« Powrót

Podrozdział 2. Formułowanie strategii.



Wprowadzenie.

Wybór określonej strategii pociąga za sobą poważne zmiany w przedsiębiorstwie. Jej przyjęcie oznacza bowiem inwestycje kapitałowe, zatrudnienie ludzi, inwestycje w badania i rozwój (B+R), realizację kampanii marketingowych i wiele innych ważnych decyzji. Wiele firm przekonało się, że przyjęcie niewłaściwej strategii prowadzi do poważnych konsekwencji i wydatków inwestycyjnych, które mogą nie przynieść pożądanej stopy zwrotu. Formułowanie strategii jest więc ważnym przedsięwzięciem, które powinno być poprzedzone wnikliwą analizą. Badania pokazują jednak, że choć wszystkie strategie mają swoje unikalne elementy, to łatwo dają się poklasyfikować i tym samym możemy zakwalifikować je do odpowiedniej grupy. Równocześnie łatwo jest skorzystać z pewnych normatywnych wzorców.

Wiele firm zrozumiało, że stosowanie strategii przynosi poważne efekty. Przykłady można mnożyć. Coca-Cola i Red Bull w napojach, Dior i Armani w odzieży, Patek-Philippe i Rolex w zegarkach czy też CNN wśród telewizji informacyjnych. Wszystkie te firmy wyróżniają się i mają przewagę strategiczną. Dzięki temu mają też solidną bazę wiernych klientów. Ich strategie są konsekwentne i oparte na silnych fundamentach. I nie ma tu znaczenia, czy te strategie są w zupełności nowatorskie, czyli polegają na znajdowaniu nowych sposobów uzyskania wartości z wykorzystaniem nieznanych dotąd zasobów (strategie eksploracyjne) czy też, ze względu na duże ryzyko eksploracji, polegają one na uzyskaniu dodatkowej wartości z wykorzystaniem aktualnych zasobów i działań (strategia eksploatacyjna) [1] . Liczy się przede wszystkim pomysł na strategię.

Celem niniejszego artykułu jest opisanie różnych typów strategii, pokazanie wzorców strategii, które są źródłem przewagi strategicznej. Artykuł został podzielony na pięć części. W pierwszej opisano kierunki strategiczne według H.I. Ansoffa, tj. penetrację rynku i konsolidację działalności, rozwijanie rynków, rozwijanie produktów, a także dywersyfikację. W drugiej przedstawiono najbardziej znaną i niezwykle przydatną klasyfikację strategii konkurowania, a mianowicie klasyfikację M. Portera. Następnie, w trzeciej części, zostało przedstawione jej rozwinięcie w postaci tzw. zegara strategii. W czwartej części zaprezentowano inne podejście do strategii, a mianowicie strategię błękitnego oceanu. W ostatniej, piątej, części scharakteryzowano zjawisko hiperkonkurencji. Całość kończy się podsumowaniem.

Określenie kierunku strategicznego.

Określenie kierunku strategicznego jest pierwszą i podstawową decyzją strategiczną. Do ustalenia możliwych wariantów tych kierunków może posłużyć macierz produktu/rozwoju rynku H.I. Ansoffa. Zgodnie z nią każde przedsiębiorstwo może wybrać pomiędzy penetracją rynku i konsolidacją działalności, tworzeniem produktów, rozwijaniem rynków i dywersyfikacją działalności (rys. 1) [2] .

Rys. 1. Kierunki strategiczne (macierz Ansoffa).



Penetracja rynku umożliwia przedsiębiorstwu – przy wzmożonym zastosowaniu narzędzi marketingowych – zdobycie większego udziału w obecnym rynku. Może ona być korzystna, gdyż przy stosowaniu tej strategii organizacja wykorzystuje własne doświadczenie i nie musi rozwijać nowych zdolności. Zakres działania pozostaje taki sam, firma dąży jednak do większej ekonomii skali. Penetracja rynku może jednak prowadzić do zaostrzenia walki konkurencyjnej, gdyż konkurenci będą zapewne bronić swoich udziałów. Takie ryzyko występuje zwłaszcza w przypadku rynków schyłkowych lub wolno rozwijających się. Jako przykład tej strategii można podać facelifting samochodu.

Koncentracja działalności – pomimo tego, że również polega na działaniach na tym samym rynku z tym samym produktem – ma nieco inny charakter niż penetracja. W przeciwieństwie do penetracji, źródła podjęcia decyzji o koncentracji mają obronny charakter. Może ona przyjąć formę obrony udziału w rynku, czy też ograniczenia skali lub pozbycia się danej działalności. Obrona udziału w rynku wiąże się z działaniami defensywnymi wobec agresywnych konkurentów, a do jej przeprowadzenia przydatna może okazać się strategia zróżnicowania (opisana w kolejnym podpunkcie), która zwiększa lojalność klientów. Ograniczenie skali – polegające na zmniejszeniu rozmiarów przedsiębiorstwa poprzez ograniczenie jego zdolności produkcyjnych – może być nieuniknione w przypadku kurczenia się rynku. Niekiedy w zarządzaniu strategicznym termin konsolidacja używany jest również do opisania zjawiska przejmowania mniejszych konkurentów i zwiększania udziału w rynku. Są to działania ofensywne i w niniejszych rozważaniach należy go raczej utożsamiać z penetracją.

Rozwój produktów to nic innego jak dostarczanie przez firmę nowych lub zmodyfikowanych produktów lub usług. Jest to działanie kierowane jednak do obecnych klientów, chodzi zatem o innowację produktów. Może zatem polegać na zastępowaniu starych produktów produktami nowoczesnymi, np. odtwarzacz płyt kompaktowych jest zastępowany przez odtwarzacz plików mp3. Tworzenie nowych produktów może wiązać się z poważnym ryzykiem, gdyż wymaga opanowania zupełnie nowych technologii, a tym samym wiąże się z poważnymi nakładami inwestycyjnymi oraz wysokim ryzkiem porażki. Dodatkowo, ta strategia wymaga zarządzania procesami B+R. Strategia rozwijania produktów realizowana jest trzema sposobami, z których każdy pociąga za sobą inny stopień ryzyka:

• Poszerzenie asortymentu – to działanie pociąga za sobą najmniejsze ryzyko. Najpoważniejsze zagrożenie jest związane z kanibalizacją produktów, tj. z sytuacją, w której nowy produkt pochłania dochody, które przypadłyby produktowi już istniejącemu;
• Zakup licencji lub podpisanie umowy franczyzowej – oba rodzaje działań niosą za sobą relatywnie niewielkie ryzyko. Może ono wynikać głównie z faktu, iż popyt na rynku firmy kupującej licencję lub zawierającej umowę franczyzową jest mniejszy niż na rynku pochodzenia produktu;
• Samodzielne opracowanie nowego produktu przez komórki b+r – to działanie jest najbardziej ryzykowne, a jak pokazują dotychczasowe doświadczenia, niewielki procent nowo opracowanych produktów odnosi sukces na rynku [3] .

Alternatywą dla rozwijania produktów, zwłaszcza gdy jest to kosztowne lub ryzykowne, może być rozwijanie rynków. Strategia ta polega na wprowadzaniu obecnych produktów na nowe rynki. Może ona oczywiście wymagać drobnych prac związanych z tworzeniem produktu, takich jak np. przeprojektowanie opakowania. Strategia rozwijania produktu może przybierać trzy formy – odwołania do wcześniej nieobsługiwanych segmentów rynku, skierowania tego samego produktu do zupełnie nowych użytkowników i wejścia na nowe geograficznie rynki. Przy stosowaniu tej strategii firmy napotykają na podobne problemy, z jakimi borykają się firmy wybierające strategię tworzenia produktu. Chodzi tu przede wszystkim o częsty brak umiejętności marketingowych i nieznajomość marki przez nowych klientów. Dodatkowo dochodzi tu konieczność koordynowania potrzeb rozmaitych segmentów i rynków geograficznych. Przykładem rozwijania produktu była kampania: nie tylko dla dzieci” wykorzystana w promocji produktu Kinder Bueno jednej z marek firmy Ferrero.

Czwarta strategia, czyli strategia dywersyfikacji, polega na zwiększaniu zakresu działania oraz wyjściu organizacji poza jej obecne rynki i produkty. Innymi słowy, polega ona na dążeniu przez firmę do wzrostu zewnętrznego i alokacji zasobów w wielu jednostkach biznesu zajmujących się różnymi rodzajami działalności.

Powodów dywersyfikacji jest kilka:

• Ekonomia zakresu – polega na zwiększeniu całkowitej efektywności dzięki wykorzystaniu zdolności na nowych rynkach lub do wytwarzania nowych produktów. Ekonomia zakresu może dotyczyć zarówno zasobów materialnych, jak i niematerialnych. Korzyści z niej wynikające nazywa się efektami synergii i opisuje większe efekty z łącznego zaangażowania się w różne działalności niż w każde z nich oddzielnie (synergię często opisuje się przez znane potocznie równanie 2 + 2 = 5). Firma filmowa i firma muzyczna cechowałyby się synergią, gdyby potrafiły wzajemnie korzystać ze swoich zasobów;
• Zwiększenie siły organizacji na rynku – działając w zdywersyfikowanej strukturze przedsiębiorstwo może pozwolić sobie na subsydiowanie jednej działalności z nadwyżki powstałej w innej działalności;
• Reagowanie na spadek rynku – spadek sprzedaży w podstawowej działalności i wejście jej sektora w fazę schyłku, gdzie potrzeby inwestycyjne są ograniczone, może skutkować podjęciem dywersyfikacji;
• Rozkładanie ryzyka na kilka rodzajów działalności – firma słabsze wyniki w jednej działalności może nadrabiać lepszymi w innej działalności.

Rodzaje dywersyfikacji najłatwiej opisać na podstawie podobieństwa lub pokrewieństwa branż, w których konkuruje dana firma. Pozwala to na wyróżnienie czterech rodzajów dywersyfikacji (rys. 2):

• jednostki dominujące – większość lub całość przychodów pochodzi z jednej branży, np. Kodak, który konkurował w branży produkcji i obróbki filmów fotograficznych;
• dywersyfikacji na zasadzie pokrewieństwa-ograniczenia – konkurowanie w wielu branżach, w których suma kompetencji przynosi efekt synergii i zwiększa efektywność finansową, np. Honda wykorzystuje swoje umiejętności w produkcji samochodów, motocykli i kosiarek;
• dywersyfikacji na zasadzie pokrewieństwa-powiązania – konkurowanie w branżach powiązanych ze sobą kolejnymi ogniwami łańcucha wartości (surowce-produkcja-dystrybucja), np. wydobycie ropy - rafinerie ropy naftowej – stacje benzynowe;
• dywersyfikacji na zasadzie braku pokrewieństwa (konglomeraty niepowiązane) – większość jednostek wchodzących w skład portfela działa w branżach różnych od siebie, np. Samsung działający w sektorach: elektronicznym, samochodowym, chemicznym, lotniczym, stoczniowym, handlowym, hotelarskim, rozrywkowym, budowlanym, spożywczym i tekstylnym [4] .

Rys. 2. Strategia dywersyfikacji.



Strategie konkurowania w ujęciu M. Portera.

Według M. Portera [5] , przedsiębiorstwo może wdrożyć jedną z trzech strategii: wiodącej pozycję kosztową (przywództwa kosztowego), zróżnicowania (dyferencjacji) albo koncentracji na niszy rynkowej (rys. 3). Czasem firmy potrafią stosować skutecznie więcej niż jedną z tych strategii, ale rzadko jest to możliwe ze względu na konieczność całkowitego zaangażowania się i przyjęcie wielu rozwiązań organizacyjnych, które mogłyby ulec rozproszeniu.

Rys. 3. Trzy podstawowe strategie według M. Portera.



Strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych polega na zdobywaniu przewagi konkurencyjnej poprzez dążenie do obniżenia kosztów całkowitych poniżej poziomu kosztów konkurentów. Dzięki temu firma może sprzedawać produkty po niższych cenach i osiągać przy tym zysk. Jej zastosowanie wymaga agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne, wykorzystania ekonomii skali, obniżenia kosztów w wyniku doświadczenia, unikania rozszerzenia asortymentu wyrobów, ścisłej kontroli kosztów zmiennych i stałych, unikania klientów o marginalnym znaczeniu, ograniczenia nakładów na marketing i B+R. Firma stosująca tę strategię nie może jednak zapominać o kontroli jakości czy też kontroli poziomu obsługi. Zaniechanie tych działań mogłoby zniechęcić klientów. Zastosowanie tej strategii często wymaga znacznego udziału w rynku oraz dostępu do tańszych surowców. Strategię tę realizują na przykład sieci handlowe IKEA lub Biedronka.

M. Porter wskazuje również na szereg umiejętności i zasobów, które firma powinna nabyć oraz działań organizacyjnych, które firma powinna wdrożyć, aby zastosować strategię przywództwa kosztowego. Tymi umiejętnościami i zasobami są:

• Ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitałów,
• Umiejętność projektowania technologii,
• Ścisły nadzór nad zasobami ludzkimi,
• Standaryzacja wyrobów.

Potrzebami organizacyjnymi są:

• Ścisła kontrola kosztów,
• Częste i szczegółowe sprawozdania kontrolne,
• Ustrukturalizowana organizacja i zakres odpowiedzialności,
• Bodźce dla pracowników oparte na ścisłym wykonaniu planów ilościowych.

Wdrożenie strategii wiodącej pozycji kosztowej, według M. Portera, wiąże się z ryzykiem związanym m.in. z:

• Zmianami techniki niweczącymi poniesione nakłady inwestycyjne i wysiłki związane z uczeniem się,
• Obniżaniem kosztów przez konkurentów poprzez naśladownictwo i inwestowanie w urządzenia odpowiadające najnowszej technice,
• Nadmiernym poświęcaniem uwagi kosztom, a w efekcie niedostrzeganie potrzeby dokonania zmian w produktach lub działaniach marketingowych,
• Inflacją kosztów prowadzącą do zacierania różnic pomiędzy firmą wdrażającą strategię przywództwa kosztowego a firmami stosującymi strategię zróżnicowania.

Strategia zróżnicowania, którą stosuje np. Rolex, polega na odróżnieniu się od konkurentów, a źródłem postrzeganej unikalności mogą być:

• Wzór wyrobu lub marka,
• Technologia,
• Cechy wyrobu lub usługi,
• Obsługa posprzedażna,
• Sieci sprzedaży.

Firma może jednocześnie wykorzystywać więcej niż jeden sposób odróżniania się. Odróżnianie się sprawia, że dzięki lojalności klientów i wynikającej z niej mniejszej wrażliwości na ceny, firma jest chroniona przed konkurencją. Strategia zróżnicowania wymaga często zrezygnowania z produkcji na masową skalę i zazwyczaj prowadzi do gorszej pozycji kosztowej. Wynika to z konieczności poniesienia nakładów na działania, dzięki którym owo wyróżnienie się tworzy, w tym m.in. na badania, wzornictwo wyrobu, wysoką jakość materiałów lub promocję.

Podobnie jak ma to miejsce w przypadku strategii przywództwa kosztowego, zastosowanie strategii zróżnicowania wymaga nabycia szeregu umiejętności i zasobów, a także wdrożenia wielu działań organizacyjnych. Tymi umiejętnościami i zasobami są:

• Duże umiejętności marketingowe,
• Projektowanie wyrobów,
• Kreatywność,
• Duże możliwości prowadzenia badań podstawowych,
• Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja firmy w dziedzinie techniki,
• Długa tradycja albo szczególna kombinacja umiejętności ludzi przyciągniętych z innych firm.

Do potrzeb organizacyjnych należy z kolei zaliczyć:

• Ścisłą koordynację funkcji badawczo-rozwojowych, funkcji opracowania wyrobów oraz funkcji marketingowych,
• Subiektywne oceny i zachęty zamiast ocen ilościowych,
• Atrakcyjne warunki przyciągające wysoko wykwalifikowanych pracowników, naukowców, ludzi twórczych.

Zastosowanie strategii zróżnicowania wiąże się z kilkoma rodzajami ryzyka. To ryzyko występują, gdy:

• Różnica kosztów między przedsiębiorstwami stosującymi strategię przywództwa kosztowego a firmą wdrażającą strategię zróżnicowania staje się zbyt wysoka i wartość oferowana przez firmę odróżniającą się nie równoważy wyższych kosztów, jakie klienci ponoszą w związku z zakupem produktu lub usługi;
• W miarę wzrostu wyrafinowania potrzeb klientów może zmniejszać się ich zapotrzebowanie na to, co jest przedmiotem zróżnicowania;
• W miarę dojrzewania sektora może nasilić się naśladownictwo, które prowadzi do zmniejszania dostrzegalnych różnic między ofertami konkurentów.

Trzecim rodzajem strategii, według M. Portera, jest strategia koncentracji, stosowana choćby przez producenta samochodów, firmę Porsche. Polega ona na koncentrowaniu się przez firmę na określonym rynku regionalnym, asortymencie produktów czy też określonej grupie nabywców. Firma - koncentrując się na segmencie rynku - może stosować strategię wiodącej pozycji kosztowej albo zróżnicowania. Firma koncentrująca się może lepiej obsłużyć wybrany segment rynku niż konkurenci działający w szerszej skali i dzięki temu uzyskać ponadprzeciętne wyniki finansowe. Tak jak poprzednie strategie wiąże się ona jednak z pewnymi rodzajami ryzyka. Są one związane z:

• Zwiększaniem się różnicy kosztów między konkurentami działającymi w całym sektorze a firmą wdrażającą strategię koncentracji, co może prowadzić do eliminacji korzyści kosztowych związanych z obsługiwaniem segmentu, czy też zrównoważyć zróżnicowanie związane z koncentracją,
• Zacieraniem się różnic pomiędzy wyrobami lub usługami pożądanymi przez cały rynek i segment,
• Wyszukiwaniem przez konkurentów jeszcze węższych segmentów i przez to uzyskiwaniem jeszcze większej koncentracji.

Zdaniem M. Portera, firma, która nie zadba o strategiczną przewagę zgodną z trzema wariantami strategicznymi, znajdzie się w słabej pozycji strategicznej, czyli „ugrzęźnie”. Takiej firmie zabraknie udziału w rynku, środków na nakłady inwestycyjne i umiejętności wdrożenia strategii zróżnicowania pozwalającej na ominięcie konkurentów zajmujących pozycję niskich kosztów. Strategiczne „ugrzęźnięcie” prowadzi do niższej rentowności. Taka firma ma prawdopodobnie również słabo ukształtowaną kulturę organizacyjną i wiele wewnętrznie sprzecznych rozwiązań organizacyjnych i motywacyjnych. Ponadto, traci klientów zakupujących większe ilości towarów u konkurencji mającej lepszą przewagę kosztową. Firma taka traci także możliwość zawierania transakcji o wysokich marżach zysku (tzw. „śmietanka”). Transakcje te przejmują konkurenci koncentrujący się na segmentach o dużej rentowności lub konkurenci stosujący strategię zróżnicowania skali całego sektora. Firma, która „ugrzęzła” musi w pewnym momencie podjąć decyzję o przyjęciu jednej z trzech wcześniej opisanych strategii. Jeżeli tego nie zrobi, jest narażona na przejęcie lub upadłość. Wiąże się to jednak z koniecznością poniesienia nakładów inwestycyjnych i koniecznością pozyskania kapitału. Problem „ugrzęźnięcia” – jak wskazuje M. Porter – sprawia, że najbardziej rentowne są firmy mniejsze (stosujące strategię zróżnicowania lub koncentracji) bądź największe (stosujące strategię przywództwa kosztowego). Firmy średnie są natomiast najmniej rentowne. Taka zależność nie występuje jedynie w przypadku sektorów towarów masowych, gdzie nie ma możliwości zróżnicowania. Tam gracze konkurują tylko kosztowo.

Zegar strategii.

Koncepcję M. Portera rozszerzają G. Johnson, K. Scholes i R. Whittington [6] , którzy – na podstawie prac D. Faulknera i C. Bowmana – zaproponowali koncepcję zegara strategii z podziałem na osiem różnych wariantów, tj. strategie: „bez ozdóbek”, niskich cen, hybrydową, zróżnicowania produktów (bez podwyższonych cen lub z podwyższonymi cenami), skoncentrowanego zróżnicowania produktów, wyższych cen/standardowej wartości, wyższych cen/niższej wartości i niskiej wartości/standardowych cen (rys. 4). Trzy ostatnie strategie skazane są na niepowodzenie i przypominają strategiczne „ugrzęźniecie” M. Portera.

Rys. 4. Zegar strategii - opcje strategii konkurencji.



Strategia „bez ozdóbek” łączy niskie ceny produktów z ich niewielkimi zauważalnymi zaletami. Firma stosująca taką strategię skupia się na segmentach rynku cechujących się dużą wrażliwością na ceny. Zastosowanie tej strategii jest możliwe w przypadku występowania co najmniej jednego z czterech warunków:

• Istnienia rynków towarów masowych, gdzie klienci nie dostrzegają różnic między produktami oferowanymi przez różnych dostawców, a podstawowym przedmiotem konkurencji jest cena;
• Istnienia klientów wrażliwych na ceny, którzy nie mogą lub nie chcą pozwolić sobie na zakup towarów o wyższej jakości;
• Dużej siły nabywców lub ponoszenia przez nich niewielkich kosztów przy zmianie dostawcy;
• Możliwości unikania dużych konkurentów - dzięki zastosowaniu niskich cen - i w ten sposób wykrojeniu sobie niszy.

Strategia niskich cen polega na stosowaniu niższych cen niż konkurenci przy utrzymaniu podobnych do stosowanych przez konkurentów zauważalnych zalet produktu lub usługi. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej za pomocą tej strategii jest możliwe w przypadku skupienia się na segmencie rynku nieatrakcyjnym dla innych firm i unikaniu nacisków prowadzących do obniżenia cen z ich stron. Stosowanie tej strategii prowadzi jednak do ryzyka wynikającego z obniżenia marż przez wszystkich konkurentów, co w konsekwencji doprowadzi do zmniejszenia zysków wszystkich graczy i ograniczenia możliwości reinwestowania, gdyż mniejsze marże skutkują ograniczeniem zasobów potrzebnych na opracowanie nowych produktów lub usług.

Strategia zróżnicowania, podobnie jak wyglądało to w typologii M. Portera, polega na zapewnieniu produktów bądź usług przynoszących korzyści oczekiwane przez klientów, ale inne niż oferowane przez konkurentów. Strategię tę można realizować dwoma ścieżkami. Albo poprzez oferowanie lepszych produktów bądź usług po tej samej cenie, albo dążąc do zwiększenia marż przez oczekiwanie nieco wyższych cen. Skuteczność zastosowania tej strategii zależy od rozpoznania i zrozumienia klientów strategicznych, a także rozpoznania najważniejszych konkurentów.

Firmy stosujące strategię hybrydową dążą zarówno do zróżnicowania produktów, jak i do stosowania niższych cen niż ceny oferowane przez konkurentów. Warunkiem stosowania tej strategii jest wypracowanie umiejętności zapewnienia klientom większych korzyści z produktów niż korzyści oferowane przez konkurentów. Strategia ta zależy również od umiejętności osiągania marż pozwalających na reinwestowanie środków w celu zapewnienia zróżnicowania produktów. Ta strategie może być skuteczna, gdy:

• Możliwe jest osiągnięcie znacznie większego wolumenu sprzedaży niż wolumeny, jakie osiągają konkurenci. Prowadzi to do niższych kosztów i w konsekwencji korzystniejszych marży;
• Możliwe jest obniżenie kosztów poza zróżnicowanymi rodzajami działalności;
• Wchodzi się na rynki, na których działają konkurenci o ustalonej pozycji.

Strategia skoncentrowanego zróżnicowania produktu odpowiada strategii koncentracji M. Portera i polega na dostarczeniu określonemu segmentowi rynku produktu (lub usługi) lepiej dostosowanego do jego potrzeb, co uzasadnia żądanie wyższej ceny przez oferenta. Wszystkie problemy, jakie pojawiają się przy wdrożeniu tej strategii odpowiadają tym, które są charakterystyczne dla strategii koncentracji według M. Portera.

Trzy ostatnie strategie, czyli strategie wyższych cen/standardowej wartości, wyższych cen/niższej wartości i niskiej wartości/standardowych cen nie prowadzą do osiągnięcia sukcesu. Są one wynikiem stosowania strategii przetrwania na rynku, a nie poszukiwania strategicznej przewagi. W krótkich okresach mogą one dawać możliwość osiągania zadawalających wyników, ale nie chronią stosujących je firm przed zagrożeniem ze strony innych konkurentów.

W tab. 1 zaprezentowano krótkie podsumowanie wszystkich strategii oraz potrzeby/zagrożenia wynikające z ich stosowania.

Tab. 1. Zegar strategii - potrzeby i zagrożenia.

Strategia Potrzeby/zagrożenia
„Bez ozdóbek” Może zależeć od konkretnego segmentu rynku
Niskich cen Ryzyko wojny cenowej i niskich marż; trzeba zajmować czołową pozycję pod względem kosztów całkowitych
Hybrydowa Niskie koszty podstawowe; reinwestowanie w niskie ceny i zróżnicowanie produktów
Zróżnicowania produktów bez podwyższania cen Postrzegana przez użytkownika wyższa wartość, przynosząca korzyści w postaci udziału w rynku
Zróżnicowania produktów z podwyższonymi cenami Postrzegane korzyści wystarczą do uzasadnienia wyższych cen
Skoncentrowanego zróżnicowania produktów Postrzegana przez określony segment rynku większa wartość, uzasadniająca wyższą cenę
Wyższych cen/standardowej wartości Wyższe marże, jeśli konkurenci nie pójdą tym śladem; ryzyko utraty udziału w rynku
Wyższych cen/niższej wartości Realna jedynie w sytuacji monopolisty
Niskiej wartości/standardowych cen Utrata udziału w rynku

Źródło: G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa 2010, s. 186.

Strategia błękitnego oceanu.

Zupełnie nowe podejście do strategii i przewagi konkurencyjnej, zrywające z tym nakreślonym przez M. Portera oraz G. Johnsona, K. Scholesa i R. Whittingtona, zaprezentowali W. Chan Kim i R. Mauborgne [7] . Uważali oni, że najczęściej opisywany jest sposób konkurowania w „czerwonym oceanie”. Metafora czerwonego oceanu odnosi się do zażartej walki konkurencyjnej, która przypomina walkę rekinów o ograniczony pokarm w oceanie, a kolor czerwony symbolizuje krew będącą efektem rywalizacji na śmierć i życie. Większość firm zaczyna swoją działalność w istniejącej już przestrzeni rynkowej, czyli w czerwonym oceanie i na początku osiąga zadowalające wyniki. Z czasem walka konkurencyjna obniża ich rentowność. W czerwonym oceanie dąży się do zwalczenia konkurencji, czy to poprzez zróżnicowanie, czy też ograniczanie kosztów. W efekcie przestrzeń strategiczna staje się coraz mniejsza i coraz bardziej zatłoczona. Zadaniem firm, jak podkreślali W. Chan Kim i R. Mauborgne, jest ucieczka od tradycyjnej logiki konkurowania i wypłynięcie na wody „błękitnego oceanu”.

Błękitny ocean jest metaforą przestrzeni strategicznej, która jest wolna od walki konkurencyjnej do tego stopnia, że konkurowanie nie jest istotne, gdyż jego reguły nie są jeszcze ustalone. Rodzi to szansę na zyskowny wzrost i kreowanie popytu. Większość z przestrzeni strategicznych, które należą do błękitnego oceanu, jest tworzona w czerwonym oceanie poprzez rozszerzenie granic już istniejących sektorów. Brak reguł pozwala na przełamanie przymusu dokonywania kompromisu pomiędzy zróżnicowaniem a jak najniższym kosztem. Aby stworzyć nowe przestrzenie strategiczne, firmy muszą wyjść poza tradycyjne pojmowanie konkurowania. Jest to tym trudniejsze, że początkowe działanie w błękitnym oceanie - odwrotnie niż w czerwonym - jest mniej rentowne. Wyższe zyski i trwała przewaga pojawiają się dopiero, gdy jego wody są już dostatecznie rozległe. Porównanie „błękitnego oceanu” i „czerwonego oceanu” znajduje się w tab. 2.

Tab. 2. Porównanie strategii czerwonego oceanu i strategii błękitnego oceanu.

Strategia czerwonego oceanu Strategia błękitnego oceanu
Konkurowanie w istniejącej przestrzeni rynkowej Tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej
Zwalczanie konkurencji Konkurencja przestaje być istotna
Wykorzystanie istniejącego popytu Tworzenie i przechwytywanie nowego popytu
Konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem Przełamywanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem
Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej strategicznym wyborem między zróżnicowaniem a niskim kosztem Uporządkowanie całego systemu działań firmy zgodnie z jej dążeniem do zróżnicowania i niskich kosztów

Źródło: W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu: Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała nie nieistotna, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 38.

W. Chan Kim i R. Mauborgne stwierdzają, że firmy jak w hipnozie budują swoje strategie czerwonego oceanu i działają przy tym według sześciu zasad:

• Podobnie jak inne firmy definiują swoje branże i koncentrują się na tym, aby być w nich najlepsze,
• Patrzą na swoje branże przez pryzmat ogólnie przyjętych grup strategicznych,
• Koncentrują się na tej samej grupie nabywców,
• Określają tak samo gamę produktów i usług,
• Akceptują funkcjonalną orientację branży,
• Formułując strategię, koncentrują się na tym samym punkcie czasowym, a często również na tym samym zagrożeniu ze strony konkurentów.

Podstawą tworzenia strategii błękitnego oceanu, czy - jak nazywają to W. Chan Kim i R. Mauborgne - kamieniem węgielnym jest „innowacja wartości”. Polega ona na stworzeniu nowej wartości dla firmy i nabywców oraz na zwiększeniu użyteczności przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. M. Porter uważał, że istnieje pomiędzy tymi zjawiskami substytucja, a strategia niskich kosztów i strategia zróżnicowania są modelowymi alternatywami. W. Chan Kim i R. Mauborgne odrzucili taki pogląd, ale tylko w odniesieniu do błękitnego oceanu. Uznali oni jednocześnie, że innowacja wartości prowadzi do dotarcia do klientów, którzy nie byli wcześniej klientami branży, co pozwala na wykreowanie popytu i stworzenie wolnej przestrzeni rynkowej. Aby tak się stało, niezbędne jest niekonwencjonalne myślenie, zaprzestanie prób pokonania konkurentów i traktowania ich jako śmiertelnych wrogów, a także dotarcie do miejsca, gdzie konkurencja nie ma już znaczenia.

Pojęcie innowacji wartości polega na łączeniu dwóch pojęć w nim wymienionych, a mianowicie innowacji z wartością. Sama innowacja jest tylko zestawem zaawansowanych technicznie rozwiązań, które nie muszą łączyć się z potrzebami klientów. Podobnie wartość. Jak twierdzą W. Chan Kim i R. Mauborgne, wartość bez innowacji skupia się najczęściej na budowie wartości w skali małych przyrostów, co nie wystarcza, aby wyróżnić się na rynku. To, co natomiast odróżnia zwycięzców od przegranych w poszukiwaniu błękitnego oceanu, nie jest ani technologią, ani „wejściem na rynek we właściwym czasie”. Jeśli bowiem nie uda się połączyć wartości i innowacji, to owoce pionierskich rozwiązań zbiorą inne firmy.

W. Chan Kim i R. Mauborgne wskazali sześć zasad, które należy przyjąć wdrażając strategię błękitnego oceanu. Należą do nich:

• Zasada rekonstrukcji – zmiana granic dotychczasowych rynków;
• Zasada skoncentrowania się na długofalowej wizji, a nie tylko na wskaźnikach strategicznych i operacyjnych;
• Zasada identyfikowania nowego popytu – poszukiwanie możliwości poza granicami istniejącego rynku;
• Zasada prawidłowej sekwencji strategicznej – realizacja posunięć strategicznych według ustalonej kolejności;
• Zasada poszukiwania sposobów pokonywania przeszkód organizacyjnych utrudniających realizację strategii;
• Zasada wbudowania implementacji w strategię.

Cztery pierwsze zasady dotyczą formułowania strategii błękitnego oceanu, a dwie ostatnie jego implementacji. Przy zastosowaniu tych zasad niezbędne jest wykorzystanie różnych narzędzi analitycznych (krzywej wartości, diagramu eliminuj-redukuj-wzmocnij-stwórz), które pozwolą na znalezienie nowego rynku. Ważny jest też czas. Tylko szybkie działanie pozwala na skuteczne znalezienie błękitnego oceanu. W. Chan Kim i R. Mauborgne zauważają również, że przedsiębiorstwa działają w warunkach ograniczonych zasobów. Aby uporać się z tym problemem, proponują oni poradzenie sobie z trzema czynnikami, czy - jak je nazywają – gorącymi punktami, zimnymi punktami i handlem wymiennym. Gorące punkty to miejsca w organizacji, które potrzebują zasobów. Punkty zimne to miejsca, z których zasoby powinny być przekierowane do miejsc generujących w największym stopniu wyniki. Handel wymienny polega na przenoszeniu zasobów w ramach firmy do miejsc ich potrzebujących. Tworzenie strategii błękitnego oceanu polega na przenoszeniu zasobów z punktów zimnych do punktów gorących za pomocą handlu wymiennego.

Jako praktyczny przykład zastosowania strategii błękitnego oceanu W. Chan Kim i R. Mauborgne opisują m.in. cyrk Cirque du Soleil. Założony w 1984 roku przez grupę artystów ulicznych osiągnął po dwudziestu latach działalności taki sam poziom przychodów, jaki osiągnął lider globalny Ringling Bros. And Barnum & Bailey, który potrzebował na to ponad stu lat. Jest to osiągnięcie tym bardziej imponujące, że ma ono miejsce w branży raczej schyłkowej, której publiczność od wielu lat topnieje. Konkurencja w niej przez wiele lat była ustabilizowana, a lider Ringling Bros. And Barnum & Bailey ustalił standardy, które powielały mniejsze cyrki na całym świecie. Cirque du Soleil nie konkurował jednak o przychylność dzieci, jak robią to inne cyrki, ale stworzył nową przestrzeń rynkową. Odwołał się do klientów dorosłych i korporacyjnych, którzy byli gotowi zapłacić wyższą cenę, a jego pierwsze przedstawienie nazwano „Odkrywamy na nowo cyrk”. Jego pokazy łączą w sobie tradycyjne przedstawienia cyrkowe z przedstawieniami teatralnymi (fabuła) i rozrywką intelektualną serwowaną w komfortowych namiotach cyrkowych. Strategia Cirque du Soleil zawiera nowe, nie cyrkowe elementy, takie jak: motyw przewodni, zróżnicowane spektakle, wyrafinowaną widownię oraz muzykę i taniec artystyczny.

Konkurowanie w warunkach hiperkonkurencji.

W wielu sektorach mamy do czynienia z hiperkonkurencją, czyli nasiloną konkurencją wielu, często mających niewielkie udziały w rynku, konkurentów. W tym przypadku rywale agresywniej walczą na rynku i utrudniają przewidzenie swoich posunięć. Do tego dochodzą zmienne upodobania nabywców. Sytuację potęgują jeszcze szybkie zmiany technologii, globalizacja i niskie bariery wejścia do sektora powodujące pojawianie się nowych graczy, co jest efektem niskich barier wejścia do sektora. R. D’Aveni [8]podkreślił, iż w warunkach hiperkonkurencji rośnie częstotliwość, śmiałość i agresywność dynamicznych ruchów graczy, a efektem jest nieustanny stan nierównowagi i zmiany. Stabilności rynku zagrażają krótkie cykle życia produktu, krótkie cykle projektowania produktu, nowe technologie, częste wchodzenie na rynek niespodziewanych nowych graczy, repozycjonowanie dotychczasowych firm i radykalne redefiniowanie granic rynku wobec stapiania się poszczególnych branż. Innymi słowy, otoczenia charakteryzują się coraz wyższym poziomem niepewności, dynamizmu, niejednorodności graczy i wrogości. W tych warunkach dominującą strategią jest atak, a stratedzy mają niewiele czasu na odczuwanie satysfakcji ze zwycięstw na rynku i muszą wciąż ulepszać produkty, często je kanibalizując.

Zjawisko hiperkonkurencji i sposób tworzenia przewagi konkurencyjnej, zaproponowany przez M. Portera, są oparte na zupełnie innych założeniach. M. Porter zakłada, że w momencie zdobycia przewagi konkurencyjnej, firma jest w stanie jej skutecznie bronić. D’Aveni odrzuca ten pogląd. Uznaje bowiem, że naśladownictwo jest błyskawiczne, a przy tym nieuniknione. Tym samym tworzenie przewagi konkurencyjnej na długi okres jest trudne. Różnice pomiędzy podejściami wyjaśnione zostały w tabeli 3.

Tab.3. Różnica miedzy oligopolem i hiperkonkurencją.

Cecha Porter - oligopol D’Aveni - hiperkonkurencja
Trwałość przewagi konkurencyjnej Długotrwała Tymczasowa
Rywalizacja Unikać Podejmować
Stabilność rynku Stabilny; równowaga Brak równowagi; niestabilność
Przedmiot zainteresowania Na zewnątrz (rynki) Wewnątrz (firmy)
Strategia Obrona (współdziałanie) Atak; mieszanie szyków konkurencji
Źródło przewagi konkurencyjnej Poza firmą Wewnątrz firmy

Źródło: R. D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, Free Press, New York 1994, s. 177.

A.S. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman, S. Terjesen [9] uważają, że oba podejścia do konkurowania, czyli to zaprezentowane przez M. Portera i R. D’Aveniego, są nie do pogodzenia. Firma, która przyjęłaby ustabilizowany i oligopolistyczny sposób konkurowania M. Portera, byłaby skazana na porażkę w warunkach hiperkonkurencji. Również przyjęcie przez jednego z kluczowych konkurentów zasad konkurowania opartych na hiperkonkurencji w warunkach oligopolistycznych, mogłoby zmusić pozostałych graczy do podobnego działania. Dzisiaj dzieje się tak coraz częściej, a poziom konkurencji podnoszą zmieniające się technologie i globalizacja, które sprzyjają pojawianiu się nowych, często nieprzewidywalnych konkurentów.

Podsumowanie.

W czasach globalizacji i rosnącej konkurencji rośnie znaczenie przewagi konkurencyjnej. Na temat jej źródeł napisano wiele opracowań i przedstawiono wiele opinii. Jej wypracowanie wymaga zaangażowania kapitału i stworzenia unikalnej konfiguracji zasobów i umiejętności. Sposoby jej tworzenia przedstawili między innymi H.I. Ansoff, M. Porter, D. Faulkner i C. Bowman, czy W. Chan Kim i R. Mauborgne. Wzorce strategii opisane przez nich są uniwersalne i mogą pomóc w określeniu kierunku strategicznego firm działających w różnych branżach.

Klasyczne podejście M. Portera pokazuje, że firmy mają trzy możliwości zdobywania przewagi konkurencyjnej – przywództwo kosztowe, zróżnicowanie lub koncentrację. Dwa pierwsze opierają się na działaniu w całym sektorze, trzeci na znalezieniu niszy rynkowej. To podejście stanowi dobry punkt wyjścia do określenia kierunku strategicznego każdej firmy. Daje jednak mały wybór. Mniejsze firmy, którym brakuje kapitału, mogą wybrać tylko jedną drogę – drogę koncentracji na niszy rynkowej i odróżnienia się w niej lub dążenia do przewagi kosztowej. Sprawia to, że opisana przez M. Portera sytuacja ma charakter ustabilizowanej konkurencji oligopolistycznej. Takiemu podejściu przeciwstawił się R. D’Aveni zauważając, że globalizacja i nasilenie konkurencji prowadzą w wielu sektorach do braku równowagi i wymagają od firmy szybkiego reagowania, a nawet ciągłego wyprzedzania konkurentów.

Koncepcja hiperkonkurencji R. D’Aveniego wskazuje, że w dzisiejszych czasach trudno o trwałość przewagi konkurencyjnej. Wszystkie firmy są raczej narażone na ciągłe jej poszukiwanie, a rezultaty dobrze sformułowanej i wprowadzonej strategii mają krótkotrwały charakter. Dynamiczne napięcie między konkurentami sprawia, że rośnie rola zagrożeń ze strony otoczenia konkurencyjnego. Firmy, które to rozumieją, uciekają z „czerwonego oceanu”, jak określili to W. Chan Kim i R. Mauborgne, w kierunku wód „błękitnego oceanu” i tworzą własną przestrzeń na rynku. W tej przestrzeni konkurencja nie jest istotna, a kluczem do sukcesu staje się jak najtrafniejsze zidentyfikowanie i stałe zaspokajanie potrzeb wybranej przez nie docelowej grupy klientów. Ta koncepcja może być właściwa, zwłaszcza w sektorach kreatywnych.
Przypisy
Bibliografia

1. Chan Kim W., R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu: Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała nie nieistotna, MT Biznes, Warszawa 2010.
2. D’Aveni R., Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, Free Press, New York 1994.
3. Faulkner D., C. Bowman, Strategie konkurencji, Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa 1996.
4. Huff A.S., S.W. Floyd, H.D. Sherman, S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne: Podejście zasobowe, Oficyna, Warszawa 2011.
5. Johnson G., K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa 2010
6. Porter M., Strategia konkurencji: Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992.

K. Obłój, Strategia organizacji: W poszukiwaniu trwałej przewagi strategicznej, PWE, Warszawa 2007 -
Podręcznik zarządzania strategicznego, który pozwala na rozwinięcie wiedzy na temat formułowania strategii i analizy strategicznej. W podręczniku znalazły się ciekawe polskie i zagraniczne przykłady, które pozwalają lepiej zrozumieć wszystkie problemy zarządzania strategicznego.

W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu: Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nieistotna, MT Biznes, Warszawa 2010 -
Książka pozwalająca zrozumieć, w jaki sposób ominąć konkurencję. Tradycyjne myślenie o biznesie sprowadza się zwykle do szukania innowacji, które pozwolą zdobyć jak największy udział w rynku kosztem innych firm. W. Chan Kim i R. Mauborgne stawiają tezę, że takie podejście nie przynosi sukcesu, a jedyną skuteczną metodą jest poszerzenie granic rynku, tak by konkurencja stała się nieistotna.

A.S. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman, S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne: Podejście zasobowe, Oficyna, Warszawa 2011 -
Podręcznik zarządzania strategicznego z licznymi przykładami spółek ze starej i nowej ekonomii. Prezentuje nowoczesne, zasobowe podejście do problemów zarządzania strategicznego.

B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007 -
W zarządzaniu strategicznym występuje wiele podejść. B. de Wit i R. Meyer proponują syntezę tych podejść i przybliżają najważniejsze sporne zagadnienia związane z paradoksami zarządzania strategicznego. Książka adresowana jest do osób, które chcą pogłębić swoją wiedzę z zakresu zarządzania strategicznego, w tym formułowania strategii, i zastosować ją w praktyce.

M. Porter, Strategia konkurencji, MT Biznes, Warszawa 2010 -
M. Porter w swojej książce opisuje najważniejsze problemy konkurowania, w tym strategie konkurowania w różnych cyklach życia sektorów, techniki odczytywania sygnałów rynkowych, metodykę tworzenia map grup strategicznych i sposoby prognozowania kosztów oraz korzyści posunięć strategicznych. Autor książki pozwala czytelnikowi zrozumieć, dlaczego jedne firmy osiągają sukces na rynku, a inne nie są go w stanie osiągnąć.

Strony internetowe:

1. http://mfiles.pl/pl/
Duża baza wiedzy na temat problematyki zarządzania. Wśród wielu różnych artykułów znajdujących się w tej internetowej encyklopedii zarządzania opublikowane są również artykuły poświęcone zarządzaniu strategicznemu.
2. http://www.strategy-business.com/
Portal prowadzony przez globalną firmę konsultingową Booz&Company, który publikuje artykuły poświęcone wielu tematom, w tym między innymi strategii, marketingowi, zarządzaniu operacyjnemu, zarządzaniu kapitałem ludzkim i zrównoważonemu rozwoju przedsiębiorstw. Jego celem jest rozwinięcie wiedzy menedżerskiej i pomoc w podjęciu kluczowych decyzji w przedsiębiorstwach.
3. http://businesscasestudies.co.uk/
Na stronie znajduje się wiele artykułów poświęconych zarządzaniu, w tym zarządzaniu strategicznemu i duża baza analiz przypadków światowych firm.
4. http://www.hbrp.pl/
Strona Harvard Business Review Polska. Można na niej znaleźć informacje na temat bieżących i archiwalnych artykułów opublikowanych w tym magazynie.
5. http://www.strategicmanagementinsight.com/
Strona poświęcona zarządzaniu strategicznemu, która składa się z trzech części. Pierwsza część skupia się na teorii zarządzania strategicznego. Druga część jest poświęcona narzędziom analizy strategicznej. Trzecia analizie SWOT. W tej części przedstawiono również analizy SWOT wielu światowych przedsiębiorstw.