim pracowników [7] .

Wizja często nie powstaje impulsywnie. Ona raczej się wykluwa w czasie i ewoluuje. K. Obłój [8] stwierdza, że przypadki takich firm jak Sony, Wal-Mart czy imperium finansowego Rotschildów, pokazują, że wizja tworzyła się powoli, w miarę tego, jak firma dojrzewała i dorastała do podjęcia decyzji na temat koncentracji na określonych produktach i rynkach.

Wizja strategiczna jest często deprecjonowana. Przyjmuje się, że jedynym motywatorem rozpoczęcia działalności biznesowej i jej rozwijania jest chęć zysku. Sama chęć zysku nie jest niczym złym i w świecie biznesu jest naturalna. Każdy strateg jednak – czy to przedsiębiorca czy menedżer - ma wyobrażenie, nawet nie zwerbalizowane, w jakim kierunku biznes ma podążać. Czasem to wyobrażenie ma innowacyjny charakter, a dużo częściej polega na naśladowaniu istniejących już modeli biznesowych. W sektorach kreatywnych, gdzie przewagę konkurencyjną osiąga się dzięki unikalnym pomysłom, dominuje raczej to pierwsze podejście i wizjonerstwo stratega odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu modelu biznesowego formułowaniu wygrywającej strategii.

3. Modele procesu zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym procesem zarządzania, nastawionym na formułowanie i wprowadzanie w życie skutecznych strategii [9] . Najogólniej można uznać, że zarządzanie strategiczne obejmuje trzy elementy – zrozumienie strategicznej pozycji organizacji (trendów w otoczeniu i zdolności strategicznych), dokonywanie wyborów strategicznych (wybór kierunków rozwoju) i wdrożenie przyjętej strategii (nadanie odpowiedniej struktury, modelowanie relacji z klientami, kontrolowanie procesów wdrażania strategii i zarządzanie zmianą strategiczną). Elementy te zostały przedstawione na rys. 1 jako zazębiające się. Modelowo można by je przedstawić sekwencyjnie. W rzeczywistości nie występują one liniowo, jednak są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie na siebie wpływają. Żaden z nich nie ma pierwszeństwa i występuje obok innego elementu.

Rys.1. Podstawowe element procesu zarządzania strategicznego.



Przedstawione powyżej ujęcie jest ogólne i nie oddaje pełnej złożoności procesu zarządzania strategicznego. W praktyce przedsiębiorstwa, w zależności od wielkości oraz stopnia zmienności otoczenia, wdrażają jeden z dwóch modeli procesu zarządzania strategicznego tj. model kreowania strategii świadomych, gdzie strategia jest efektem wnikliwego procesu analityczno-planistycznego lub model stymulowania strategii wyłaniających się, gdzie strategia jest efektem procesu decyzyjnego, a planowanie jest ograniczone do niezbędnego minimum [10] . Model kreowania strategii świadomych wdrażają większe przedsiębiorstwa i działające w relatywnie stabilnym otoczeniu. Chodzi tu na przykład o firmy działające w sektorach energetycznym lub paliwowym. W większości sektorów kreatywnych zastosowanie go może być trudne, choć nie jest niemożliwe. Trzeba jednak pamiętać, że w ich przypadku okres planowania będzie krótszy i bardziej uproszczony. Model kreowania strategii świadomych składa się z ośmiu etapów (rys. 2). Dwa pierwsze z nich obejmują analizę strategiczną. Pierwszy - analizę otoczenia dalszego i konkurencyjnego, drugi - analizę zasobów i umiejętności. Te etapy pozwalają określić możliwe posunięcia strategiczne. W ramach analizy otoczenia diagnozuje się zarówno otoczenia dalsze, jak i bliższe (konkurencyjne). Przeprowadzając analizę otoczenia dalszego, przedsiębiorstwa mogą zastosować szereg metod scenariuszowych i bezscenariuszowych [11] . Metody bezscenariuszowe zakładają jedną wersję strategii rozwoju, a skuteczność zastosowania płynących z nich wskazówek jest pochodną trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Metodami bezscenariuszowymi są ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej oraz metoda delficka. Zastosowanie metod scenariuszowych wymaga przygotowania kilku, różnych wersji scenariuszy opisujących przyszłe zmiany otoczenia i na ich podstawie zbudowanie różnych wersji strategii przedsiębiorstwa, które są odpowiedzią na te zmiany. Do metod scenariuszowych należą na przykład: scenariusze możliwych zdarzeń, scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia i scenariusze procesów otoczenia.

Analiza otoczenia konkurencyjnego zazwyczaj jest zawężana do analizy sektora, czyli – jak zdefiniował go M. Porter [12] – części przemysłu grupującej przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Punktem wyjścia do określenia sektora jest tutaj zidentyfikowanie bezpośrednich konkurentów. Proces ten wymaga zarówno wyodrębnienia produktowego i geograficznego sektora [13] . Podczas wyodrębnienia produktowego należy określić, jakie produkty lub usługi należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami i należą do sektorów pokrewnych. W tym kontekście w ramach przemysłu motoryzacyjnego, do innego sektora należą producenci samochodów osobowych, do innego producenci samochodów ciężarowych, a do jeszcze innego producenci części samochodowych. Podobnie na rynku wydawniczym osobno można analizować producentów koncentrujących się na wydawaniu podręczników i osobno wydawców powieści beletrystycznych. Wyodrębnienie geograficzne polega na określeniu obszaru sprzedaży produktów przedsiębiorstwa lub obszaru świadczenia przez nie usług. Do metod analizy sektora należą analiza „pięciu sił” Portera, analiza grup strategicznych i krzywa doświadczeń.

Przy formułowaniu strategii ważne są nie tylko szanse i zagrożenia płynące z otoczenia, ale również silne i słabe strony przedsiębiorstwa. Innymi słowy, chodzi o zestaw aktywa materialne i niematerialne, które mogą stanowić źródło tworzenia przewagi konkurencyjnej lub utrudniać skuteczną konkurencję na rynku oraz osiągnięcie celów rynkowych. W procesie analizy strategicznej należy przeprowadzić szczegółową inwentaryzację tych zasobów. Służą do tego takie metody, jak bilans strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości.

W analizie strategicznej należy również uwzględnić metody, które wykraczają poza ten dychotomiczny podział na analizę otoczenia i zasobów oraz umiejętności. Chodzi tu o metody zintegrowane, równocześnie analizujące oba te obszary. Najbardziej znaną metodą jest analiza SWOT, czyli analiza silnych i słabych stron (diagnozuje czynniki wewnętrzne, czyli zasoby i umiejętności) oraz szans i zagrożeń (diagnozuje czynniki zewnętrzne, czyli elementy otoczenia). Ta metoda doczekała się również mutacji, które są nie tylko nastawione na diagnozę, ale przede wszystkim na podejmowanie decyzji strategicznych i wybór strategii. Chodzi tu o analizy SPACE oraz TOWS/SWOT.

Po dwóch etapach związanych z analizą strategiczną następuje etap trzeci, którym jest określenie wizji, misji i celów. Wizja jest obrazem przyszłości organizacji, tworzonym przez osobę, która podejmuje decyzje dotyczące biznesu (przedsiębiorcę lub zatrudnionego przez właścicieli przedsiębiorstwa menedżera), a misja jest jej sformułowaniem na użytek strategii. Wyznacza ona ramy celów strategicznych, celów taktycznych i celów operacyjnych [14] .

Czwarty etap, w czasie którego następuje rozwinięcie opcji strategicznych pozwalających na osiągnięcie założonych wcześniej celów. Opcje strategiczne są tu rozumiane jako warianty możliwych strategii. Sformułowane wcześniej cele strategiczne mogą zostać osiągnięte różnymi drogami, przy różnej alokacji dostępnych zasobów i różnych modelach biznesowych. Na tym etapie ważne jest wygenerowanie ich jak największej liczby.

Na piątym etapie dokonuje się racjonalnej selekcji opcji i wyboru najlepszego wariantu strategii. Dokonując selekcji opcji strategicznych, należy pamiętać o trzech kryteriach oceny proponowanego wariantu strategii:

• Strategia powinna przyczyniać się do kreowania wartości dodanej dla interesariuszy,
• Założenia przyjęte w planowanej strategii powinny być spójne i logiczne,
• Strategia powinna prowadzić do przewagi konkurencyjnej.

Ważna jest również ocena ryzyka związanego z proponowaną opcją strategiczną. Jest to szczególnie istotne dla inwestorów. Jeśli poziom ryzyka związanego z jej skutecznością będzie postrzegany przez dawców kapitału jako zbyt wysoki, to nie będą oni skłonni do inwestowania środków, nawet jeśli strategia wydaje się być obiecująca.
Szósty etap tego modelu, czyli skorygowanie kierunku strategicznego, polega na przeglądzie nowych i pojawiających się informacji, które mogą wpłynąć na podjęte wcześniej wybory i – jeśli jest to konieczne - poprawieniu ich. Proces planowania strategicznego może być na tyle długi, że w jego trakcie mogą wystąpić zdarzenia, które wpłyną na ocenę wcześniej przyjętych celów oraz strategii np. konkurenci w międzyczasie mogą zaoferować podobnie spozycjonowany produkt.

Siódmy etap polega na wewnętrznym dopasowaniu i wiąże się z wzajemnym dopasowaniem strategii oraz struktury. Innymi słowy, polega na takiej alokacji zasobów, aby cele strategiczne mogły zostać osiągnięte. Chodzi tu zarówno o zasoby rzeczowe i finansowe, jak i o zasoby ludzkie. Często niezbędne zatem staje się przeprojektowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Po tych etapach może nastąpić powrót i korekta misji, wizji oraz celów. Ostatnim, a ósmym w kolejności, etapem jest implementacja strategii. Pojęcie implementacji strategii odnosi się zarówno do wdrożenia samej strategii, jak i wdrożenia mechanizmów i przeprowadzania kontroli strategicznej. Na tym etapie monitoruje się stopień osiągnięcia celów strategicznych, ocenia przyczyny ewentualnych odchyleń od planu i podejmuje decyzje o wdrożeniu działań pozwalających na osiągnięcie tych celów.

Rys. 2. Model kreowania strategii świadomych.



Do zalet modelu kreowania strategii świadomych należą:

• Kompletny przegląd przedsiębiorstwa poprzez przeprowadzenie szczegółowej analizy strategicznej,
• Możliwość porównania osiągniętych celów przedsiębiorstwa z celami wcześniej założonymi,
• Stworzenie listy niezbędnych zasobów potrzebnych do realizacji strategii, włączając w to zasoby ludzkie, aktywa materialne i zasoby finansowe,
• Zdefiniowanie wyborów, których trzeba dokonać, jeśli zasoby są ograniczone,
• Możliwość monitorowania planu po jego wdrożeniu, co umożliwia ocenę tego planu i ułatwia kontrolę strategiczną.

Do wad modelu kreowania strategii świadomych należą:

• Trudność w przewidzeniu przyszłych zmian, co wiąże się ze wzrostem turbulentności otoczenia i może utrudnić racjonalny oraz optymalny wybór opcji strategicznych,
• Możliwe, że wiele przedsiębiorstw będzie wolała skoncentrować się na krótkoterminowych korzyściach niż na korzyściach, które można osiągnąć w długim okresie, co często wynika z okresu oceny zarządów spółek i „niecierpliwości” właścicieli spółek oraz rynków finansowych, oczekujących jak najszybszej stopy zwrotu z inwestycji,
• Świadome strategie mogą być logiczne w swych założeniach, ale trudne do wprowadzenia w praktyce,
• Po wnikliwiej analizie, decyzje strategiczne są sprecyzowane i przedstawione, a tym samym menedżerowie mogą nie dostrzegać potrzeby ich dalszego rozwijania,
• Implementacja strategii jest oddzielnym etapem, który następuje po tym, jak strategia została uzgodniona.

Drugi model procesu zarządzania strategicznego, czyli model stymulowania strategii wyłaniających się, składa się z mniejszej liczby etapów, a jego główną cechą jest elastyczność dostosowania strategii do możliwości przedsiębiorstwa i zmian w otoczeniu. Ten model zdecydowanie upraszcza model kreowania strategii świadomych i wdrażają go firmy działające w mniej stabilnym otoczeniu, co jest chociażby charakterystyczne dla przedsiębiorstw z sektorów kreatywnych. Trudno na przykład oczekiwać, by firmy zajmujące się projektowaniem mody mogły budować ścisłe plany pięcio- lub dziesięcioletnie. Nie powinny jednak odrzucać jakiegokolwiek planowania i stymulowania strategii.
W przypadku modelu stymulowania strategii wyłaniających się, można proces zarządzania strategicznego ograniczyć do czterech etapów, tj. analizy otoczenia; analizy zasobów i umiejętności; określenia wizji, misji i celów; rozwoju strategii i jej jednoczesnej implementacji (rys. 3). W zasadzie wszystkie te etapy pojawiły się już w modelu kreowania strategii świadomych, tu jednak stopień ich rozbudowania jest dużo mniejszy i bardziej zintegrowany.

Rys. 3. Model stymulowania strategii wyłaniających się.



Do cech charakterystycznych i zalet modelu stymulowania strategii wyłaniających się należą:

• Podejście to jest zgodne z praktykami wielu dzisiejszych przedsiębiorstw, zwłaszcza działających w turbulentnym otoczeniu,
• Model stymulowania strategii wyłaniających się opiera się na wielu rozwiązaniach w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi np. istotne są techniki motywowania,
• W tym podejściu zakłada się, że strategia rozwija się wraz z procesem uczenia się przedsiębiorstwa,
• Implementacja strategii jest inaczej zdefiniowana i staje się integralną częścią procesu kreowania strategii,
• Podejście to daje możliwość włączenia kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w proces kreowania strategii,
• Model stymulowania strategii wyłaniających się kładzie nacisk na elastyczność przedsiębiorstwa, co jest szczególnie ważne w burzliwym otoczeniu.

Do wad modelu stymulowania strategii wyłaniających się należą:

• Założenie, że członkowie zarządu będą przede wszystkim przyglądać się, jak spółka działa, dostosowując się samorzutnie do otoczenia, może okazać się błędne. Menedżerowie mają swoje ambicje i wizje, które w jakiś sposób będą chcieli wdrożyć;
• W niektórych sektorach pewne decyzje wiążą działania przedsiębiorstwa na długie lata, a proces eksperymentowania ze strategią może mieć miejsce tylko w początkowej fazie;
• Racjonalne działanie w zarządzaniu przynosi często sukces, natomiast działanie intuicyjne jest przyczyną wielu porażek;
• Kontrola jest zawsze prostsza i bardziej przejrzysta, gdy wcześniej podejmuje się działania planistyczne.

Opisane powyżej modele procesu zarządzania strategicznego są dobrym wzorcem kompleksowego podejścia do procesu zarządzania strategicznego. Ich wykorzystanie powinno jednak być dostosowane do możliwości i rozmiarów firmy. Zbyt rozbudowany system planowania w mniejszych firmach - działających w niestabilnym otoczeniu - może prowadzić do poświęcenia nadmiernej ilości czasu działaniom, które będą nieefektywne z punktu widzenia rozwoju firmy i równocześnie będą utrudniały działania przedsiębiorcze oraz możliwość zaangażowania się w pojawiające się szanse. Równocześnie całkowite odrzucenie planowania, działanie bez wizji i brak myślenia perspektywicznego będzie prowadziło do niespójności, która w dłuższym okresie sprawi, iż firma straci rynek i zostanie wyprzedzona przez już istniejących lub mogących się pojawić w przyszłości konkurentów.

Wszystkie podstawowe pojęcia zarządzania strategicznego zostały jeszcze raz przytoczone i zdefiniowane w tab. 1. W ich zrozumieniu może pomóc opisany tam również przykład osobisty.

Tab. 1. Najważniejsze pojęcia zarządzania strategicznego.

Termin Definicja Przykład osobisty
Misja Pisemna prezentacja zamierzeń strategicznych. Informuje, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, na jakich rynkach chce działać, czym będzie kierować się w swoich działaniach, co ma zamiar zrobić dla zaspokojenia potrzeb swoich klientów. Być zdrowym i sprawnym
Wizja Wyobrażenie właścicieli i kierownictwa przedsiębiorstwa na temat sposobu działania i miejsca przedsiębiorstwa w gospodarce w odległej przyszłości. Przebiec maraton łódzki
Strategia Długofalowa koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa. Strategia może dotyczyć rozwoju organizacji jako całości, części organizacji w sensie sektora działalności (strategicznej jednostki biznesu) lub wyodrębnionej funkcji przedsiębiorstwa. Regularnie uprawiać ćwiczenia, uczestniczyć w lokalnych maratonach, przestrzegać odpowiedniej diety
Model biznesowy Opis struktury przepływu wyrobów, usług i informacji między stronami. Włączyć się do odpowiedniej sieci współpracy (na przykład do klubu biegaczy)
Kontrola strategiczna Etap procesu zarządzania strategicznego, w którym następuje ocena realizacji planu strategicznego, a w oparciu o wyniki kontroli strategicznej przeformułowanie strategii. Monitorować masę ciała, śledzić liczbę przebiegniętych kilometrów i czasy; jeżeli postępy są zadowalające, niczego nie zmieniać; jeżeli nie, rozważyć inne strategie i działania.
Zdolność strategiczna Zasoby, działania i procesy. Niektóre z nich będą unikatowe i zapewnią przewagę strategiczną. Odżywki, indywidualny trener i dietetyk, profesjonalne obuwie, pulsometr, własna siłownia, dostęp do kompleksu sportowego.
Przewaga strategiczna Dystans dzielący przedsiębiorstwo od konkurentów pod względem wybranego kluczowego czynnika sukcesu. Wrodzona wytrzymałość biegowa
Analiza strategiczna Proces gromadzenia i analizowania informacji na temat przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu oceny pozycji konkurencyjnej i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa oraz budowy lub przebudowy planu strategicznego. Zdobywanie informacji na temat właściwego odżywiania, gromadzenie danych na temat trasy maratonu

Źródło: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004; G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa 2010, s. 228.

4. Cechy strategii.


Samo pojęcie strategia jest mocno rozbudowane, stąd często strategia jest tak ogólnie definiowana. Można jednak wyróżnić w nim cztery podstawowe elementy. Są to domena działania, strategiczna przewaga, cele strategiczne i funkcjonalne programy działania [15] . Pierwszy z elementów strategii - czyli domena działania - określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Domeną działania Discovery Channel jest nadawanie telewizyjnych programów edukacyjnych (filmów, programów popularnonaukowych, przyrodniczych i historycznych) w 145 krajach na świecie. Natomiast domeną działania stacji Polsat News jest przekazywanie informacji oraz prezentacja programów publicystycznych polskim widzom. Każda firma powinna także określić, do jakich konkretnie segmentów rynku kieruje swoje produkty lub usługi. Na tej podstawie może lepiej dostosować swoją ofertę. Kierowanie produktu lub usługi „do wszystkich” jest dobre, ale tylko do czasu, nie chroni bowiem firmy przed konkurentami i w efekcie jest wyrazem realizacji strategii przetrwania, a nie długofalowego rozwoju.

Strategiczna przewaga konkurencyjna to odpowiedź na pytanie, jak być bardziej atrakcyjnym na rynku niż są konkurenci. Dziś przewagi strategicznej poszukuje się w konfiguracji zasobów i umiejętności oraz w unikalnym modelu biznesowym. Źródłem przewagi strategicznej mogą być na przykład: dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, rozbudowane kanały dystrybucji, unikalna technologia, sprawny serwis lub dobra lokalizacji. Źródłem przewagi konkurencyjnej jest także marka, która często jest budowana i ugruntowywana latami oraz poparta osiągnięciami. W sektorach kreatywnych, gdzie w wielu przypadkach liczą się osobiste osiągnięcia, taką marką może być nazwisko np. Frank Gehry i Daniel Libeskind w architekturze, czy Christian Lacroix lub Giorgio Armani w projektowaniu mody. W sektorach kreatywnych marka może być również tworzona jako kombinacja osiągnięć w projektowaniu i przemyślanych strategii marketingowych. Przykładem może być Calvin Klein, którego skandalizujące, a dla części odbiorców wręcz szokujące, kampanie reklamowe, przyczyniły się do odróżnienia go od konkurentów i zwiększyły siłę marki.

Dwa ostatnie kluczowe elementy strategii są związane z ustalaniem celów. Cele strategiczne określają, co firma chce osiągnąć w różnych okresach czasu, a funkcjonalne programy działania określają, kto i kiedy będzie podejmował różne działania. Programy funkcjonalne muszą być silnie powiązane z celami strategicznymi oraz zakładają stałą konieczność poprawy i usprawniania, a także w sposób systemowy obejmują całość funkcjonowania firmy (finanse, operacje, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi itd.).

Wszystkie decyzje strategiczne są złożone, cechuje je niepewność, wpływają na decyzje operacyjne, wymagają zintegrowanego podejścia i prowadzą do poważnych zmian w firmie. Ich cechami charakterystycznymi są:

• Długofalowy kierunek – strategia ma przynieść znaczne efekty w długim okresie;
• Zakres działania organizacji – odpowiedź na pytanie, na jakiej działalności powinna skupić się organizacja i czy ma to być jedna dziedzina działalności czy też dziedzin tych powinno być wiele?
• Przewaga organizacji nad jej konkurentami – strategia powinna prowadzić do wykorzystania silnych stron przedsiębiorstwa, które powinny być lepiej rozwinięte niż silne strony konkurentów, a w efekcie prowadzić do uzyskania lepszych od konkurentów wyników finansowych;
• Strategiczne dostosowanie do środowiska biznesowego – strategia powinna prowadzić do zajęcia odpowiedniej pozycji w otoczeniu i zaspokojenia wyraźnie zdefiniowanych potrzeb rynku;
• Zasoby i kompetencje organizacji – strategia dotyczy wykorzystania zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa w celu zapewnienia przewagi konkurencyjnej lub stworzenia nowych okazji do działania;
• Wartości i oczekiwania – strategia powinna uwzględniać oczekiwania takich grup, jak: właściciele, pracownicy, dostawcy, klienci, ruchy na rzecz ochrony środowiska naturalnego itd [16] .

Strategia dotyczy przyszłości, a ta nie do końca jest jasna i czytelna. I choć może ona przynieść poważne rezultaty w postaci ponadprzeciętnych wyników finansowych, to trzeba pamiętać, że wiąże się zawsze z ryzykiem wynikającym z braku pewności na temat zmian otoczenia i posunięć konkurentów.

5. Strategia oparta na zasobach.

Najnowszy sposób spojrzenia na źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw został nazwany podejściem „zasobowym” (resource-based view of the firm) lub inaczej szkołą zasobów i umiejętności [17] . Szkoła ta zakłada, iż przedsiębiorstwo jest zbiorem zasobów i umiejętności, a jego przewagę konkurencyjną buduje się poprzez ich skonfigurowanie w kluczowe kompetencje [18] . Zasoby i umiejętności są najcenniejsze, gdy przedsiębiorstwo jest w stanie ochronić się przed ich imitacją przez konkurentów.

Duży wpływ na rozwój tego podejścia miało również ukazanie się w 1984 roku książki R. Petersa i R. Watermana pod tytułem „W poszukiwaniu doskonałości” (In search of excellence). Sformułowali oni między innymi osiem zasad, którymi powinny kierować się firmy chcące osiągnąć przewagę. Są to:

• Obsesja działania – działać szybko i zdecydowanie i nie popadać w paraliż decyzyjny;
• Bliski kontakt z klientem – wsłuchiwać się w sygnały z rynku i walczyć o lojalnych klientów;
• Autonomia i przedsiębiorczość – dać swobodę podsystemom, bo one są zdolne do inicjatywy i innowacji;
• Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem – tworzyć systemy motywacyjne i infrastrukturę, która pomoże rozwijać się ludziom;
• Koncentracja na wartościach – za działaniami muszą stać wartości i normy;
• Ograniczenie profilu działania – koncentrować się na tym, co umie się najlepiej;
• Ograniczenie liczebności administracji – stworzyć proste i przejrzyste struktury;
• Dyscyplina i luz – tworzyć kompromis pomiędzy żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a swobodą eksperymentowania, innowacji i rozwoju [19] .

Te zasady odbiły się szerokim echem i stały się wyznacznikiem działania wielu firm. Z czasem ugruntował się pogląd, że skuteczna strategia opiera się na trzech elementach: wyróżniającej umiejętności, zasięgu oraz alokacji zasobów. Wyróżniająca się umiejętność to mocna strona przedsiębiorstwa, którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm. Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować. Alokacja zasobów to sposób, w jaki przedsiębiorstwo rozdziela swoje zasoby między różne obszary, na których konkuruje [20] .

Przyjmuje się różne klasyfikacje zasobów. Najprostsza, a zarazem najbardziej przejrzysta, dzieli zasoby na materialne i niematerialne (rys. 4).

Rys.4. Podział zasobów firmy.



Istotną rolę z punktu widzenia tworzenia przewagi strategicznej opartej na zasobach odgrywa również kapitał intelektualny. Jest on, obok kapitału finansowego i kapitału rzeczowego, jednym z trzech podstawowych kapitałów firmy. W przeciwieństwie do dwóch pierwszych jest on jednak dużo trudniejszy do wyceny i zarządzania. Zakres każdego kapitału wiąże się bezpośrednio z wykorzystaniem ich funkcji w działalności organizacyjnej.

Rys.5. Kapitał intelektualny w strukturze kapitałów firmy.



Zasoby finansowe zasilają firmę i determinują zdolność do pozyskiwania rzeczowych składników jej majątku, który wchodzi w skład zasobów rzeczowych. Kapitał intelektualny natomiast obejmuje kapitał ludzki oraz kapitał strukturalny. Kapitał ludzki to nic innego, jak potencjał zatrudnionych pracowników oraz ich umiejętności i kompetencje. Kapitał strukturalny dzieli się na kapitał organizacyjny oraz kapitał relacyjny. Składnikami kapitału organizacyjnego są marka handlowa, prawa autorskie, struktura i kultura organizacyjna, własność intelektualna. Natomiast kapitał relacyjny to wypracowane relacje z dostawcami, klientami, partnerami oraz zaufanie i satysfakcja klientów. Związki relacyjne pomagają przeciwstawiać się niekorzystnym wpływom i niepewności otoczenia dalszego oraz konkurencyjnego.

Szeroką definicję zasobów firmy przedstawił również Barney [21] . Według niego, składają się na nie wszystkie aktywa, zdolności, procesy, atrybuty, informacje, wiedza, kontrolowane przez firmę, umożliwiające jej tworzenie i realizowanie strategii, która poprawia efektywność firmy. Zasoby firmy zawierają zatem zarówno materialne, jak i niematerialne czynniki. Wśród wszystkich zasobów firmy najważniejsze są zasoby strategiczne, czyli takie, które stanowią podstawę trwałej przewagi konkurencyjnej firmy. Charakteryzują się one czterema cechami: są wartościowe - tworzą wartość dla klienta, są rzadkie – nie występują powszechnie u konkurentów, są trudne do skopiowania i nie mają substytutów o podobnej strategicznej wartości. Uwarunkowania przewagi strategicznej opartej na zasobach przedstawia rys. 6.

Rys.6. Uwarunkowania przewagi strategicznej.



Z punktu widzenia zdolności do kreowania przewagi konkurencyjnej, zasoby można podzielić na cztery grupy: zasoby peryferyjne, zasoby podstawowe, zasoby kluczowe i zasoby przełomowe (rys. 7). Zasoby peryferyjne to zasoby często nabywane, ale okazyjnie mogą dać przewagę strategiczną. Takim zasobem mogą być ochrona lub księgowość. Nie biorą one bezpośrednio udziału w tworzeniu przewagi, dlatego mogą być nabyte od zewnętrznych podmiotów (outsourcingowane). Zasoby podstawowe są zasobami, które posiada wiele spółek, ale powinny być zatrzymane. Mogą to być zasoby rzeczowe niezbędne do prowadzenia określonej działalności. Kluczowe zasoby są zasobami unikalnymi i dającymi przewagę strategiczną nad konkurentami. W przypadku firmy Walt Disney Company takim zasobem były chociażby marki Myszka Mickey i Kaczor Donald. Stworzone w latach 20. (Myszka Mickey) oraz 30. (Kaczor Donald) poprzedniego wieku od wielu lat przynoszą spółce Walt Disney duże przychody i cieszą się popularnością wśród kolejnych pokoleń. Konkurenci, mimo licznych wysiłków, nie byli w stanie stworzyć równie udanych marek w sektorze filmów animowanych. Przełomowe zasoby prowadzą do strategicznej zmiany w sektorze. Takimi zasobami są najczęściej przełomowe wynalazki, które zmieniają sposoby konkurowania w całych sektorach np. układ scalony stworzony niezależnie przez Jacka Kilby’ego z Texas Instruments oraz Roberta Noyce’a z Fairchild Semiconductor.

Rys. 7. Zdolność zasobów do kreowania przewagi strategicznej.



Strategia oparta na zasobach wymaga zastosowania specjalnych zasad. Zauważyli to R. Peters i R. Waterman. Z czasem te zasady były jeszcze uszczegółowione i ujęte w inne ramy. A.S. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman i S. Terjesen [22] wymieniają siedem zasad związanych z wdrażaniem strategii opartej na zasobach:

• Zasada 1: Pilnuj niezbędnych zasobów. Sposób wyprodukowania produktu lub świadczenia usług zależy od wielu różnych decyzji. Zestaw niezbędnych zasobów nie jest duży, a firmy korzystają z podobnych zasobów. Brak jakiegokolwiek z nich może wpędzić firmę w duże kłopoty.
• Zasada 2. Ustal przewagę konkurencyjną, jeśli ona istnieje. W ustaleniu, czy firma posiada przewagę konkurencyjną pomagają zysk oraz wskaźniki rentowności. Trzeba pamiętać, że firma posiada przewagę, jeśli są one na ponadprzeciętnym poziomie. Jeśli przewaga jeszcze nie istnieje, firma musi skoncentrować się na poszukiwaniu jej przyszłych źródeł.
• Zasada 3. Określ wyróżniające kompetencje. Określenie kompetencji polega na poszukiwaniu zależności pomiędzy ponadprzeciętnymi wynikami a cechami firmy. W tym miejscu należy pamiętać, aby nie przeceniać swoich zdolności. Określenie wyróżniających kompetencji wymaga zewnętrznego porównania z konkurentami.
• Zasada 4. Rozłóż wyróżniające kompetencje na składowe, aby skupić inwestycje. Każdą wyróżniającą kompetencję należy rozłożyć na elementy składowe i poznać zależność pomiędzy zasobami a przepływami (inwestycjami pozwalającymi na kreowanie zasobów).
• Zasada 5. Szukaj okazji do efektywnego wykorzystywania zasobów. Znalezienie zależności pomiędzy zasobami a wyróżniającymi kompetencjami firmy prowadzi do postawienia dwóch pytań. Pierwsze z nich brzmi - czy w danym obszarze można zyskownie zwiększyć wykorzystanie zasobu? Drugie - czy istnieją jakieś inne obszary, w których można by zyskownie wykorzystywać obecnie posiadane i nowe zasoby?
• Zasada 6. Zaplanuj ciągłe odnawianie zasobów. Bez odnawiania zasobów, może nastąpić obniżenie ich wartości, spadek wyników finansowych i utrata przewagi konkurencyjnej. Na przykład, aby utrzymać udział w rynku niezbędne jest ponoszenie nakładów na utrzymanie lub zwiększenie liczby sprzedawców, a także ponoszenie wydatków na ich szkolenia oraz stworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego.
• Zasada 7. Uważaj na zmiany w otoczeniu – odróżniaj szkodliwe od tych, które pozwalają zwiększyć kompetencje. Do zmian szkodliwych dla firmy należy choćby stworzenie przez konkurentów nowej technologii. Na przykład rozwój Internetu sprawił, że rezerwacja biletów lotniczych lub hoteli stała się możliwa bez pośrednictwa biur podróży, co mocno w nie uderzyło.

Dzisiaj nie ma wątpliwości, że tworzenie przewagi strategicznej wymaga stworzenia kombinacji unikalnych kompetencji. Coraz większego znaczenia nabierają te zasoby, które są oparte na wiedzy, czyli kapitał intelektualny. Takie czynniki jak poziom wiedzy (kapitał ludzki) czy też stworzenie odpowiedniego wzorca (kapitał strukturalny) dają przedsiębiorstwom trwałą przewagę strategiczną.

Podsumowanie.

Pojęcie strategia może być różnie pojmowane. Najczęściej jednak przyjmuje się, że jest to pewien plan działania, który pozwala na osiągnięcie długoterminowych celów. Czasem jednak otoczenie jest na tyle niestabilne, że plan działania nie ma rozbudowanej formy, ale przyjmuje raczej postać kierunku strategicznego, który jest ustalany zespołowo lub indywidualnie przez stratega (przedsiębiorcę lub menedżera). Bez względu na to, które podejście jest wybierane, czy to bardziej ustrukturalizowane (strategie świadome) czy bardziej swobodne (strategie wyłaniające się), to od stworzonej strategii, trafności jej założeń oraz konsekwencji w realizacji zależy sukces lub porażka przedsiębiorstwa.

Przykładem upadku całej branży - w wyniku braku strategii - może być choćby brytyjski przemysł motoryzacyjny. Jeszcze pod koniec lat 40. Brytyjczycy produkowali najwięcej samochodów w całej Europie. Popularne wtedy marki to m.in. Morris, Rootes, Vauxhall, Rover, Lotus, Aston-Martin, Jaguar i Rolls-Royce. Już w latach 60. brytyjski przemysł motoryzacyjny został wyprzedzony przez przemysł niemiecki, a na popularności zyskały takie marki, jak: Volkswagen, Mercedes Benz, BMW, Glas, Audi i NSU. Wśród przyczyn upadku brytyjskiego przemysłu motoryzacyjnego wymienia się: zbyt drogie samochody, niska jakość, zbyt długie pozostawanie przy produkowanych wersjach pojazdów, niska produktywność fabryk (przestarzałe technologie), złe zarządzanie (scentralizowane struktury funkcjonalne, technologiczna orientacja menedżerów, silne związki zawodowe), brak analiz rynku, wsparcie rządowe subsydiami i cłami nieefektywnych firm. Brytyjskie przedsiębiorstwa nie formułowały strategii, a starały się raczej trwać na rynku. W tym czasie konkurenci inwestowali w prace badawczo-rozwojowe, tworzyli nowe wersje samochodów, docierali do nowych segmentów rynku. Brak strategii doprowadził do nieodwracalnych zmian w sektorze, a brytyjskie firmy motoryzacyjne – choć wiele z nich nadal istnieje – nigdy nie odzyskały utraconej pozycji.

Ten przykład wyraźnie pokazuje, że bez strategii można czasami przetrwać na rynku, ale trudno odnieść sukces. Jej brak zawsze sprawia, że konkurenci będą skuteczniej odgadywać potrzeby klientów i zdobywać rynek, co doprowadzi do marginalizowania firmy koncentrującej się jedynie na przetrwaniu.
Przypisy
Bibliografia

1. P. Banaszyk, Cele strategiczne jako czynnik zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem [w:] J. Jeżak (red.), Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego: Doświadczenia krajowe i międzynarodowe, Polsko-Amerykańskie Centrum Zarządzania, Łódź 2003
2. J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, “Journal of Management”, No. 1, 1991, ss. 90-120.
3. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002
4. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005
5. G. Hamel, C.K. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, “Harvard Business Review”, No, 3, 1990
6. A.S. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman, S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne: Podejście zasobowe, Oficyna, Warszawa 2011
7. G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa 2010
8. R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne: Koncepcje, metody, Wyd. AE im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998
9. Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004
10. R. Lynch, Corporate strategy, Prentice Hall, Harlow 2000
11. M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne: Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005
12. K. Obłój, Strategia organizacji: W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007
13. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996
14. M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurencji, PWE, Warszawa 1994
15. A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, PTE, Warszawa 2005