Podrozdział 3. Wdrażanie strategii.

Wprowadzenie.

Wdrażanie strategii jest ostatnim etapem całego procesu zarządzania strategicznego. W wielu przypadkach jest on również etapem krytycznym. Nawet najlepiej zaplanowana strategia nie przyniesie bowiem pożądanego efektu, jeśli ten etap nie zostanie przeprowadzony należycie i skutecznie. Jest to o tyle trudne, że w etap wdrażania strategii zaangażowani muszą być nie tylko menedżerowie najwyższego szczebla, którzy wcześniej brali udział w formułowaniu strategii, ale również menedżerowie niższych szczebli i pracownicy. Wdrażanie strategii wymaga zatem komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa i dokładnego podziału zadań.

Samo wdrażanie strategii może odbywać się różnymi drogami. Podstawową drogą, zwłaszcza w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, jest rozwój organiczny. Polega on na rozbudowie potencjału strategicznego w oparciu o własne zasoby rzeczowe i finansowe. Ten sposób jest o tyle korzystny dla tego typu przedsiębiorstw, że może być rozłożony w czasie. Jest to o tyle istotne, że jedną z podstawowych barier rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw jest brak odpowiedniego kapitału. Rozwój organiczny pozwala na jego gromadzenie w dłuższym czasie, a także na korzystanie w dużym stopniu z własnego kapitału, który jest pozyskiwany w toku prowadzenia działań operacyjnych. Innymi sposobami wdrażania strategii są alianse strategiczne i fuzje, i przejęcia. Obie te formy są bardziej powszechne wśród większych przedsiębiorstw, choć okazyjnie również małe i średnie przedsiębiorstwa angażują się w przejęcia oraz alianse strategiczne. Pierwsze wymagają jednak posiadania większego kapitału. Drugie rozwiniętego marketingu lub badań i rozwoju. Wymagania te często nie mogą być zrealizowane w przypadku wielu małych i średnich przedsiębiorstw.

W niniejszym opracowaniu przedstawiono różne sposoby wdrażania strategii, które pozwalają na aktywną jej implementację i uniknięcie dryfu. Jego celem jest przedstawienie najważniejszych problemów i sposobów wdrażania strategii. Opracowanie zostało podzielone na dwie części. W pierwszej części przedstawiono sposoby implementacji strategii. W drugiej metody wprowadzania strategii w życie, w tym rozwój organiczny, alianse strategiczne oraz fuzje i przejęcia. Całość kończy się podsumowaniem.

Sposoby implementacji strategii.

Implementację strategii można zdefiniować jako poszukiwanie środków, których właściwe (tj. odpowiednie do warunków) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia celów strategicznych [1] . Sam proces implementacji strategii jest niezwykle trudny i wymaga zaangażowania kierowników różnych szczebli. M. Walesiak [2] uważa, że: wszyscy menedżerowie podejmujący decyzje dotyczące wdrażania planów i programów powinni bardzo dokładnie zapoznać się ze strategią rozwoju; menedżerowie powinni znać przesłanki planowania, w tym założenia i przewidywania dotyczące przyszłości oraz znane już warunki, które będą miały wpływ na wykonanie planu; należy upewnić się, że poszczególne plany cząstkowe pozwalają na osiągnięcie głównych celów firmy; strategię trzeba regularnie analizować, aby sprawdzić, czy jest ona nadal aktualna i ewentualnie ją zmieniać; strategia powinna brać pod uwagę możliwości pojawienia się nieprzewidzianych sytuacji w otoczeniu; struktura organizacyjna powinna być dopasowana do potrzeb planowania; menedżerowie powinni podkreślać konieczność planowania w przedsiębiorstwie, a jego kultura organizacyjna powinna sprzyjać planowaniu.

Są różne sposoby implementacji strategii. Za L.J. Bourgeoisem i D.R. Brodwinem można wymienić pięć takich sposobów:

• Sposób rozkazodawczy, który polega na tym, że strateg (prezes zarządu lub przedsiębiorca) sam opracowuje strategię, a następnie wydaje polecenia związane z jej wdrażaniem. Aby wdrożyć ten model, strateg musi mieć dobre informacje o firmie i jej otoczeniu, odpowiedni autorytet formalny i nieformalny, a także być odporny na naciski różnych interesariuszy;
• Sposób reorganizacyjny, w którym strateg nie tylko formułuje strategię, ale także podejmuje konkretne działania związane z jej wdrożeniem. Do tych działań należy m.in. reorganizacja struktury organizacyjnej, zwolnienia i zatrudnianie pracowników oraz zmiany różnych podsystemów firmy (planowania, informacyjnego, motywacyjnego itd.);
• Sposób kolaboracyjny, który polega na włączeniu w proces formułowania i wdrażania strategii niektórych menedżerów wyższego szczebla firmy. Ich poparcie dla nowoprojektowanej strategii może zwiększyć szansę na skuteczną jej implementację;
• Sposób kulturowy, który wykorzystuje partycypacyjny styl zarządzania. W przeciwieństwie do sposobu kolaboracyjnego, sposób kulturowy polega na włączeniu do procesu formułowania strategii menedżerów średniego, a nawet niższego szczebla. Ten sposób pozwala na zbudowanie kultury organizacyjnej – korzystnej z punktu widzenia firmy – która będzie stymulowała innowacyjne zachowania menedżerów i pracowników;
• Sposób oddolny, który zasadniczo różni się od wcześniej wymienionych, gdyż zamiast hierarchicznego przekazywania poleceń w dół struktury, zakłada oddolną inicjatywę pracowników i menedżerów. Strategia jest w tym przypadku sumą indywidualnych działań osób zatrudnionych w firmie, natomiast strateg zajmuje się określaniem założeń i ram działań strategicznych [3] .

Rys. 1. Sposoby wdrażania strategii.



W procesie implementacji, bez względu na to, który to jest sposób, można w zasadzie wskazać trzy etapy:

• Instrumentalizację procesu realizacji strategii – jej zadaniem jest gromadzenie i przetwarzanie informacji na potrzeby procesu formułowania strategii, tworzenie odpowiednich do planowanej strategii struktur organizacyjnych itd.;
• Przygotowanie środków realizacji strategii polegające na tworzeniu szeroko rozumianego rzeczowego potencjału strategicznego firmy (zasoby rzeczowe, kapitał intelektualny, umiejętności);
• Przygotowanie realizacji i realizacja, która zmierza do optymalnego wykonania programów produkcyjnych (bądź usługowych) w ramach istniejącego potencjału strategicznego [4] .

Te trzy etapy najczęściej przedstawiane są sekwencyjnie. W praktyce jednak przebiegają obok siebie i nawet na etapie przygotowania realizacji i realizacji strategii należy wracać do wcześniejszych etapów. Instrumentalizacja procesu realizacji strategii, a także przygotowanie środków realizacji strategii, nie są działaniami jednorazowymi, ale raczej ciągłymi procesami, które pozwalają na modyfikację strategii i dostosowanie jej do zmieniających się warunków makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego.

Metody wprowadzania strategii w życie.

Przedsiębiorstwa wdrażając strategię mogą przyjąć dwie metody wprowadzania w życie strategii, tj. rozwój organiczny lub rozwój zewnętrzny. Rozwój organiczny, nazywany również wewnętrznym, polega na budowaniu przedsiębiorstwa w oparciu o własne zasoby i samodzielne rozbudowywanie potencjału drogą inwestycji rzeczowych. Rozwój zewnętrzny polega na zwiększaniu potencjału poprzez fuzje i przejęcia innych przedsiębiorstw lub zawieranie aliansów strategicznych (rys.2).

Rys. 2. Metody wprowadzania strategii w życie.



O wyborze rozwoju organicznego lub rozwoju drogą zewnętrzną mogą decydować czynniki sektorowe oraz czynniki wewnętrzne. Do czynników sektorowych, decydujących o wyborze rozwoju organicznego, należą wczesna faza cyklu życia sektora, brak prawnych barier wejścia, dobra koniunktura w sektorze, a do czynników wewnętrznych zaliczamy strategię zróżnicowania, strategię dywersyfikacji powiązanej lub specjalizacji, strategię dywersyfikacji wertykalnej, strategię koncentracji, koncentrację na rynku krajowym, silną i zamkniętą kulturę organizacyjną, dobrą znajomość branży i rynku docelowego, formę prawną utrudniającą łączenie się i pozyskiwanie środków na rozwój poza przedsiębiorstwem, mały potencjał finansowy przedsiębiorstwa, niską tolerancję dla ryzyka inwestycyjnego). Natomiast do czynników sektorowych decydujących o wyborze rozwoju zewnętrznego zaliczamy sektor w fazie dojrzałości lub fazie schyłkowej, dekoniunkturę w sektorze, duży potencjał globalizacyjny sektora, silną konkurencję w sektorze i spodziewane działania odwetowe, bariery wejścia niemożliwe do pokonania samodzielnie, szybki postęp techniczny w sektorze. Czynnikami wewnętrznymi są strategia umiędzynarodowiania, strategia dywersyfikacji niepowiązanej, duży potencjał ekonomiczny, forma grupy kapitałowej, doświadczenie na rynku kontroli przedsiębiorstw oraz tolerancja dla ryzyka inwestycyjnego [5] .

Rozwój organiczny przedsiębiorstwa.

Rozwój organiczny (rozwój wewnętrzny) ma miejsce, gdy organizacja opracowuje i wdraża strategię w oparciu o własne zdolności oraz dąży do ich rozwijania. Polega on na zwiększaniu potencjału przez rozbudowanie istniejącego przedsiębiorstwa w formie np. zwiększania zatrudnienia, zakupów nowych linii produkcyjnych, inwestowania w nowoczesne technologie, czy choćby rozwijanie nowych metod produkcji. Za formę rozwoju organicznego można również uznać budowanie od podstaw nowego przedsiębiorstwa i włączenie go do struktury kapitałowej [6] .

Wiele firm rozwinęło się właśnie poprzez rozwój organiczny. Jest kilka tego powodów:

• Wysoki poziom techniczny wyrobów pod względem ich projektu lub metody ich produkcji – może być najlepszym sposobem zdobywania kompetencji niezbędnych do skutecznego konkurowania na rynku. Mając je, firma może opracowywać nowe produkty i dążyć do wykorzystania pojawiających się na rynku okazji;
• Wiedza i zdolności, np. utrzymanie i rozbudowanie własnej sieci sprzedawców może sprzyjać uczeniu się przedsiębiorstwa;
• Rozkładanie inwestycji w czasie – co prawda łączne koszty rozwinięcia nowej działalności mogą być wyższe niż koszty przejęcia innej firmy, ale te pierwsze są zazwyczaj rozłożone w czasie, co sprawia, że zwłaszcza małe i średnie firmy wybierają opcję rozwoju organicznego;
• Minimalizowanie zakłóceń – powolniejsze tempo wzrostu, jakie wiąże się z rozwojem organicznym pozwala na uniknięcie problemów kulturowych, jakie niesie za sobą integracja dwóch firm. Poza tym, nie powoduje takich zakłóceń w innych obszarach działalności firmy;
• Charakter rynku – może się zdarzyć, że firma nie ma możliwości przejęcia innego przedsiębiorstwa, gdyż trudno znaleźć kandydata do przeprowadzenia takiego procesu. W tym przypadku rozwój organiczny staje się jedyną opcją. Dzieje się tak zwłaszcza w przypadku pionierskich firm.

Rozwój organiczny jest uważany za formę mniej ryzykowną niż rozwój drogą zewnętrzną. Łatwiej jest bowiem zsynchronizować nowe obszary działalności z już istniejącymi. Tym samym rozwój organiczny pozwala na zwiększenie efektu synergii poprzez wykorzystanie już sprawdzonych technologii, sieci dystrybucji, marki czy zasobów ludzkich. Wybierają go przede wszystkim przedsiębiorstwa małe i średnie, których nie stać na przejmowanie innych podmiotów. Ryzyko rozwoju organicznego jest wyższe, gdy przedsiębiorstwo wchodzi na rynki zagraniczne [7] . Musi ono wtedy zdobywać doświadczenie na nowych rynkach, o innej charakterystyce klientów i konkurować z rywalami o ugruntowanej pozycji.

Fuzje i przejęcia.

Fuzja ma miejsce, gdy dwie firmy podejmują decyzję o współwłasności. Natomiast przejęcie ma miejsce wtedy, gdy jedna firma staje się właścicielem innej. W praktyce niewiele fuzji polega na łączeniu się dwóch równorzędnych podmiotów. Prawie zawsze menedżerowie jednej firmy wywierają wpływ na menedżerów innej firmy, a po połączniu ich dominuje kultura organizacyjna silniejszej firmy. Istnieje kilka motywów fuzji i przejęć, choć najczęściej chodzi o nadążenie za zmieniającym się otoczeniem i dotrzymanie kroku lub wyprzedzenie konkurencji. Najczęściej wymienia się jednak następujące motywy:

• Szybkość wchodzenia na rynek – gdy produkt lub rynki zmieniają się szybko, fuzja lub przejęcie mogą być najlepszym sposobem sforsowania barier wejścia do nowego sektora i skutecznego wejścia na nowy rynek. W takim przypadku rozwój organiczny może być zbyt wolny;
• Sytuacja konkurencji na rynku – wejście do sektorów dojrzałych może być trudne, gdyż wiąże się ze zwiększeniem całkowitych zdolności produkcyjnych. W takiej sytuacji przejęcie konkurenta, w przeciwieństwie do rozwoju organicznego, nie spowoduje działań odwetowych;
• Okazje do konsolidacji – pojawiają się wtedy, gdy stopień koncentracji sektora jest niski. Wtedy może pojawić się możliwość większego zrównoważenia popytu i podaży poprzez wrogie przejmowanie innych przedsiębiorstw i likwidację w ten sposób nadmiaru zdolności produkcyjnych;
• Rynki finansowe – rozwinięte rynki finansowe mogą sprzyjać procesom fuzji i przejęć;
• Wykorzystanie zdolności strategicznych na rynkach międzynarodowych – przejęcie firmy w innym kraju może przyczynić się do wykorzystania umiejętności marketingowych lub badawczo-rozwojowych w skali międzynarodowej;
• Efektywność kosztowa – przejęcie innej firmy może pomóc w zracjonalizowaniu wykorzystania zasobów lub osiągnięciu ekonomii skali;
• Zdobycie nowych umiejętności – firma może zostać przejęta ze względu na swoje umiejętności w dziedzinie b+r lub znajomość określonych rynków;
• Oczekiwania właścicieli i ambicje menedżerów – właściciele mogą oczekiwać wzrostu firmy i wymagać od menedżerów fuzji i przejęć. Przejęcia mogą również wynikać z ambicji menedżerów [8] .

Proces fuzji i przejęć bywa często skomplikowany. Znane są dość liczne przypadki problemów z integracją łączonych przedsiębiorstw. Wiele fuzji lub przejęć, takich jak choćby fuzja spółek produkujących samochody – niemieckiej firmy Daimler Benz i amerykańskiej Chrysler – okazuje się nietrafionych i nie prowadzi do zwiększenia efektywności nowego przedsiębiorstwa. W zasadzie wymienia się cztery problemy, od których zależy powodzenie lub niepowodzenie przejęcia lub fuzji:

• Zwiększenie wartości – przejmujący może mieć trudności ze zwiększeniem wartości połączonego przedsiębiorstwa;
• Zaangażowanie się menedżerów średnich szczebli w proces fuzji lub przejęć – choć decyzję o przejęciu lub fuzji podejmują właściciele i menedżerowie najwyższego szczebla, to faktycznie jej powodzenie zależy od zachowania się na niższych szczeblach przedsiębiorstwa. Dużą rolę odgrywają w tym przypadku zwłaszcza kierownicy średnich czy nawet niższych szczebli. Na nich spada odpowiedzialność za operacje i za relacje z klientami, a po przejęciu za uniknięcie niepewności i podtrzymanie zaufania klientów połączonego już przedsiębiorstwa.
• Trudność uzyskania efektu synergii – może to być związane z problemami ze zintegrowaniem przedsiębiorstw lub po prostu z niewłaściwym postrzeganiem tego efektu w czasie planowania fuzji lub przejęcia;
• Dostosowanie kulturowe – te problemy mogą stać się widoczne w momencie, gdy przedsiębiorstwo przejmujące przekona się, że elementy głęboko zakorzenione w kulturze firmy przejmowanej są trudne do przezwyciężenia, a były trudne do zdiagnozowania wcześniej. Ten problem może być szczególnie uciążliwy w przypadku przejęcia firmy za granicą.

Alianse strategiczne.

Innym sposobem realizacji strategii są alianse strategiczne szczegółowo opisane przez G. Johnsona, K. Scholesa i R. Whittingtona [9] . Polegają one na dzieleniu się przez dwie lub więcej firm w celu realizacji strategii. Aliansem jest na przykład proste wykonywanie jakiegoś produktu przez dwóch partnerów. Grupa francuskich autorów Strategor definiuje alians jako sojusz nawiązany między firmami będącymi rzeczywistymi lub potencjalnymi konkurentami, zmierzający do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu:

• osiągniecia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów;
• dokonanie między sobą fuzji lub dokonanie przejęcia jakiejś dziedziny działalności [10] .

Charakterystykę aliansów strategicznych na tle innych relacji między firmami pokazuje tab.1.

Tab. 1. Umiejscowienie aliansów strategicznych.



Do cech aliansów strategicznych zalicza się:

a) Fragmentaryczność, gdyż alianse dotyczą tylko części działalności ich uczestników. Dodatkowo mogą oni funkcjonować indywidualnie i prowadzić inną działalność, która nie jest objęta umową;
b) Partycypacja na rzecz wspólnego projektu zarówno w nakładach materialnych (kapitał, materiały, infrastruktura), jak i niematerialnych (technologie, know-how, relacje z dostawcami). W rzeczywistości alians jest stałym transferem zasobów od partnerów na rzecz projektu, ciągłym procesem dialogu między nimi o tym, jakie zasoby są potrzebne, jakie mają być wykorzystane, kto ma je dostarczać, jak będą podzielone koszty;
c) Integralność – wprowadzenie zmian pewnych elementów umowy prowadzi do zmian w innych elementach;
d) Łączenie w sobie elementów konkurencji i kooperacji;
e) Długoterminowy charakter, choć o ograniczonym horyzoncie czasowym;
f) Ograniczenie do realizacji określonych celów – w każdej umowie o zawarciu aliansu partnerzy określają zakres współpracy i oczekiwane korzyści, choć cele partnerów mogą być różne i realizowane w innych terminach oraz fazach trwania aliansu;
g) Niezależność organizacyjna partnerów – strony aliansu przez cały czas trwania umowy zachowują odrębność prawną i organizacyjną oraz sami dbają o własną strategię rozwoju;
h) Partnerski charakter powiązań sojuszników – w aliansie nie powinno być podmiotu dominującego, chyba że podrzędność jest dobrowolna i korzystna dla stron umowy oraz powodzenia aliansu;
i) Prawo do współzarządzania aliansem – prawo to jest najczęściej proporcjonalne do wielkości aportu wniesionego przez każdego z partnerów w aliansie;
j) Aktywny oraz dwustronny przepływ informacji i aktywów między partnerami [11] .

Przykładem aliansu strategicznego jest wspólne stworzenie bliźniaczych modeli małych samochodów terenowych przez firmy Fiat i Suzuki. Już po ich wprowadzeniu firmy te podzieliły się również sprzedażą - jedna trzecia tych samochodów sprzedawana jest przez Fiata jako Fiat Sedici, a dwie trzecie przez Suzuki jako Suzuki SX4. Innym przykładem są alianse linii lotniczych, takie jak Star Alliance (w jego skąd wchodzi LOT), oneworld i SkyTeam. Dzięki tym aliansom linie zmniejszają koszty i optymalizują połączenia.

Alianse strategiczne mogą mieć charakter infrastrukturalny, gdy ich celem nie jest zapewnienie przewagi strategicznej, ale skuteczność funkcjonowania. Przykładem tego typu aliansu jest zapewnienie sobie przez bank możliwości korzystania z bankomatów innych banków. Innym rodzajem są alianse strategiczne, których celem jest zdobycie przewagi strategicznej. Są trzy motywy zawierania tego typu aliansów:

• Konieczność osiągnięcia masy krytycznej w wyniku współpracy z konkurentami albo dostawcami komplementarnych wyrobów, co powinno prowadzić do obniżenia kosztów i ulepszenia oferty składanej klientom;
• Współspecjalizacja, która umożliwia każdemu z partnerów zajęcie się działalnością, która odpowiada posiadanym przez nie zasobom zdolnościom. Przykładem tego typu aliansu jest współpraca z lokalną firmą, która posiada niezbędną sieć dystrybucji, w przypadku wejścia na nowe geograficznie rynki;
• Uczenie się od innych firm i zdobywanie kompetencji możliwych do wykorzystania na innych rynkach. Na przykład firma internetowa może rozpocząć swoją działalność we współpracy z inną firmą specjalizującą się w tworzeniu witryn internetowych.

Do podstawowych rodzajów aliansów strategicznych zalicza się wspólne przedsięwzięcie (joint ventures), konsorcja i sieci. Wspólne przedsięwzięcia są sformalizowanymi aliansami. Mogą one przyjąć różne formy. Uczestniczące we wspólnym przedsięwzięciu firmy pozostają niezależne i tworzą nową firmę, będącą współwłasnością partnerów. Konsorcja tworzą niezależne firmy, które wspólnie dążą do osiągnięcia założonego celu lub wykonania określonego zadania. Natomiast sieci są nieformalnymi przedsięwzięciami, poprzez które firmy odnoszą korzyści bez potrzeby wspólnej własności lub zawierania formalnych umów, a które opierają się na wzajemnym zaufaniu.

Innymi rodzajami aliansów są: franczyza, licencjonowanie i podwykonawstwo. Mają one charakter umowny i są one realizowane zazwyczaj przez mniejsze firmy we współpracy z większymi partnerami. Franczyza polega na zobowiązaniu się franczyzobiorcy do określonych czynności, np. produkcji lub świadczenia usług, a franczyzodawcy zobowiązaniu się do ponoszenia odpowiedzialności za takie działania, jak marketing czy szkolenia.

Licencjonowanie często jest stosowane przez podmioty posiadające patent i udzielające licencjobiorcom prawa do produkcji wyrobów będących jego przedmiotem. Podwykonawstwo polega na zleceniu innej firmie wykonywania określonych usług.

Z rys.3 można odczytać, jakie czynniki decydują o wyborze rodzaju aliansu.

Rys. 3. Rodzaje aliansów strategicznych.



Jeszcze innym podziałem aliansów strategicznych jest ich podział na alianse konkurencyjne, tj. takie, w których umowę zawierają partnerzy o podobnym profilu kompetencji i podobnych łańcuchach wartości oraz są zawiązane w celu wykorzystania efektu skali, a także alianse transakcyjne, które są również nazywane komplementarnymi tj. takie, w których partnerzy o różnych profilach kompetencji i łańcuchach wartości zawierają alians w celu osiągnięcia efektu synergii [12] .

Wiele aliansów kończy się niepowodzeniem. Pomimo tego, forma ta zyskuje dziś coraz większą popularność. Dzieje się tak ze względu na wzrost złożoności otoczenia oraz trwały brak zasobów do osiągnięcia samodzielnie celów strategicznych przez firmy.

Podsumowanie.

Wpływ na powodzenie procesu wdrażania strategii ma zjednoczenie wszystkich menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa wokół opracowanej strategii oraz spowodowanie, aby każde ważne działanie było wykonywane w sposób zgodny z nią [13] . Wymaga to zarówno odpowiedniej komunikacji wewnątrz firmy, jak i identyfikacji pracowników z firmą. Skuteczna implementacja strategii wymaga zatem odpowiedniej atmosfery wewnątrz firmy. Bez niej trudno osiągnąć na rynku sukces. Dodatkowo należy jeszcze pamiętać, że o ile w samym procesie formułowania strategii kluczową rolę odgrywają właściciele firmy i menedżerowie najwyższego szczebla, to o powodzeniu albo niepowodzeniu etapu wdrażania strategii mogą zadecydować menedżerowie niższych szczebli.

Warto również zwrócić uwagę na rolę kultury organizacyjnej w procesie wdrażania strategii. Jak twierdzą G. Johnson, K. Scholes i R. Whittington [14] , organizacje mogą znaleźć się w pułapce własnej kultury i przekonać się, że bardzo trudno jest zmienić swoją strategię poza granicami wyznaczonymi przez tę kulturę. Kultura – jak dodają autorzy - staje się bezwiednie siłą napędową strategii, a menedżerowie mający do czynienia ze zmiennym otoczeniem często są skłonni do prób radzenia sobie z nim poprzez poszukiwanie tego, co potrafią zrozumieć, nad czym potrafią panować w kategoriach istniejącej kultury. To może prowadzić do dryfu strategicznego, a nie świadomej i eksploracyjnej strategii. Atmosfera, rola kierowników niższego szczebla i kultura są tylko trzema z wielu czynników decydujących o powodzeniu strategii. W procesie jej implementacji kluczowe są sposób wdrażania i metoda jej wprowadzania.