Wprowadzenie.
Każda z firm, nawet jeśli nie ma świadomej strategii, ma model biznesowy. Budowany nieskładnie, często tworzony w oparciu – czyli kopiowany – o działania konkurentów lub liderów i przy uwzględnieniu własnych możliwości. Konkurencja zmienia dzisiaj jednak swój punkt ciężkości. Aby osiągnąć sukces, nie wystarczy wprowadzić innowację czy też zaoferować najlepszą ofertę produktową. Dodatkowo należy wdrożyć właściwy model biznesowy. Lista firm, które o tym zapomniały, a tym samym przegapiły swoją szansę na sukces jest długa. Na jej czele znajduje się Xerox – firma, która na długo przed innym konkurentami stworzyła komputer osobisty Alto, pierwszy na świecie komputer z systemem graficznym, ale nie potrafiła wprowadzić go na rynek.
Tworzenie nowoczesnych i innowacyjnych modeli biznesowych jest niezwykle ważne zarówno dla firm już działających, jak i tych, które dopiero są w fazie tworzenia. Odpowiedź na pytanie, które stawia się przy ich projektowaniu, a mianowicie, jak generować przychody i wartość, jest istotna z punktu widzenia pozyskania kapitału, a także koordynowania działań pracowników, dostawców, odbiorców i innych interesariuszy [1] . Trzeba również podkreślić, że wprowadzenie nowoczesnych i wyprzedzających konkurentów modeli biznesowych zawsze było źródłem tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej dla pioniera. Było również przyczyną zmian sposobów prowadzenia działalności w całych branżach. Tak było w przypadku Malcolma McLeana, właściciela firmy transportowej, a później floty statków, który zauważył, że sposób załadunku towaru statków w przypadkowych, drewnianych skrzyniach o różnych wymiarach jest nieefektywny, czasochłonny i kosztowny. Opracował zatem metalowy kontener, który zredukował czas załadunku i obniżył jego koszty z 5,86 dolara do 16 centów, co dało jego firmie znaczącą przewagę kosztową nad konkurentami.
Modele biznesowe zmieniają się również w sektorach kreatywnych. Gwiazdy muzyki mogą przyjąć, że głównym generatorem ich przychodów będą koncerty. Mogą też zdecydować, że ograniczą koncerty, a więcej czasu poświęcą na tworzenie i nagrywanie w studiach. Koncerty będą służyły przede wszystkim do stymulowania sprzedaży nagrań. W czasach, gdy piractwo na rynku muzycznym nie było tak powszechne, grupa The Beatles udowadniała, że gwiazdy mogą ograniczyć występy na żywo i dobrze radzić sobie, korzystając z tantiem od sprzedanych nagrań. W latach 80. i 90. poważnym źródłem przychodów stała się muzyka filmowa. Kolejnym etapem był wzrost znaczenia ścieżek muzycznych do gier komputerowych, a jeszcze później kolejne możliwości komercjalizacji utworów muzycznych stworzył Internet. Dodatkowo powoli poprawia się respektowanie praw autorskich, a piraci ponoszą dotkliwe kary finansowe. To wszystko daje twórcom muzyki wiele możliwości generowania przychodów i koncentracji na różnych ich źródłach, a tym samym budowania własnych, innowacyjnych modeli biznesowych [2] .
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie pojęcia model biznesowy, opisanie najważniejszych modeli i wskazanie zasad tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych. Opracowanie zostało podzielone na cztery części. W pierwszej części opisano pojęcie model biznesowy i podkreślono jego relację ze strategią rozwoju. W drugiej przedstawiono cechy wybranych modeli biznesowych. W trzeciej podano przykłady modeli biznesowych firm internetowych. W czwartej przedstawiono propozycje schematów modeli biznesowych. W piątej i ostatniej przedstawiono niektóre problemy tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych. Całość kończy się podsumowaniem.
1. Czym są modele biznesowe?
Pytanie, które stawia się przy projektowaniu modelu biznesu jest tym samym, które stawiają sobie stratedzy – jak budować trwałą przewagę konkurencyjną i jak zapewnić firmie ponadprzeciętne zyski? Nic dziwnego, że relacje pomiędzy strategią a modelem biznesowym są widoczne. Model biznesowy jest pochodną strategii, struktury firmy i technologii, a równocześnie przyjęty model będzie na nie wpływał. Tak jak te trzy elementy pozostaje pod wpływem trendów zachodzących w otoczeniu dalszym i konkurencyjnym (rys. 1).
Ogólnie model biznesowy można określić jako refleksję na temat realizowanej przez firmę strategii [3] , albo jako uproszczenie podstawowych elementów strategii opisujące, w jaki sposób firma będzie osiągać przychody przewyższające poziom kosztów wynikających z funkcjonowania w otoczeniu konkurencyjnym [4] , czy też jako sposób prowadzenia biznesu, który pozwala firmie generować przychody [5] . Innymi słowy, model biznesowy odnosi się do logiki prowadzenia biznesu i jego architektury. Szerzej, model biznesowy możemy określić jako „uproszczony opis i całościowe przedstawienie jednostki lub procesu, a biznes jako działalność prowadzącą do produkcji dóbr i usług, łącznie z jej aspektami finansowymi, handlowymi i technicznymi. To model biznesu, który zdefiniować można jako koncepcyjne narzędzie zawierające zestaw elementów i ich relacji z wyznaczonymi celami, który pozwala wyeksponować biznesową logikę każdej firmy. Jest to zarazem opis wartości, które przedsiębiorstwo jest w stanie dostarczyć jednemu lub wielu segmentom rynku i samej organizacji wraz z jej powiązaniami sieciowymi z partnerami w celu wytworzenia tej wartości” [6] .
Rys 1. Miejsce modelu biznesowego w firmie.
W historii biznesu przykładów innowacyjnych modeli biznesowych było wiele. Wspomniana już wcześniej firma Xerox, choć nie potrafiła wykorzystać swojej szansy na rynku komputerów osobistych, to zbudowała w 1959 roku generujący dużą wartość model biznesowy na rynku kserokopiarek. Polegał on na leasingu urządzeń kopiujących i naliczaniu opłat za kopię. Tak zaprojektowany model pomógł firmie w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej, a równocześnie zacieśnił relacje z odbiorcami firmy. Przykład ten pokazuje, że projektowanie modelu biznesowego ma ścisły związek ze strategią przedsiębiorstwa.
Modele biznesowe sprawdzające się w jednej branży, mogą sprawdzać się również w innej. Podobnie jak Xerox zachowują się na przykład producenci silników samolotowych, tacy jak Rolls Royce, GE i Pratt&Whitney, którzy generują duże przychody nie z ich sprzedaży, ale z serwisowania. Znajomość różnych, typowych modeli biznesowych może zatem przyczynić się do skutecznej komercjalizacji produktów w różnych sektorach, także sektorach kreatywnych.
2. Wybrane modele biznesowe.
Tradycyjne modele biznesowe opierały się na liniowym przepływie wyrobów od producenta komponentów do producenta wyrobów, a następnie do sieci dystrybucji i klientów. Z czasem przybierały one coraz bardziej skomplikowane struktury, a firmy wykorzystywały nowe możliwości kontaktowania się z klientami i starały się zacieśniać z nimi relacje. Nawet dziś wiele modeli biznesowych jest dość prostych. Przedsiębiorstwo produkuje wyroby ponosząc koszty i sprzedaje je generując przychody. Jeśli jest w stanie skutecznie zbudować sieć dystrybucji i przy tym odpowiednio kontrolować koszty, to przychody przewyższają koszty i firma osiąga zyski. W praktyce jednak konkurencja i wymagania rynków sprawiają, że modele biznesowe stały się skomplikowane.
Niektóre z modeli występujące w sieci są w pełni zaadoptowane z tradycyjnych biznesów i występują nie tylko w świecie wirtualnym, ale również rzeczywistym. Takim modelem jest choćby model produkcyjny. Równie popularnym modelem biznesowym, stworzonym ponad sto lat temu przez dystrybutorów prasy, a zaadoptowanym przez firmy internetowe, jest choćby model abonamentowy, który stosują na przykład telewizje cyfrowe, sieci kablowe, kluby książki, kluby fitness i wiele innych firm. Model ten jest bardzo atrakcyjny, daje bowiem możliwość obliczania kosztów na podstawie znanej liczby odbiorców i na tej podstawie odpowiedniego ustalenia stawek. Dodatkowo - poprzez płatne poszerzenie oferty i pakietu usług - łatwiej trafić do różnych segmentów odbiorców. Model ten jest również korzystny dla klienta, gdyż nie musi on zbyt często podejmować decyzji o zmianie dostawcy, co może być uciążliwe, na przykład podejmowanie w każdym miesiącu decyzji na temat dostawcy Internetu, dostawcy telewizji satelitarnej, operatora połączeń telefonicznych, szkoły językowej itd. Dodatkowo może kupować produkty, na które mogłoby go nie stać [7], [8] .
Innym modelem wykorzystywanym dziś przez firmy jest model franczyzowy. Model ten, pozwalający na szybki rozwój firmy, jest jednocześnie ważny z punktu widzenia prowadzenia nowych przedsięwzięć biznesowych. Kluczowym czynnikiem powodzenia tego modelu jest właściwe kształtowanie relacji pomiędzy firmą go wdrażającą (franczyzodawca) oraz przedsiębiorcą, który będzie działał w jego imieniu (franczyzobiorca) i będzie miał rzeczywisty kontakt z ostatecznym klientem. Rolą franczyzodawcy jest zapewnienie standardów działania i szkolenie, a także umożliwienie działania pod jego marką. Często franczyzodawca zobowiązuje się również do pomocy przy wyborze lokalizacji, pomocy przy prowadzeniu kampanii marketingowych, stałego wsparcia w zakresie know-how, pomocy w zdobyciu kapitału (negocjacjach kredytów) itd. Franczyzobiorca ma zatem możliwość pokonania trzech barier w prowadzeniu działalności, a mianowicie braku wiedzy biznesowej, niedostatecznego kapitału początkowego i niewystarczających przepływów kapitału. W zamian za ich pokonanie franczyzodawca pobiera opłatę początkową i opłaty bieżące oraz narzuca ścisłe przestrzeganie modelu, co prowadzi do znacznej utraty przez franczyzobiorcę kontroli nad biznesem. Powodzenie modelu franczyzowego zależy od zdolności marketingowych franczyzobiorcy oraz umiejętności stworzenia przez niego know-how i umiejętności kontrolowania franczyzobiorców. Model ten jest dziś bardzo popularny na przykład w branży gastronomicznej. W ten sposób działają sieci McDonald’s, Burger King, Subway, a także Sphinx, Sioux, TelePizza, Da Grasso itd.
Kolejnym, często spotykanym dziś modelem biznesowym jest model „haczyka i przynęty”, lidera strat (loss leader) lub inaczej „maszynki do golenia z wymiennymi ostrzami” [9] . Ta druga nazwa nawiązuje do modelu wprowadzonego na początku XX w. przez firmę Gilette, który polegał na sprzedaży uchwytów maszynek po niskiej cenie lub nawet rozdawaniu ich za darmo, a potem uzyskiwaniu przychodów ze sprzedaży wymiennych ostrzy. Ich wielokrotny zakup przekładał się na znaczne zyski przedsiębiorstwa. Firma Gillete dbała przy tym, wykorzystując ochronę patentową, żeby żaden z konkurentów nie wprowadził tańszego substytutu jej produktów. Model „przynęta i haczyk” polega właśnie na przedstawieniu przez firmę atrakcyjnej i przystępnej cenowo, a nawet darmowej oferty, aby zachęcić klientów do częstych zakupów produktów lub usług pokrewnych. Warunkiem skuteczności zastosowania tego modelu jest bliska zależność pomiędzy pierwotnym produktem i produktem pokrewnym oraz stałe utrzymywanie klienta „w szachu”. Innymi słowy, oferta wstępna ma zachęcić klienta, ale również przywiązać go do produktów firmy. Ten model zyskał dużą popularność w świecie biznesu, a jego przykłady są liczne. Stosują go na przykład producenci drukarek (sprzedając relatywnie tanie drukarki, a generując zyski na sprzedaży tonerów), sieci telefonii komórkowej (sprzedając tanio aparaty telefoniczne przy podpisywaniu umowy i uzyskując przychody z abonamentów oraz usług dodatkowych), czy producenci kawy w sojuszu z producentami ekspresów, sprzedając kapsułkowe ekspresy do kawy.
Innym modelem jest model biznesowy długiego ogona. Opiera się on na sprzedaży mniejszego wolumenu dużej liczby produktów lub usług. Wiele z nich sprzedaje się relatywnie rzadko, ale pozostaje w ofercie firmy, a ich skumulowana sprzedaż może być równie rentowna jak w modelu tradycyjnym. Aby go wdrożyć firma musi zagwarantować nabywcom łatwy dostęp do produktów niszowych. Koncepcję modelu długiego ogona sformułował Ch. Anderson [10] zauważając, że jest to nowy model dla całej branży mediów i rozrywki. Stosuje go wiele firm, począwszy od sklepu Amazon.com, aż po Blockbuster Video, Netflix i Tower Records. Na jego popularność wpłynęło kilka zjawisk. Po pierwsze, rozwój i spadek kosztów technologii, który sprawia, że w warunkach niemalże domowych można dziś nagrywać muzykę, tworzyć krótkie filmy czy projektować graficznie i drukować książki. Po drugie, Internet doprowadził do znacznego obniżenia kosztów magazynowania i poprawiania warunków komunikowania pomiędzy sprzedającym i kupującym. Tym samym stworzył warunki do sprzedaży produktów niszowych. Po trzecie, nastąpił rozwój narzędzi wyszukiwania ofert oraz rekomendacji, a także przyczynił się do tworzenia społeczności skupiających ludzi o tych samych zainteresowaniach i poszukujących podobnych usług lub produktów. Tym samym pomaga sforsować barierę związaną ze sprzedażą produktów i usług niszowych, która występowała przed jego rozwojem. Jest nią znalezienie odpowiedniej grupy osób zainteresowanych ofertą niszową. Zjawiska te sprawiły, że możliwe stało się w branży mediów odejście od tradycyjnego modelu polegającego na sprzedaży niewielkiej liczby masowych produktów, do sprzedaży dużej liczby niszowych produktów w małych ilościach i generowania przy tym zysków. Przykładem wydawnictwa działającego według nowego modelu jest wydawnictwo Lulu.com, gdzie autorzy za pomocą samoobsługowych narzędzi sami mogą publikować swoje dzieła, a brak zainteresowania ze strony czytelników lub niski wolumen sprzedaży nie generuje dla tej platformy praktycznie żadnych kosztów.
Otwarty model biznesowy opiera się na założeniu, że firma powinna być otwarta na współpracę i nie powinna wyłącznie sama prowadzić działań w zakresie b+r. Tym samym możliwości w zakresie badań i rozwoju firmy są wzmacniane przez zewnętrznych partnerów. Z punktu widzenia firmy takie działanie jest ważne, gdyż jest mniej kosztowne i skraca okres komercjalizacji produktu. Model ten może mieć charakter modelu z zewnątrz do środka, gdy firma wykorzystuje zewnętrzne pomysły lub ze środka na zewnątrz, jeśli przekazuje się zewnętrznym partnerom niewykorzystane pomysły, produkty lub własność intelektualną na przykład w drodze licencjonowania, tworzenia wspólnych przedsięwzięć (spółek joint venture) lub przedsiębiorstw powstałych poprzez wydzielenie z jednostki macierzystej (spin-offs). Model ten został opisany przez Ch. Chesbrougha [11] , który scharakteryzował otwarte innowacje firm i zauważył, że w dzisiejszym świecie z jednej strony wiedza jest rozproszona, ale z drugiej stworzone są warunki technologiczne do jej integrowania i wykorzystania, do integrowania i wykorzystania zewnętrznej wiedzy, własności intelektualnej oraz produktów. Przykładem stosowania otwartego modelu biznesowego są firmy Procter&Gamble czy Apple. Ta druga firma stworzyła nawet specjalny fundusz i-Fund o kapitale początkowym 100 milionów dolarów, który ma wspierać zewnętrznych partnerów firmy.
Inny model to model rozdzielonego przedsiębiorstwa, który opisali J. Hagel i M. Singer [12] . Uznali oni, że każda firma angażuje się w trzy różne rodzaje działalności, tj. innowacje produktowe, zarządzanie relacjami z klientami oraz zarządzanie infrastrukturą. Wszystkie trzy mogą istnieć i często istnieją w firmie, ale rządzą się odrębnymi regułami. W związku z tym można je zorganizować w postaci odrębnych jednostek biznesu lub skoncentrować się na jednej z nich, gdyż w innym przypadku w przedsiębiorstwie trzeba będzie zawierać kompromisy, które będą zmniejszały efektywność całej firmy.
3. Modele biznesowe w Internecie.
Rozwój Internetu wpłynął na konkurowanie w wielu biznesach i spowodował rozwój wielu nowych modeli biznesowych. Klasyfikację modeli biznesowych w Internecie podaje M. Rappa [13] . Zgodnie z tą klasyfikacją firmy internetowe wdrażają dziewięć różnych modeli biznesowych, tj. model brokerski, model reklamowy, pośrednictwo informacyjne, model handlowy, model produkcyjny, model stowarzyszeniowy, model społecznościowy, model abonamentowy, sprzedaż dóbr użyteczności publicznej (tab.1). Modele te są wprowadzane w różny sposób.
Tab. 1. Modele biznesowe w Internecie.
Źródło: M. Rappa, Business Models on the Web, http://digitalenterprise.org/models/models.html, [dostęp z 9.09.2013 r.].
Model brokerski (Brokerage Model) odgrywa dużą rolę zarówno w sektorach B2B (biznes dla biznesu), B2C (biznes dla klienta), jak i C2C (klient dla klienta) i polega na kojarzeniu dwóch stron transakcji – kupujących i sprzedających. W tym modelu sprzedawca generuje przychody w formie opłat lub prowizji od transakcji. Model brokerski może być zorganizowany na różne sposoby. Są to:
• Giełda wymiany (Marketplace Exchange) – broker oferuje pełen zakres usług obejmujących proces transakcji, ocenę rynku, negocjacje oraz zawarcie transakcji. Wymiana może odbywać się niezależnie lub być wspierana przez brokera. Przykładem zastosowania tego modelu jest światowy lider w sprzedaży usług turystycznych on-line firma Orbitz, która oferuje wachlarz usług – począwszy od sprzedaży pakietów wakacyjnych, aż po sprzedaż biletów lotniczych, wynajem pokoi hotelowych, samochodów i sprzedaż biletów na rejsy statkiem;
• Realizacja transakcji kupna/sprzedaży (Buy/Sell Fulfillment) – broker wykonuje na zlecenie klienta transakcję kupna lub sprzedaży, w tym negocjuje cenę i warunki dostarczenia produktu. Model ten realizowany jest przez CarsDirect, który zajmuje się sprzedażą on-line nowych i używanych samochodów różnych marek lub RESPOND, który pomaga swoim klientom nieodpłatnie znaleźć wysokiej jakości usługi na podstawie informacji przekazanych przez klienta. Obejmują one szeroki ich wachlarz – od cateringu aż po chirurgię plastyczną;
• System rejestrujący zapotrzebowanie na produkt (Demand Collection System) – model wprowadzony przez Priceline.com. Potencjalni kupujący przyjmują ostateczną ofertę na określony towar lub usługę, a broker organizuje kontakt. Model ten stosuje również należący do grupy Priceline i popularny w Europie system rezerwacji miejsc hotelowych Booking.com;
• Broker aukcji (Auction Broker) – prowadzi aukcje w imieniu sprzedawców. Broker pobiera od sprzedawcy opłatę lub prowizję w zależności od wartości transakcji. Aukcje są bardzo zróżnicowane pod względem oferty i zasad prowadzenia. Ten model stosuje największa platforma transakcyjna on-line Allegro;
• Broker transakcji (Transaction Broker) – zapewnia platformę płatności dla kupujących i sprzedających w celu rozliczenia transakcji. Taką usługę zapewnia choćby PayPal. Ułatwia dokonywanie płatności w sieci – bez przekazywania danych finansowych drugiej stronie transakcji – zarówno za pomocą karty kredytowej, jak i bezpośrednio z konta bankowego. Usługi oferowane przez PayPal umożliwiają rozwój globalnego handlu elektronicznego (ecommerce);
• Dystrybutor (Distributor) – zapewnia operacje katalogowe łączące dużą liczbę producentów i dużą liczbę odbiorców detalicznych. Broker ułatwia transakcje handlowe pomiędzy stronami;
• Agenta wyszukiwania (Search Agent) – broker dostarcza oprogramowanie wykorzystywane do wyszukiwania przez nabywcę produktu lub usługi czy też ceny, albo trudnych do znalezienia informacji;
• Wirtualna giełda (Virtual Marketplace) lub Wirtualne Centrum Handlowe (Virtual Mall) – usługi hostingowe dla sklepów internetowych obejmujące konfigurowanie opłat, witryny i opłaty transakcyjne. Może również dostarczać system automatycznych transakcji i prowadzić działania w zakresie marketingu relacyjnego.
Model reklamowy (Advertising Model) polega na udostępnieniu treści (zazwyczaj bezpłatnie, ale może być również odpłatnie) lub usługi (email, blog itd.) i wyświetlaniu treści reklamowych, głównie w formie banerów. Baner może być głównym lub nawet jedynym źródłem generowania przychodów dla firmy internetowej. Model reklamowy działa najefektywniej, gdy strona ma dużo wejść lub wchodzą na nią wyspecjalizowani odbiorcy. Przybiera on następujące postaci:
• Portal – serwis internetowy poszerzony o różnorodne usługi internetowe dostępne z tego samego adresu. Poza informacjami na różne tematy, portale oferują inne usługi, takie jak wyszukiwanie, pocztę elektroniczną, czy hosting. Opierają się one na dużej liczbie wejść. Duże natężenie ruchu użytkowników sprawia, że reklama staje się na nich opłacalna i pozwala na dalszą dywersyfikację usług witryny. Spersonalizowany portal umożliwia dostosowanie interfejsu i treści do użytkownika. Typowymi portalami są onet.pl, wp.pl, czy interia.pl;
• Tablica ogłoszeń (Classifieds) – sprzedaż produktów oferowanych na liście, przychody są generowane jako opłaty lub składki członkowskie. Tablicą ogłoszeń jest Monsetr.com, który łączy pracodawców i poszukujących pracy oraz świadczy usługi w zakresie porad dotyczących rozwoju karier zawodowych dla tych drugich;
• Rejestrator użytkowników (User Registration) – strony z określoną treścią, na które użytkownicy mogą wchodzić bez wniesienia opłaty, ale wymaga się od nich rejestracji i dostarczenia danych osobowych. Rejestracja pozwala na śledzenie użytkownika Internetu i jego nawyków, a tym samym generuje dane o potencjalnej jego wartości w kampanii reklamowej. Przykładem tak działającej w sieci firmy jest NYTimes.com;
• Płatne lokowanie oparte na zapytaniu (Query-based Paid Placement) – udostępnia linki sponsorowane lub reklamy adekwatne do wprowadzonego przez klienta zapytania. Takie działania podejmowała Overture, spółka będąca pionierem techniki ogłoszeń internetowych opartych na wyrazach kluczowych (keyword advertising). Pierwsze miejsca na liście wyświetlanych – po wpisaniu kluczowych słów w tę wyszukiwarkę – zajmowały linki do produktów lub firm, które wniosły opłatę za reklamę. Overture została przejęta przez firmę Yahoo!;
• Reklama kontekstowa/Marketing behawioralny (Contextual Advertising/Behavioral Marketing) – twórcy i dostawcy darmowego oprogramowania, którzy dołączają do produktów lub usług reklamę, na przykład rozszerzenie przeglądarki o linki reklamowe lub wyskakujące okna z reklamą. Ten typ oprogramowania nazywany jest adware i należy do niego choćby komunikator GaduGadu, który umożliwia prowadzenie rozmów tekstowych, przesyłanie plików, prowadzenie rozmów głosowych i konferencji, ale korzystającym z niego użytkownikom wyświetlają się reklamy;
• Reklamowanie oparte na treści (Content-Targeted Advertising) – pionierem tego sposobu jest Google, który identyfikuje treść strony internetowej, a następnie automatycznie dostosowuje odpowiednie reklamy, gdy użytkownik odwiedza stronę internetową;
• Pełnoekranowa animacja (Intromercials) – wykorzystywanie pełnoekranowej reklamy pojawiającej się na ekranie zanim użytkownik sieci dotrze do treści. Tę formę stosuje na przykład CBS MarketWatch;
• Interaktywne reklamy on-line (Ultramercials) – wymagają od użytkownika natychmiastowej reakcji i przedarcia się przez komunikaty zanim dotrze on do poszukiwanej treści.
Model pośrednictwa informacyjnego (Infomediary Model) jest ściśle związany ze wzrostem wartości informacji w dzisiejszych czasach. Informacje te są istotne dla obu stron transakcji, czyli zarówno dla kupujących, jak i sprzedających. Dane dotyczące konsumentów i ich zwyczajów konsumpcyjnych są cenne i wykorzystywane do dokładnego oraz indywidualnego kierowania kampanii marketingowych. Niezależnie zebrane dane na temat producentów i ich produktów są użyteczne dla konsumentów przy rozważaniu zakupu. Z tych powodów niektóre firmy działają jak pośrednicy wymiany informacji i pomagają kupującym i sprzedającym poznać dany rynek. Przybiera to następujące formy:
• Sieci reklamowych (Advertising Networks) – sieci zbierają dane na temat użytkowników Internetu, które mogą być pomocne zarówno przy planowaniu całych kampanii marketingowych, jak i do oceny przydatności poszczególnych narzędzi marketingowych. Takie działania podejmuje chociażby dostawca technologii i usług marketingu cyfrowego DoubleClick, który wyświetla banery na różnych stronach internetowych i zbiera informacje o użytkownikach tych stron, aby dopasować lepiej do nich reklamę. Firma ta była podejrzana o stosowanie ciasteczek (plików cookies) do szpiegowania użytkowników sieci;
• Usług badania rynku (Audience Measurement Services) – internetowe agencje badawcze, takie jak Nielsen Online.
• Marketingu bodźcowego (Incentive Marketing) – tworzenie programów lojalnościowych zachęcających klientów do zbierania punktów lub kuponów i dokonywania zakupów u powiązanych sprzedawców. Dane zbierane o użytkownikach są sprzedawane w celu ich wykorzystania przy planowaniu ukierunkowanej reklamy. Takimi działaniami zajmuje się na przykład dostawca usług marketingowych on-line Q Interactive (Coolsavings);
• Metapośrednictwo (Metamediary) – ułatwia transakcje pomiędzy kupującymi i sprzedającymi poprzez zapewnienie kompleksowej informacji i usług pomocniczych, bez angażowania się w rzeczywistą wymianę towarów i usług między stronami. Taką działalność prowadzi amerykańska spółka Edmunds.com, która zajmuje się dostarczaniem informacji na temat branży motoryzacyjnej, w tym nowych i używanych pojazdów, a także prowadzi bazę danych na temat rabatów przy zakupie samochodów w Stanach Zjednoczonych, dostarcza porady na temat użytkowania różnych pojazdów, publikuje informacje o testach pojazdów itd.
Model handlowy (Merchant Model) stosują w Internecie sprzedawcy zarówno detaliczni, jak i hurtowi. Sprzedaż odbywa się na podstawie cen katalogowych lub za pośrednictwem aukcji. Przybiera on cztery formy:
• Wirtualny sklep (Virtual Merchant) – sklep działający wyłącznie w Internecie. Przykładem tak działającej firmy jest sklep Amazon.com;
• Sklep katalogowy (Catalog Merchant) – katalog produktów znajduje się na stronie, a zamówienia przyjmowane są drogą mailową, telefoniczną lub on-line. W ten sposób działa amerykański sklep z odzieżą, bagażami i produktami wyposażenia domów Lands’ End, który kontaktuje się ze swoimi klientami za pomocą strony internetowej i mailingów;
• Kliknij i zamów w sklepie (Click and Mortar) – tradycyjny biznes działający poza siecią, pozwalający również na zamówienie produktów na swojej witrynie internetowej. Ten sposób prowadzenia biznesu przyjmuje dziś coraz więcej firm działających w tradycyjnych branżach. Stosują go na przykład sieci księgarni, takie jak Empik, PWN czy PWE;
• E-sklep (Vendor Bit) – sklep internetowy zajmujący się sprzedażą i dystrybucją w sieci jedynie cyfrowych produktów i usług. Typowym e-sklepem jest należący do Apple iTunes, który zajmuje się dystrybucją muzyki, programów telewizyjnych oraz filmów.
Powstanie w sieci modelu produkcyjnego (Manufacturer Model) jest związane z rosnącą siłą i znaczeniem Internetu. Rozwój Internetu sprawił, że producenci są w stanie dotrzeć do swoich klientów bezpośrednio i bez potrzeby rozbudowywania fizycznej sieci dystrybucji. Sieć pomaga dodatkowo lepiej zrozumieć oczekiwania klienta i poprawić szybkość oraz poziom serwisu. Model ten może być realizowany różnymi sposobami:
• Nabycie (Purchase) – sprzedaż produktu, w którym prawo własności przechodzi na kupującego;
• Leasing (Lease) – nabywca otrzymuje w zamian za opłatę prawo do korzystania z produktu zgodnie z warunkami podpisanej umowy. W przypadku wygaśnięcia umowy lub niestosowania się do jej warunków produkt zostaje zwrócony producentowi. Umowa może również określać warunki nabycia produktu po zakończeniu trwania leasingu;
• Licencja (License) – sprzedaż produktu, która obejmuje jedynie przeniesienie na nabywcę praw do użytkowania zgodnie z warunkami umowy. Prawa własności nadal pozostają u producenta (np. licencja na oprogramowanie);
• Lokowanie produktu (Brand Integrated Content) – model podobny do reklamowego, ale w przeciwieństwie do niego jest wdrażany przez samego producenta w celu plasowania produktu na rynku.
W modelu partnerskim (Affiliate Model) witryna internetowa, w przeciwieństwie do typowego portalu, gdzie liczy się natężenie wejść na stronę, zapewnia możliwość robienia zakupów osobom, które serfują w sieci. Otrzymuje ona od powiązanych witryn partnerskich procent uzyskanych przez nich przychodów uzyskanych od nabywców, którzy weszli na stronę poprzez witrynę. Jeśli witryna stosująca ten model nie generuje przychodów, to witryna partnerska nie ponosi żadnych kosztów. Model partnerski jest bardzo popularny w sieci, gdyż umożliwia różnym, z pozoru niekomercyjnym stronom, generowanie przychodów poprzez umieszczanie banerów z możliwością klikania. Model ten obejmuje następujące działania:
• Wymianę banerów (Banner Exchange) – przeprowadzanie transakcji umieszczania banerów w sieci powiązanych witryn;
• Płatność za kliknięcie (Pay-per-click) – płacenie za kliknięcie w określony baner umieszczony na stronie partnerskiej;
• Dzielenie się przychodami (Revenue Sharing) – oferowanie prowizji od sprzedaży produktu, który klient nabywa natychmiast po kliknięciu na baner.
Model społecznościowy (Community Model) opiera się na lojalności użytkowników, którzy poświęcają czas i są emocjonalnie związani z tematem witryny internetowej. Przychody są najczęściej generowane ze sprzedaży produktów związanych z tematem lub z dobrowolnych składek członkowskich. Mogą one też być związane z reklamą lub z usługami premium. Internet naturalnie nadaje się do tworzenia sieci społecznych, a ich popularność wskazuje na duże możliwości tego modelu. Model ten jest realizowany w różnej formie:
• Otwartego oprogramowania (Open Source) – oprogramowanie opracowane wspólnie przez globalną społeczność programistów, którzy udostępniają jego kod. Zamiast licencjonowania kodu za opłatą, otwarte oprogramowanie przynosi przychody z usług powiązanych, takich jak integracja systemów, wsparcie produktu, samouczek i dokumentacja użytkownika. Taki model przyjęła firma Red Hat, dystrybutor wolnego oprogramowania Red Hat Linux;
• Otwartej treści (Open Content) – udostępnianie treści opracowanej wspólnie przez globalną i pracującą dobrowolnie społeczność autorów. Przykładem otwartej treści jest wielojęzyczny projekt internetowej encyklopedii Wikipedia;
• Publicznego Nadawania (Public Broadcasting) – radio lub telewizja internetowa nienastawione na zysk i utrzymywane przez społeczność użytkowników z dobrowolnych wpłat lub reklam. Przykładem radia internetowego utrzymującego się z reklam jest radio PolskaStacja, oferujące ponad 70 kanałów muzycznych;
• Portal społecznościowy (Social Networking Services) – strony umożliwiające użytkownikom Internetu przyłączenie się do społeczności osób mających podobne zainteresowania lub oczekiwania (zawodowe, hobby, kontakt ze znajomymi, poznanie partnera itd.) Serwisy społecznościowe mogą być platformą reklamy kontekstowej i abonamentów na usługi premium. Przykładem takiej strony jest strona miłośników gier komputerowych Friendster;
W modelu abonamentowym (Subscription Model) opłaty od użytkowników są pobierane okresowo (dziennie, miesięcznie, rocznie), co umożliwia im korzystanie z usługi. Często w tym modelu łączy się użytkowanie bez opłaty z użytkowaniem za opłatą z dostępem do usługi premium. Również model ten łączy się z modelem reklamowym. Opłaty abonamentowe są pobierane niezależnie od rzeczywistego natężenia wykorzystania oferowanej usługi. Model ten realizuje się różnymi sposobami:
• Dostęp do treści (Content Services) – strona zawiera tekst, audio, lub treści wideo dla użytkowników, którzy mają do niej dostęp za opłatą. Ten model stosuje wypożyczalnia filmów Netflix;
• Usługi sieciowe użytkownik dla użytkownika (Person-to-Person Networking Services) – są to strony świadczące usługi dla użytkownika po przedłożeniu przez niego zapytania, np. usługa poszukiwania dawnych kolegów lub przodków oferowana przez serwis Classmates;
• Usługi oparte na zaufaniu (Trust Services) – świadczone dla członków społeczności internetowej, którzy po opłaceniu składki członkowskiej zobowiązują się do przestrzegania kodeksu postępowania. Przykładem tak działającej firmy jest TRUSTe, która prowadzi program ochrony danych osobowych i działa jako firma certyfikująca aplikacje mobilne oraz prowadzi usługi w chmurze;
• Dostawcy Internetu (Internet Services Providers) – firmy świadczące usługi przyłączania do sieci i ewentualnie dodatkowe usługi na zasadzie miesięcznego abonamentu. Tak działa firma American Online (AOL).
Model dóbr użyteczności publicznej (Utility Model) polega na płaceniu za usługi internetowe w zależności od intensywności korzystania z nich. Tradycyjnie ten model był stosowany przy sprzedaży dóbr użyteczności publicznej (np. dostaw wody, prądu czy usług telefonicznych). W niektórych częściach świata w ten sposób działają również dostawcy Internetu. Przybiera on dwie formy:
• Monitorowane wykorzystanie (Metered Usage) – rachunki użytkowników są naliczane na podstawie faktycznego wykorzystania usługi, np. za minutę lub godzinę korzystania z usługi;
• Odmierzone subskrypcje (Metered Subscription) – pozwala abonentom na zakup dostępu do treści w odmierzonych porcjach (np. liczba odsłon stron). Tak działa Slashdot, portal z wiadomościami o tematyce naukowo-technicznej, na którym znajdują się krótkie notki na dany temat wraz z odnośnikami do innych stron.
4. Schematy modeli biznesowych.
Tworzenie modelu biznesowego musi opierać się na trzech zasadach: zbieżności z celami firmy, samowzmacniającym się charakterze i solidności [14] . Można je porównać do układania puzzli (rys. 2), przy których układaniu należy odpowiedzieć na cztery pytania:
• Czy i dlaczego nasza oferta jest atrakcyjna?
• Czy mamy odpowiednie zasoby, aby generować przychody w sposób przewidziany projektowanym modele?
• Z czego wynika gotowość klientów do zapłacenia ceny przewyższającej koszty naszej produkcji?
• Jak powstanie nasz zakumulowany zysk? [15]
Rys 2. Podstawowe elementy modelu biznesowego.
Różni autorzy zwracają uwagę na odmienne elementy schematów modeli biznesowych [16] . M. Johnson, C. Christiansen i H. Kagermann uważają, że kluczowymi elementami każdego modelu biznesowego są: propozycja wartości dla klienta (rozwiązanie istotnego dla klienta problemu, czyli zaspokojenie jego potrzeb przez odpowiednią ofertę), formuła zysku (struktura przychodów i kosztów, model marż, sposób wykorzystania zasobów), kluczowe zasoby (np. ludzie, technologia, informacje, marka, kanały dystrybucji) i kluczowe proces (procesy operacyjne i zarządcze, mierniki i normy przedsiębiorstwa) [17] . Natomiast R. Casadesus-Masanell i J. Ricart [18] uważają, że modele biznesowe kształtują wybory dokonywane przez kierownictwo firmy dotyczące sposobu jej działania i konsekwencje tych wyborów. Przykład tak opisanego modelu spółki Ryanair znajduje się w tab. 2.
Tab. 2. Niektóre cechy modelu biznesowego spółki Ryanair.
Źródło: R. Casadesus-Masanell, J. Ricart, From Strategy to Business Models and onto Tactics, „Long Range Planning” 2010, s. 198.
Bardziej rozbudowany, ale równocześnie jasny i niezwykle przydatny przy projektowaniu architektury biznesu, schemat modelu biznesowego przedstawiają A. Osterwalder i Y. Pigneur [19] . Składa się on z dziewięciu elementów. Są nimi:
• Segmenty klientów – określają grupy i osoby, do których firma stara się dotrzeć. Klient jest najważniejszym komponentem, bez którego firma nie byłaby w stanie funkcjonować. Aby ułatwić sposób docierania do potencjalnie zainteresowanych można dokonać podziału klientów na segmenty. Przynależność do danej grupy można określać np. na podstawie cech charakterystycznych lub podobieństwa. Następnie przedsiębiorca decyduje, które grupy chce obsługiwać i dostosowuje swój model biznesowy do ich potrzeb.
• Propozycja wartości – ten element opisuje zbiór wszystkich usług i produktów, które wytwarzają wartości dla danego segmentu. Określa, dlaczego klienci wybierają właśnie tę ofertę spośród konkurencyjnych. Propozycja wartości to zbiór wszystkich korzyści, które firma daje klientowi. Zależnie od przedsiębiorcy oferta przygotowana dla klientów może znacznie wyróżniać się na tle konkurencji lub tylko w nieznacznym stopniu się od niej różnić.
• Kanały – określają, jakim sposobem firma dociera do poszczególnych segmentów klientów i za pomocą czego przekazuje im propozycję wartości. Kanały określają, w jaki sposób dochodzi do kontaktu handlowego pomiędzy klientem a firmą. Mają one za zadanie zwiększyć świadomość klienta odnośnie oferty, pomagać w formułowaniu opinii, ułatwić nabycie dobra, zrealizować propozycję wartości, dać klientowi wsparcie po zakupie.
• Relacje z klientami – określają stosunki, które łączą firmę z klientami. Na początku wdrażania strategii przedsiębiorstwo musi określić, w jakiego rodzaju relacje chce wchodzić z poszczególnymi segmentami klientów. Firma buduje relacje za pomocą pozyskiwania klientów, prób utrzymania ich przy swoim produkcie i wzrostu sprzedaży.
• Strumienie przychodów – symbolizują liczbę środków, które generuje firma w kontekście obsługi każdego poszczególnego segmentu klientów. Wyróżniamy dwa rodzaje strumieni przychodów. Pierwszym są przychody z transakcji dokonywanych jednorazowo przez przypadkowych klientów. A drugim rodzajem są przychody, które pojawiają się w związku ze stałymi płatnościami związanymi z realizacją propozycji wartości.
• Kluczowe zasoby – pokazują najważniejsze zasoby, bez których funkcjonowanie firmy nie byłoby możliwe. Umożliwiają one przedstawianie klientowi propozycji wartości i podtrzymywanie z nimi odpowiedniej relacji. Docieranie do konkretnych rynków i przede wszystkim generowanie przychodów. Wyróżniamy zasoby finansowe, fizyczne, ludzkie i intelektualne.
• Kluczowe działania – są niezbędne do prawidłowego działania modelu. Również dotyczą kontaktów i utrzymywania relacji z klientem oraz generowania przychodów.
• Kluczowi partnerzy – opisują wszystkich współpracowników i dostawców, bez których firma by nie istniała. Pozyskanie partnerów pomaga zoptymalizować model biznesowy, poprzez obniżenie kosztów lub zwiększenie zasobów. Wyróżniamy partnerstwa pomiędzy firmami: niekonkurencyjnymi, konkurencyjnymi, tymi, które prowadzą wspólne działania, oraz firmami, które współpracując chcą zachować bezpieczeństwo dostaw.
• Struktura kosztów – określa wszelkie wydatki, które trzeba ponieść w związku z wykorzystywaniem danego modelu biznesowego. W każdej firmie działania prowadzące do generowania przychodów związane są z powstawaniem kosztów.
Na rys. 3 znajduje się schemat modelu biznesowego darmowej gazety „Metro”.
Rys 3. Schemat modelu biznesowego darmowej gazety „Metro”.
Źródło: A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych, Helion, 2010 Gliwice, ss. 96-97.
5. Budowanie indywidualnego modelu biznesowego.
Przytoczone wcześniej schematy i założenia modeli biznesowych mają charakter wzorcowy. W pewnych szczegółach modele biznesowe mogą różnić się w szczegółowych rozwiązaniach, a od kreatywności tych, którzy je projektują może zależeć sukces firmy. Dodatkowo, modele zmieniają się w czasie. Dlatego ważne jest zindywidualizowane i innowacyjne podejście do tworzenia własnego modelu biznesowego. Można wyróżnić sześć podstawowych okoliczności determinujących potrzebę wprowadzenia nowego, innowacyjnego modelu biznesowego:
1) Szansa zaspokojenia nowych grup klientów – dzięki wprowadzeniu innowacyjnego modelu biznesowego możliwe jest zaspokojenie odpowiednio dużych grup klientów, którzy dziś nie korzystają z produktu lub usługi, gdyż dotarcie do nich jest dla tych klientów zbyt drogie lub zbyt skomplikowane;
2) Szansa wykorzystania nowej technologii – pojawienie się nowej technologii prowadzić może do konieczności zbudowania wokół niej zupełnie nowego modelu biznesowego;
3) Szansa wykorzystania sprawdzonej technologii na nowym rynku;
4) Dotarcie do nowej niszy rynkowej;
5) Możliwość odstraszenia innowatorów i naśladowców z dolnych segmentów rynku;
6) Odpowiedź na pojawiające się zmiany zasad konkurowania [20] .
Sama zmiana już istniejącego modelu biznesowego powinna być poprzedzona szczegółową analizą (rys. 4). Ugruntowany model biznesowy jest bowiem podstawą relacji pomiędzy firmą a jej klientami i jego zmiana może nie zostać przez nich zaakceptowana. Sama zmiana modelu biznesowego może zatem zaburzyć relacje z nimi. Za przesłanki jego zmiany uznaje się: brak pomysłów na unowocześnienie oferty produktowej, otwartość klientów na alternatywne propozycje oraz pogorszenie wyników firmy [21] .
Rys 4. Planowanie i implementacja nowego modelu biznesowego.
Schemat przeprojektowania modelu biznesowego można opisać jako działanie zmierzające do odpowiedzi na siedem pytań:
• Do jakich nowych potrzeb klienta adresowany jest nowy model biznesowy?
• Jakie nowe działania pomogą zaspokoić nowe potrzeby?
• Jak nowe działania mogą zostać spolszczone w nowy sposób?
• Kto powinien realizować nowe działania?
• Jakie nowe zasady działania należy ustalić?
• W jaki sposób nowa wartość będzie wykreowana dla interesariusza?
• Jaki model zysku może być stosowany do uzupełnienia modelu biznesowego? [22]
A. Osterwalder i Y. Pigneur [23] uważają, że działalność w zakresie projektowania wiąże się z nieustannym poszukiwaniem najlepszych możliwych sposobów na kreowanie nowych rzeczy, odkrywanie rzeczy niezbędnych i zapewnienie rzeczom istniejącym maksymalnej funkcjonalności. Zadaniem osób projektujących model jest poszerzenie granic myśli, formułowanie nowych rozwiązań i tworzenie w ten sposób wartości dla użytkowników. Tworzenie nowego modelu biznesowego wymaga wyobrażenia sobie tego, co jeszcze nie istnieje. Może przy tym być pomocne sześć technik projektowania modeli biznesowych: z inspiracji klienta, kreowanie pomysłów, myślenie wizualne, tworzenie prototypów, opowiadanie historii i tworzenie scenariuszy.
Tworzenie modelu biznesowego z inspiracji klienta polega na próbie spojrzenia na nowy model oczami klientów i zaangażowaniu ich w proces jego kreowania. Pozwala to na dostrzeżenie całego spektrum możliwości, których sama firma nie jest często w stanie dostrzec. Nie oznacza to, że należy uwzględniać jedynie perspektywę klientów, ale jednak brać pod uwagę ich nawyki, troski i aspiracje. Bezkrytyczne spojrzenie na oczekiwania klienta podsumował kiedyś słynący z celnych uwag Henry Ford, który powiedział „Gdybym zapytał moich klientów, czego chcą, odpowiedzieliby mi, że szybszego konia”. Uwzględnienie oczekiwań klientów jest niezwykle istotne, ale musi iść w parze z wizją. Tym niemniej, wiele firm na etapie tworzenia modeli biznesowych współpracuje ze specjalistami w dziedzinie nauk społecznych, którzy biorą udział w pozyskiwaniu informacji na temat klientów oraz ich potrzeb i oczekiwań.
Przy drugim podejściu, tj. tworzeniu modelu biznesowego na podstawie kreowania pomysłów, należy za pomocą różnych technik heurystycznych doprowadzić do powstania dużej liczby pomysłów, a później wybrać najlepsze spośród nich. Ważne przy tym jest zerwanie z przeszłością i patrzeniem za siebie oraz skoncentrowanie się na przyszłości. Nie powinno się również nadmiernie przyglądać konkurentom, gdyż tworzenie wygrywających modeli biznesowych nie polega na kopiowaniu, a raczej na wyprzedzaniu konkurentów. Sam proces generowania pomysłów na nowy model biznesowy jest dwuetapowy. W pierwszym etapie należy wygenerować jak największą liczbę pomysłów bez ich oceny. W drugim dokonuje się syntezy i omawia oraz porządkuje poszczególne propozycje, a następnie przeprowadza ich eliminację aż do uzyskania niewielkiej liczby wykonalnych rozwiązań.
Budowanie modeli biznesowych przy pomocy technik myślenia wizualnego polega na wykorzystywaniu narzędzi, takich jak obrazki, rysunki, diagramy, czy samoprzylepne karteczki w celu poszukiwania i omawiania relacji pomiędzy treściami oraz ich przełożenia na precyzyjne sformułowane informacje. Tę technikę łączy się z grupowym podejmowaniem decyzji. Graficzne przedstawienie koncepcji sprawia, że staje się ona punktem wyjścia dyskusji. Ta technika staje się coraz bardziej popularna i jest wykorzystywana choćby przez firmę Hewlett-Packard przy rozwiązywaniu różnych problemów biznesowych.
Tworzenie prototypów jest charakterystyczne dla nauk technicznych, ale podobne zasady można również przyjąć w naukach o zarządzaniu. Podobnie jak myślenie wizualne, polega na nadaniu abstrakcyjnym koncepcjom konkretnych pomysłów. Same prototypy potencjalnych, nowych modeli biznesowych tworzy się po to, aby pobudzać dyskusję oraz dokonywać analizy i weryfikacji pomysłów. Prototyp może przybierać postać rysunku, koncepcji wpisanej w szablon modelu biznesowego lub arkusz kalkulacyjny i zawierać symulację finansową nowego rozwiązania. Tak skonstruowany prototyp pozwala odpowiedzieć na szereg pytań, a pośród nich na takie choćby, jak:
• Jak zachowałby się model biznesowy, gdybyśmy wprowadzili do niego nowy segment klientów?
• Jak wpłynęłaby na model rezygnacja z jakiegoś zasobu?
• Co by się stało, gdyby zaczęto udostępniać pewne produkty za darmo, a utracone w ten sposób zastąpili bardziej innowacyjnym źródłem?
Podczas kreowania prototypu nowego modelu i przeprowadzenia z nim eksperymentów należy odnieść się do kwestii dotyczących struktury, zależności i logicznych nieścisłości, do których nie udałoby się dotrzeć podczas typowej dyskusji. Tworzenie prototypów może prowadzić do innowacyjnych rozwiązań, gdyż niektóre z nich mogą być prowokacyjne i otwierać się na nowe, z pozoru absurdalne pomysły.
Tworzenie modeli biznesowych poprzez opowiadanie historii może być trudne, gdyż szczegółowe ujęcie ich w słowa oraz zrozumienie przez odbiorców może być trudne. Opisywanie nowatorskich modeli podważa status quo i zmusza ludzi do otwarcia się na nowe, co zazwyczaj prowadzi do oporu wobec zmian. Opowiadanie o modelu pozwala jednak na przedstawienie istoty pomysłu oraz może być dobrym wstępem do pogłębionej dyskusji na temat założeń modelu biznesowego. Tę technikę dobrze jest połączyć z jedną z pozostałych technik tworzenia modeli.
Ostatnią techniką jest projektowanie modeli biznesowych na podstawie scenariuszy. Głównym zadaniem scenariuszy jest nakreślenie konkretnego i szczegółowego kontekstu dla procesu projektowania. Należy w tym miejscu przytoczyć dwa różne rodzaje scenariuszy. Pierwszy rodzaj polega na koncentrowaniu się na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje klient. Chodzi tu o takie uwarunkowania, jak: sposoby użytkowania produktu lub usługi; określenie rodzaju klienta, który z nich korzysta; ustalenie obaw klienta, a także jego pragnień i celów. Opisywany tu rodzaj scenariuszy powstaje na bazie przemyśleń i spostrzeżeń klientów. Opisanie konkretnej sytuacji z klientem w roli głównej pozwala – jak podkreślają A. Osterwalder i Y. Pigneur – na nadanie realizmu jego spostrzeżeniom. Drugi rodzaj scenariuszy polega na koncentrowaniu się na rynku, na którym firma miałaby w przyszłości konkurować. W przypadku tworzenia tych scenariuszy chodzi o stworzenie możliwie szczegółowego obrazu warunków, które mogłyby w przyszłości zaistnieć i poszukiwanie najrzadziej właściwych modeli dla przyszłych uwarunkowań. Dużą zaletą techniki tworzenia modeli poprzez budowanie scenariuszy jest możliwość przygotowania się do okoliczności, jakie mogą nadejść w przyszłości.
Podsumowanie.
Wszystkie przedsiębiorstwa mają swój model biznesowy. Model biznesowy opisuje, w jaki sposób kreowana jest przez nie wartość dla klienta i w jaki sposób generują przychody. Esencją modelu biznesowego jest fakt, że pokazuje on, w jaki sposób firma zaspokaja potrzeby klienta, umożliwiając mu płacenie za ich zaspakajanie i zamieniając ich płatności w zyski poprzez właściwe zaprojektowanie różnych elementów łańcucha wartości. Innymi słowy, model biznesowy pokazuje, w jaki sposób robi się biznes i tworzy przewagę konkurencyjną.
Analiza nowoczesnych modeli biznesowych pokazuje, że dziś nie wystarczy po prostu wyprodukować produkt lub zaplanować świadczenie usług, a później poszukiwać klienta. Obie te czynności muszą być planowane na tym samym etapie, a dodatkowo należy zastanowić się jak dostarczyć produkty i usługi dla wybranego segmentu klientów. Architektura biznesu, a przede wszystkim architektura tworzenia wartości, staje się zatem integralną częścią planowania biznesowego i kluczowym elementem planowanej strategii.
Sam model biznesowy, już raz zaimplementowany, staje się łatwy do opisania i skopiowania. Na przykład model tanich linii lotniczych, zapoczątkowany przez amerykańskiego przewoźnika Southwest, został z powodzeniem skopiowany przez europejskie tanie linie lotnicze, takie jak Ryanair, easyJet czy Wizzair. Wiele firm musi zatem dążyć do zbudowania swojego własnego, unikalnego i innowacyjnego modelu biznesowego, który wyprzedzi konkurentów lub pomoże ich uniknąć. Bez tego nie będzie dla nich miejsca na rynku.
Każda z firm, nawet jeśli nie ma świadomej strategii, ma model biznesowy. Budowany nieskładnie, często tworzony w oparciu – czyli kopiowany – o działania konkurentów lub liderów i przy uwzględnieniu własnych możliwości. Konkurencja zmienia dzisiaj jednak swój punkt ciężkości. Aby osiągnąć sukces, nie wystarczy wprowadzić innowację czy też zaoferować najlepszą ofertę produktową. Dodatkowo należy wdrożyć właściwy model biznesowy. Lista firm, które o tym zapomniały, a tym samym przegapiły swoją szansę na sukces jest długa. Na jej czele znajduje się Xerox – firma, która na długo przed innym konkurentami stworzyła komputer osobisty Alto, pierwszy na świecie komputer z systemem graficznym, ale nie potrafiła wprowadzić go na rynek.
Tworzenie nowoczesnych i innowacyjnych modeli biznesowych jest niezwykle ważne zarówno dla firm już działających, jak i tych, które dopiero są w fazie tworzenia. Odpowiedź na pytanie, które stawia się przy ich projektowaniu, a mianowicie, jak generować przychody i wartość, jest istotna z punktu widzenia pozyskania kapitału, a także koordynowania działań pracowników, dostawców, odbiorców i innych interesariuszy [1] . Trzeba również podkreślić, że wprowadzenie nowoczesnych i wyprzedzających konkurentów modeli biznesowych zawsze było źródłem tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej dla pioniera. Było również przyczyną zmian sposobów prowadzenia działalności w całych branżach. Tak było w przypadku Malcolma McLeana, właściciela firmy transportowej, a później floty statków, który zauważył, że sposób załadunku towaru statków w przypadkowych, drewnianych skrzyniach o różnych wymiarach jest nieefektywny, czasochłonny i kosztowny. Opracował zatem metalowy kontener, który zredukował czas załadunku i obniżył jego koszty z 5,86 dolara do 16 centów, co dało jego firmie znaczącą przewagę kosztową nad konkurentami.
Modele biznesowe zmieniają się również w sektorach kreatywnych. Gwiazdy muzyki mogą przyjąć, że głównym generatorem ich przychodów będą koncerty. Mogą też zdecydować, że ograniczą koncerty, a więcej czasu poświęcą na tworzenie i nagrywanie w studiach. Koncerty będą służyły przede wszystkim do stymulowania sprzedaży nagrań. W czasach, gdy piractwo na rynku muzycznym nie było tak powszechne, grupa The Beatles udowadniała, że gwiazdy mogą ograniczyć występy na żywo i dobrze radzić sobie, korzystając z tantiem od sprzedanych nagrań. W latach 80. i 90. poważnym źródłem przychodów stała się muzyka filmowa. Kolejnym etapem był wzrost znaczenia ścieżek muzycznych do gier komputerowych, a jeszcze później kolejne możliwości komercjalizacji utworów muzycznych stworzył Internet. Dodatkowo powoli poprawia się respektowanie praw autorskich, a piraci ponoszą dotkliwe kary finansowe. To wszystko daje twórcom muzyki wiele możliwości generowania przychodów i koncentracji na różnych ich źródłach, a tym samym budowania własnych, innowacyjnych modeli biznesowych [2] .
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie pojęcia model biznesowy, opisanie najważniejszych modeli i wskazanie zasad tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych. Opracowanie zostało podzielone na cztery części. W pierwszej części opisano pojęcie model biznesowy i podkreślono jego relację ze strategią rozwoju. W drugiej przedstawiono cechy wybranych modeli biznesowych. W trzeciej podano przykłady modeli biznesowych firm internetowych. W czwartej przedstawiono propozycje schematów modeli biznesowych. W piątej i ostatniej przedstawiono niektóre problemy tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych. Całość kończy się podsumowaniem.
1. Czym są modele biznesowe?
Pytanie, które stawia się przy projektowaniu modelu biznesu jest tym samym, które stawiają sobie stratedzy – jak budować trwałą przewagę konkurencyjną i jak zapewnić firmie ponadprzeciętne zyski? Nic dziwnego, że relacje pomiędzy strategią a modelem biznesowym są widoczne. Model biznesowy jest pochodną strategii, struktury firmy i technologii, a równocześnie przyjęty model będzie na nie wpływał. Tak jak te trzy elementy pozostaje pod wpływem trendów zachodzących w otoczeniu dalszym i konkurencyjnym (rys. 1).
Ogólnie model biznesowy można określić jako refleksję na temat realizowanej przez firmę strategii [3] , albo jako uproszczenie podstawowych elementów strategii opisujące, w jaki sposób firma będzie osiągać przychody przewyższające poziom kosztów wynikających z funkcjonowania w otoczeniu konkurencyjnym [4] , czy też jako sposób prowadzenia biznesu, który pozwala firmie generować przychody [5] . Innymi słowy, model biznesowy odnosi się do logiki prowadzenia biznesu i jego architektury. Szerzej, model biznesowy możemy określić jako „uproszczony opis i całościowe przedstawienie jednostki lub procesu, a biznes jako działalność prowadzącą do produkcji dóbr i usług, łącznie z jej aspektami finansowymi, handlowymi i technicznymi. To model biznesu, który zdefiniować można jako koncepcyjne narzędzie zawierające zestaw elementów i ich relacji z wyznaczonymi celami, który pozwala wyeksponować biznesową logikę każdej firmy. Jest to zarazem opis wartości, które przedsiębiorstwo jest w stanie dostarczyć jednemu lub wielu segmentom rynku i samej organizacji wraz z jej powiązaniami sieciowymi z partnerami w celu wytworzenia tej wartości” [6] .
Rys 1. Miejsce modelu biznesowego w firmie.
W historii biznesu przykładów innowacyjnych modeli biznesowych było wiele. Wspomniana już wcześniej firma Xerox, choć nie potrafiła wykorzystać swojej szansy na rynku komputerów osobistych, to zbudowała w 1959 roku generujący dużą wartość model biznesowy na rynku kserokopiarek. Polegał on na leasingu urządzeń kopiujących i naliczaniu opłat za kopię. Tak zaprojektowany model pomógł firmie w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej, a równocześnie zacieśnił relacje z odbiorcami firmy. Przykład ten pokazuje, że projektowanie modelu biznesowego ma ścisły związek ze strategią przedsiębiorstwa.
Modele biznesowe sprawdzające się w jednej branży, mogą sprawdzać się również w innej. Podobnie jak Xerox zachowują się na przykład producenci silników samolotowych, tacy jak Rolls Royce, GE i Pratt&Whitney, którzy generują duże przychody nie z ich sprzedaży, ale z serwisowania. Znajomość różnych, typowych modeli biznesowych może zatem przyczynić się do skutecznej komercjalizacji produktów w różnych sektorach, także sektorach kreatywnych.
2. Wybrane modele biznesowe.
Tradycyjne modele biznesowe opierały się na liniowym przepływie wyrobów od producenta komponentów do producenta wyrobów, a następnie do sieci dystrybucji i klientów. Z czasem przybierały one coraz bardziej skomplikowane struktury, a firmy wykorzystywały nowe możliwości kontaktowania się z klientami i starały się zacieśniać z nimi relacje. Nawet dziś wiele modeli biznesowych jest dość prostych. Przedsiębiorstwo produkuje wyroby ponosząc koszty i sprzedaje je generując przychody. Jeśli jest w stanie skutecznie zbudować sieć dystrybucji i przy tym odpowiednio kontrolować koszty, to przychody przewyższają koszty i firma osiąga zyski. W praktyce jednak konkurencja i wymagania rynków sprawiają, że modele biznesowe stały się skomplikowane.
Niektóre z modeli występujące w sieci są w pełni zaadoptowane z tradycyjnych biznesów i występują nie tylko w świecie wirtualnym, ale również rzeczywistym. Takim modelem jest choćby model produkcyjny. Równie popularnym modelem biznesowym, stworzonym ponad sto lat temu przez dystrybutorów prasy, a zaadoptowanym przez firmy internetowe, jest choćby model abonamentowy, który stosują na przykład telewizje cyfrowe, sieci kablowe, kluby książki, kluby fitness i wiele innych firm. Model ten jest bardzo atrakcyjny, daje bowiem możliwość obliczania kosztów na podstawie znanej liczby odbiorców i na tej podstawie odpowiedniego ustalenia stawek. Dodatkowo - poprzez płatne poszerzenie oferty i pakietu usług - łatwiej trafić do różnych segmentów odbiorców. Model ten jest również korzystny dla klienta, gdyż nie musi on zbyt często podejmować decyzji o zmianie dostawcy, co może być uciążliwe, na przykład podejmowanie w każdym miesiącu decyzji na temat dostawcy Internetu, dostawcy telewizji satelitarnej, operatora połączeń telefonicznych, szkoły językowej itd. Dodatkowo może kupować produkty, na które mogłoby go nie stać [7], [8] .
Innym modelem wykorzystywanym dziś przez firmy jest model franczyzowy. Model ten, pozwalający na szybki rozwój firmy, jest jednocześnie ważny z punktu widzenia prowadzenia nowych przedsięwzięć biznesowych. Kluczowym czynnikiem powodzenia tego modelu jest właściwe kształtowanie relacji pomiędzy firmą go wdrażającą (franczyzodawca) oraz przedsiębiorcą, który będzie działał w jego imieniu (franczyzobiorca) i będzie miał rzeczywisty kontakt z ostatecznym klientem. Rolą franczyzodawcy jest zapewnienie standardów działania i szkolenie, a także umożliwienie działania pod jego marką. Często franczyzodawca zobowiązuje się również do pomocy przy wyborze lokalizacji, pomocy przy prowadzeniu kampanii marketingowych, stałego wsparcia w zakresie know-how, pomocy w zdobyciu kapitału (negocjacjach kredytów) itd. Franczyzobiorca ma zatem możliwość pokonania trzech barier w prowadzeniu działalności, a mianowicie braku wiedzy biznesowej, niedostatecznego kapitału początkowego i niewystarczających przepływów kapitału. W zamian za ich pokonanie franczyzodawca pobiera opłatę początkową i opłaty bieżące oraz narzuca ścisłe przestrzeganie modelu, co prowadzi do znacznej utraty przez franczyzobiorcę kontroli nad biznesem. Powodzenie modelu franczyzowego zależy od zdolności marketingowych franczyzobiorcy oraz umiejętności stworzenia przez niego know-how i umiejętności kontrolowania franczyzobiorców. Model ten jest dziś bardzo popularny na przykład w branży gastronomicznej. W ten sposób działają sieci McDonald’s, Burger King, Subway, a także Sphinx, Sioux, TelePizza, Da Grasso itd.
Kolejnym, często spotykanym dziś modelem biznesowym jest model „haczyka i przynęty”, lidera strat (loss leader) lub inaczej „maszynki do golenia z wymiennymi ostrzami” [9] . Ta druga nazwa nawiązuje do modelu wprowadzonego na początku XX w. przez firmę Gilette, który polegał na sprzedaży uchwytów maszynek po niskiej cenie lub nawet rozdawaniu ich za darmo, a potem uzyskiwaniu przychodów ze sprzedaży wymiennych ostrzy. Ich wielokrotny zakup przekładał się na znaczne zyski przedsiębiorstwa. Firma Gillete dbała przy tym, wykorzystując ochronę patentową, żeby żaden z konkurentów nie wprowadził tańszego substytutu jej produktów. Model „przynęta i haczyk” polega właśnie na przedstawieniu przez firmę atrakcyjnej i przystępnej cenowo, a nawet darmowej oferty, aby zachęcić klientów do częstych zakupów produktów lub usług pokrewnych. Warunkiem skuteczności zastosowania tego modelu jest bliska zależność pomiędzy pierwotnym produktem i produktem pokrewnym oraz stałe utrzymywanie klienta „w szachu”. Innymi słowy, oferta wstępna ma zachęcić klienta, ale również przywiązać go do produktów firmy. Ten model zyskał dużą popularność w świecie biznesu, a jego przykłady są liczne. Stosują go na przykład producenci drukarek (sprzedając relatywnie tanie drukarki, a generując zyski na sprzedaży tonerów), sieci telefonii komórkowej (sprzedając tanio aparaty telefoniczne przy podpisywaniu umowy i uzyskując przychody z abonamentów oraz usług dodatkowych), czy producenci kawy w sojuszu z producentami ekspresów, sprzedając kapsułkowe ekspresy do kawy.
Innym modelem jest model biznesowy długiego ogona. Opiera się on na sprzedaży mniejszego wolumenu dużej liczby produktów lub usług. Wiele z nich sprzedaje się relatywnie rzadko, ale pozostaje w ofercie firmy, a ich skumulowana sprzedaż może być równie rentowna jak w modelu tradycyjnym. Aby go wdrożyć firma musi zagwarantować nabywcom łatwy dostęp do produktów niszowych. Koncepcję modelu długiego ogona sformułował Ch. Anderson [10] zauważając, że jest to nowy model dla całej branży mediów i rozrywki. Stosuje go wiele firm, począwszy od sklepu Amazon.com, aż po Blockbuster Video, Netflix i Tower Records. Na jego popularność wpłynęło kilka zjawisk. Po pierwsze, rozwój i spadek kosztów technologii, który sprawia, że w warunkach niemalże domowych można dziś nagrywać muzykę, tworzyć krótkie filmy czy projektować graficznie i drukować książki. Po drugie, Internet doprowadził do znacznego obniżenia kosztów magazynowania i poprawiania warunków komunikowania pomiędzy sprzedającym i kupującym. Tym samym stworzył warunki do sprzedaży produktów niszowych. Po trzecie, nastąpił rozwój narzędzi wyszukiwania ofert oraz rekomendacji, a także przyczynił się do tworzenia społeczności skupiających ludzi o tych samych zainteresowaniach i poszukujących podobnych usług lub produktów. Tym samym pomaga sforsować barierę związaną ze sprzedażą produktów i usług niszowych, która występowała przed jego rozwojem. Jest nią znalezienie odpowiedniej grupy osób zainteresowanych ofertą niszową. Zjawiska te sprawiły, że możliwe stało się w branży mediów odejście od tradycyjnego modelu polegającego na sprzedaży niewielkiej liczby masowych produktów, do sprzedaży dużej liczby niszowych produktów w małych ilościach i generowania przy tym zysków. Przykładem wydawnictwa działającego według nowego modelu jest wydawnictwo Lulu.com, gdzie autorzy za pomocą samoobsługowych narzędzi sami mogą publikować swoje dzieła, a brak zainteresowania ze strony czytelników lub niski wolumen sprzedaży nie generuje dla tej platformy praktycznie żadnych kosztów.
Otwarty model biznesowy opiera się na założeniu, że firma powinna być otwarta na współpracę i nie powinna wyłącznie sama prowadzić działań w zakresie b+r. Tym samym możliwości w zakresie badań i rozwoju firmy są wzmacniane przez zewnętrznych partnerów. Z punktu widzenia firmy takie działanie jest ważne, gdyż jest mniej kosztowne i skraca okres komercjalizacji produktu. Model ten może mieć charakter modelu z zewnątrz do środka, gdy firma wykorzystuje zewnętrzne pomysły lub ze środka na zewnątrz, jeśli przekazuje się zewnętrznym partnerom niewykorzystane pomysły, produkty lub własność intelektualną na przykład w drodze licencjonowania, tworzenia wspólnych przedsięwzięć (spółek joint venture) lub przedsiębiorstw powstałych poprzez wydzielenie z jednostki macierzystej (spin-offs). Model ten został opisany przez Ch. Chesbrougha [11] , który scharakteryzował otwarte innowacje firm i zauważył, że w dzisiejszym świecie z jednej strony wiedza jest rozproszona, ale z drugiej stworzone są warunki technologiczne do jej integrowania i wykorzystania, do integrowania i wykorzystania zewnętrznej wiedzy, własności intelektualnej oraz produktów. Przykładem stosowania otwartego modelu biznesowego są firmy Procter&Gamble czy Apple. Ta druga firma stworzyła nawet specjalny fundusz i-Fund o kapitale początkowym 100 milionów dolarów, który ma wspierać zewnętrznych partnerów firmy.
Inny model to model rozdzielonego przedsiębiorstwa, który opisali J. Hagel i M. Singer [12] . Uznali oni, że każda firma angażuje się w trzy różne rodzaje działalności, tj. innowacje produktowe, zarządzanie relacjami z klientami oraz zarządzanie infrastrukturą. Wszystkie trzy mogą istnieć i często istnieją w firmie, ale rządzą się odrębnymi regułami. W związku z tym można je zorganizować w postaci odrębnych jednostek biznesu lub skoncentrować się na jednej z nich, gdyż w innym przypadku w przedsiębiorstwie trzeba będzie zawierać kompromisy, które będą zmniejszały efektywność całej firmy.
3. Modele biznesowe w Internecie.
Rozwój Internetu wpłynął na konkurowanie w wielu biznesach i spowodował rozwój wielu nowych modeli biznesowych. Klasyfikację modeli biznesowych w Internecie podaje M. Rappa [13] . Zgodnie z tą klasyfikacją firmy internetowe wdrażają dziewięć różnych modeli biznesowych, tj. model brokerski, model reklamowy, pośrednictwo informacyjne, model handlowy, model produkcyjny, model stowarzyszeniowy, model społecznościowy, model abonamentowy, sprzedaż dóbr użyteczności publicznej (tab.1). Modele te są wprowadzane w różny sposób.
Tab. 1. Modele biznesowe w Internecie.
| Model biznesowy | Opis | Przykłady |
| Model brokerski | Brokerzy to animatorzy rynku, którzy kojarzą kupujących ze sprzedającymi i ułatwiają wymianę dóbr | eBay, Orbitz, ChemConnect,Priceline.com, PayPal, Escrow.com |
| Model reklamowy | Rozszerzenie klasycznego modelu biznesowego mediów; polega na dostarczaniu bezpłatnych treści przeplecionych reklamami | Yahoo!, Monster.com, NYTimes, Google, CBS MarketWatch |
| Pośrednictwo informacyjne | Zapewnienie wartościowego produktu lub usługi w zamian za szczegółowe informacje o dokonywanych zakupach | DoubleClick, Coolsavings, Edmunds |
| Model handlowy | Detaliści internetowi – klasyczni hurtownicy i detaliści | Amazon.com, Apple iTunes Music Store |
| Model produkcyjny | Producenci omijają hurtowników i detalistów, nawiązując bezpośredni kontakt z nabywcami przez Internet | Dell Computer |
| Model partnerski | Witryny internetowe zamieszczają reklamy z odnośnikami do witryn handlowych, a ich korzyść polega na udziale w przychodach sprzedawcy | Barnes&Noble |
| Model społecznościowy | Lojalni użytkownicy często odwiedzają witrynę w poszukiwaniu informacji lub usług | Red Hat, Wikipedia, The Classical Station, Friendster |
| Model abonamentowy | Użytkownicy płacą za dostęp do witryny, jeśli chcą uzyskać informacje lub produkty | Listen.com, Classmates, American Online |
| Dobra użyteczności publicznej | Opłaty pobierane według faktycznej intensywności korzystania lub na zasadzie „elektronicznej portmonetki” | Slashdot |
Źródło: M. Rappa, Business Models on the Web, http://digitalenterprise.org/models/models.html, [dostęp z 9.09.2013 r.].
Model brokerski (Brokerage Model) odgrywa dużą rolę zarówno w sektorach B2B (biznes dla biznesu), B2C (biznes dla klienta), jak i C2C (klient dla klienta) i polega na kojarzeniu dwóch stron transakcji – kupujących i sprzedających. W tym modelu sprzedawca generuje przychody w formie opłat lub prowizji od transakcji. Model brokerski może być zorganizowany na różne sposoby. Są to:
• Giełda wymiany (Marketplace Exchange) – broker oferuje pełen zakres usług obejmujących proces transakcji, ocenę rynku, negocjacje oraz zawarcie transakcji. Wymiana może odbywać się niezależnie lub być wspierana przez brokera. Przykładem zastosowania tego modelu jest światowy lider w sprzedaży usług turystycznych on-line firma Orbitz, która oferuje wachlarz usług – począwszy od sprzedaży pakietów wakacyjnych, aż po sprzedaż biletów lotniczych, wynajem pokoi hotelowych, samochodów i sprzedaż biletów na rejsy statkiem;
• Realizacja transakcji kupna/sprzedaży (Buy/Sell Fulfillment) – broker wykonuje na zlecenie klienta transakcję kupna lub sprzedaży, w tym negocjuje cenę i warunki dostarczenia produktu. Model ten realizowany jest przez CarsDirect, który zajmuje się sprzedażą on-line nowych i używanych samochodów różnych marek lub RESPOND, który pomaga swoim klientom nieodpłatnie znaleźć wysokiej jakości usługi na podstawie informacji przekazanych przez klienta. Obejmują one szeroki ich wachlarz – od cateringu aż po chirurgię plastyczną;
• System rejestrujący zapotrzebowanie na produkt (Demand Collection System) – model wprowadzony przez Priceline.com. Potencjalni kupujący przyjmują ostateczną ofertę na określony towar lub usługę, a broker organizuje kontakt. Model ten stosuje również należący do grupy Priceline i popularny w Europie system rezerwacji miejsc hotelowych Booking.com;
• Broker aukcji (Auction Broker) – prowadzi aukcje w imieniu sprzedawców. Broker pobiera od sprzedawcy opłatę lub prowizję w zależności od wartości transakcji. Aukcje są bardzo zróżnicowane pod względem oferty i zasad prowadzenia. Ten model stosuje największa platforma transakcyjna on-line Allegro;
• Broker transakcji (Transaction Broker) – zapewnia platformę płatności dla kupujących i sprzedających w celu rozliczenia transakcji. Taką usługę zapewnia choćby PayPal. Ułatwia dokonywanie płatności w sieci – bez przekazywania danych finansowych drugiej stronie transakcji – zarówno za pomocą karty kredytowej, jak i bezpośrednio z konta bankowego. Usługi oferowane przez PayPal umożliwiają rozwój globalnego handlu elektronicznego (ecommerce);
• Dystrybutor (Distributor) – zapewnia operacje katalogowe łączące dużą liczbę producentów i dużą liczbę odbiorców detalicznych. Broker ułatwia transakcje handlowe pomiędzy stronami;
• Agenta wyszukiwania (Search Agent) – broker dostarcza oprogramowanie wykorzystywane do wyszukiwania przez nabywcę produktu lub usługi czy też ceny, albo trudnych do znalezienia informacji;
• Wirtualna giełda (Virtual Marketplace) lub Wirtualne Centrum Handlowe (Virtual Mall) – usługi hostingowe dla sklepów internetowych obejmujące konfigurowanie opłat, witryny i opłaty transakcyjne. Może również dostarczać system automatycznych transakcji i prowadzić działania w zakresie marketingu relacyjnego.
Model reklamowy (Advertising Model) polega na udostępnieniu treści (zazwyczaj bezpłatnie, ale może być również odpłatnie) lub usługi (email, blog itd.) i wyświetlaniu treści reklamowych, głównie w formie banerów. Baner może być głównym lub nawet jedynym źródłem generowania przychodów dla firmy internetowej. Model reklamowy działa najefektywniej, gdy strona ma dużo wejść lub wchodzą na nią wyspecjalizowani odbiorcy. Przybiera on następujące postaci:
• Portal – serwis internetowy poszerzony o różnorodne usługi internetowe dostępne z tego samego adresu. Poza informacjami na różne tematy, portale oferują inne usługi, takie jak wyszukiwanie, pocztę elektroniczną, czy hosting. Opierają się one na dużej liczbie wejść. Duże natężenie ruchu użytkowników sprawia, że reklama staje się na nich opłacalna i pozwala na dalszą dywersyfikację usług witryny. Spersonalizowany portal umożliwia dostosowanie interfejsu i treści do użytkownika. Typowymi portalami są onet.pl, wp.pl, czy interia.pl;
• Tablica ogłoszeń (Classifieds) – sprzedaż produktów oferowanych na liście, przychody są generowane jako opłaty lub składki członkowskie. Tablicą ogłoszeń jest Monsetr.com, który łączy pracodawców i poszukujących pracy oraz świadczy usługi w zakresie porad dotyczących rozwoju karier zawodowych dla tych drugich;
• Rejestrator użytkowników (User Registration) – strony z określoną treścią, na które użytkownicy mogą wchodzić bez wniesienia opłaty, ale wymaga się od nich rejestracji i dostarczenia danych osobowych. Rejestracja pozwala na śledzenie użytkownika Internetu i jego nawyków, a tym samym generuje dane o potencjalnej jego wartości w kampanii reklamowej. Przykładem tak działającej w sieci firmy jest NYTimes.com;
• Płatne lokowanie oparte na zapytaniu (Query-based Paid Placement) – udostępnia linki sponsorowane lub reklamy adekwatne do wprowadzonego przez klienta zapytania. Takie działania podejmowała Overture, spółka będąca pionierem techniki ogłoszeń internetowych opartych na wyrazach kluczowych (keyword advertising). Pierwsze miejsca na liście wyświetlanych – po wpisaniu kluczowych słów w tę wyszukiwarkę – zajmowały linki do produktów lub firm, które wniosły opłatę za reklamę. Overture została przejęta przez firmę Yahoo!;
• Reklama kontekstowa/Marketing behawioralny (Contextual Advertising/Behavioral Marketing) – twórcy i dostawcy darmowego oprogramowania, którzy dołączają do produktów lub usług reklamę, na przykład rozszerzenie przeglądarki o linki reklamowe lub wyskakujące okna z reklamą. Ten typ oprogramowania nazywany jest adware i należy do niego choćby komunikator GaduGadu, który umożliwia prowadzenie rozmów tekstowych, przesyłanie plików, prowadzenie rozmów głosowych i konferencji, ale korzystającym z niego użytkownikom wyświetlają się reklamy;
• Reklamowanie oparte na treści (Content-Targeted Advertising) – pionierem tego sposobu jest Google, który identyfikuje treść strony internetowej, a następnie automatycznie dostosowuje odpowiednie reklamy, gdy użytkownik odwiedza stronę internetową;
• Pełnoekranowa animacja (Intromercials) – wykorzystywanie pełnoekranowej reklamy pojawiającej się na ekranie zanim użytkownik sieci dotrze do treści. Tę formę stosuje na przykład CBS MarketWatch;
• Interaktywne reklamy on-line (Ultramercials) – wymagają od użytkownika natychmiastowej reakcji i przedarcia się przez komunikaty zanim dotrze on do poszukiwanej treści.
Model pośrednictwa informacyjnego (Infomediary Model) jest ściśle związany ze wzrostem wartości informacji w dzisiejszych czasach. Informacje te są istotne dla obu stron transakcji, czyli zarówno dla kupujących, jak i sprzedających. Dane dotyczące konsumentów i ich zwyczajów konsumpcyjnych są cenne i wykorzystywane do dokładnego oraz indywidualnego kierowania kampanii marketingowych. Niezależnie zebrane dane na temat producentów i ich produktów są użyteczne dla konsumentów przy rozważaniu zakupu. Z tych powodów niektóre firmy działają jak pośrednicy wymiany informacji i pomagają kupującym i sprzedającym poznać dany rynek. Przybiera to następujące formy:
• Sieci reklamowych (Advertising Networks) – sieci zbierają dane na temat użytkowników Internetu, które mogą być pomocne zarówno przy planowaniu całych kampanii marketingowych, jak i do oceny przydatności poszczególnych narzędzi marketingowych. Takie działania podejmuje chociażby dostawca technologii i usług marketingu cyfrowego DoubleClick, który wyświetla banery na różnych stronach internetowych i zbiera informacje o użytkownikach tych stron, aby dopasować lepiej do nich reklamę. Firma ta była podejrzana o stosowanie ciasteczek (plików cookies) do szpiegowania użytkowników sieci;
• Usług badania rynku (Audience Measurement Services) – internetowe agencje badawcze, takie jak Nielsen Online.
• Marketingu bodźcowego (Incentive Marketing) – tworzenie programów lojalnościowych zachęcających klientów do zbierania punktów lub kuponów i dokonywania zakupów u powiązanych sprzedawców. Dane zbierane o użytkownikach są sprzedawane w celu ich wykorzystania przy planowaniu ukierunkowanej reklamy. Takimi działaniami zajmuje się na przykład dostawca usług marketingowych on-line Q Interactive (Coolsavings);
• Metapośrednictwo (Metamediary) – ułatwia transakcje pomiędzy kupującymi i sprzedającymi poprzez zapewnienie kompleksowej informacji i usług pomocniczych, bez angażowania się w rzeczywistą wymianę towarów i usług między stronami. Taką działalność prowadzi amerykańska spółka Edmunds.com, która zajmuje się dostarczaniem informacji na temat branży motoryzacyjnej, w tym nowych i używanych pojazdów, a także prowadzi bazę danych na temat rabatów przy zakupie samochodów w Stanach Zjednoczonych, dostarcza porady na temat użytkowania różnych pojazdów, publikuje informacje o testach pojazdów itd.
Model handlowy (Merchant Model) stosują w Internecie sprzedawcy zarówno detaliczni, jak i hurtowi. Sprzedaż odbywa się na podstawie cen katalogowych lub za pośrednictwem aukcji. Przybiera on cztery formy:
• Wirtualny sklep (Virtual Merchant) – sklep działający wyłącznie w Internecie. Przykładem tak działającej firmy jest sklep Amazon.com;
• Sklep katalogowy (Catalog Merchant) – katalog produktów znajduje się na stronie, a zamówienia przyjmowane są drogą mailową, telefoniczną lub on-line. W ten sposób działa amerykański sklep z odzieżą, bagażami i produktami wyposażenia domów Lands’ End, który kontaktuje się ze swoimi klientami za pomocą strony internetowej i mailingów;
• Kliknij i zamów w sklepie (Click and Mortar) – tradycyjny biznes działający poza siecią, pozwalający również na zamówienie produktów na swojej witrynie internetowej. Ten sposób prowadzenia biznesu przyjmuje dziś coraz więcej firm działających w tradycyjnych branżach. Stosują go na przykład sieci księgarni, takie jak Empik, PWN czy PWE;
• E-sklep (Vendor Bit) – sklep internetowy zajmujący się sprzedażą i dystrybucją w sieci jedynie cyfrowych produktów i usług. Typowym e-sklepem jest należący do Apple iTunes, który zajmuje się dystrybucją muzyki, programów telewizyjnych oraz filmów.
Powstanie w sieci modelu produkcyjnego (Manufacturer Model) jest związane z rosnącą siłą i znaczeniem Internetu. Rozwój Internetu sprawił, że producenci są w stanie dotrzeć do swoich klientów bezpośrednio i bez potrzeby rozbudowywania fizycznej sieci dystrybucji. Sieć pomaga dodatkowo lepiej zrozumieć oczekiwania klienta i poprawić szybkość oraz poziom serwisu. Model ten może być realizowany różnymi sposobami:
• Nabycie (Purchase) – sprzedaż produktu, w którym prawo własności przechodzi na kupującego;
• Leasing (Lease) – nabywca otrzymuje w zamian za opłatę prawo do korzystania z produktu zgodnie z warunkami podpisanej umowy. W przypadku wygaśnięcia umowy lub niestosowania się do jej warunków produkt zostaje zwrócony producentowi. Umowa może również określać warunki nabycia produktu po zakończeniu trwania leasingu;
• Licencja (License) – sprzedaż produktu, która obejmuje jedynie przeniesienie na nabywcę praw do użytkowania zgodnie z warunkami umowy. Prawa własności nadal pozostają u producenta (np. licencja na oprogramowanie);
• Lokowanie produktu (Brand Integrated Content) – model podobny do reklamowego, ale w przeciwieństwie do niego jest wdrażany przez samego producenta w celu plasowania produktu na rynku.
W modelu partnerskim (Affiliate Model) witryna internetowa, w przeciwieństwie do typowego portalu, gdzie liczy się natężenie wejść na stronę, zapewnia możliwość robienia zakupów osobom, które serfują w sieci. Otrzymuje ona od powiązanych witryn partnerskich procent uzyskanych przez nich przychodów uzyskanych od nabywców, którzy weszli na stronę poprzez witrynę. Jeśli witryna stosująca ten model nie generuje przychodów, to witryna partnerska nie ponosi żadnych kosztów. Model partnerski jest bardzo popularny w sieci, gdyż umożliwia różnym, z pozoru niekomercyjnym stronom, generowanie przychodów poprzez umieszczanie banerów z możliwością klikania. Model ten obejmuje następujące działania:
• Wymianę banerów (Banner Exchange) – przeprowadzanie transakcji umieszczania banerów w sieci powiązanych witryn;
• Płatność za kliknięcie (Pay-per-click) – płacenie za kliknięcie w określony baner umieszczony na stronie partnerskiej;
• Dzielenie się przychodami (Revenue Sharing) – oferowanie prowizji od sprzedaży produktu, który klient nabywa natychmiast po kliknięciu na baner.
Model społecznościowy (Community Model) opiera się na lojalności użytkowników, którzy poświęcają czas i są emocjonalnie związani z tematem witryny internetowej. Przychody są najczęściej generowane ze sprzedaży produktów związanych z tematem lub z dobrowolnych składek członkowskich. Mogą one też być związane z reklamą lub z usługami premium. Internet naturalnie nadaje się do tworzenia sieci społecznych, a ich popularność wskazuje na duże możliwości tego modelu. Model ten jest realizowany w różnej formie:
• Otwartego oprogramowania (Open Source) – oprogramowanie opracowane wspólnie przez globalną społeczność programistów, którzy udostępniają jego kod. Zamiast licencjonowania kodu za opłatą, otwarte oprogramowanie przynosi przychody z usług powiązanych, takich jak integracja systemów, wsparcie produktu, samouczek i dokumentacja użytkownika. Taki model przyjęła firma Red Hat, dystrybutor wolnego oprogramowania Red Hat Linux;
• Otwartej treści (Open Content) – udostępnianie treści opracowanej wspólnie przez globalną i pracującą dobrowolnie społeczność autorów. Przykładem otwartej treści jest wielojęzyczny projekt internetowej encyklopedii Wikipedia;
• Publicznego Nadawania (Public Broadcasting) – radio lub telewizja internetowa nienastawione na zysk i utrzymywane przez społeczność użytkowników z dobrowolnych wpłat lub reklam. Przykładem radia internetowego utrzymującego się z reklam jest radio PolskaStacja, oferujące ponad 70 kanałów muzycznych;
• Portal społecznościowy (Social Networking Services) – strony umożliwiające użytkownikom Internetu przyłączenie się do społeczności osób mających podobne zainteresowania lub oczekiwania (zawodowe, hobby, kontakt ze znajomymi, poznanie partnera itd.) Serwisy społecznościowe mogą być platformą reklamy kontekstowej i abonamentów na usługi premium. Przykładem takiej strony jest strona miłośników gier komputerowych Friendster;
W modelu abonamentowym (Subscription Model) opłaty od użytkowników są pobierane okresowo (dziennie, miesięcznie, rocznie), co umożliwia im korzystanie z usługi. Często w tym modelu łączy się użytkowanie bez opłaty z użytkowaniem za opłatą z dostępem do usługi premium. Również model ten łączy się z modelem reklamowym. Opłaty abonamentowe są pobierane niezależnie od rzeczywistego natężenia wykorzystania oferowanej usługi. Model ten realizuje się różnymi sposobami:
• Dostęp do treści (Content Services) – strona zawiera tekst, audio, lub treści wideo dla użytkowników, którzy mają do niej dostęp za opłatą. Ten model stosuje wypożyczalnia filmów Netflix;
• Usługi sieciowe użytkownik dla użytkownika (Person-to-Person Networking Services) – są to strony świadczące usługi dla użytkownika po przedłożeniu przez niego zapytania, np. usługa poszukiwania dawnych kolegów lub przodków oferowana przez serwis Classmates;
• Usługi oparte na zaufaniu (Trust Services) – świadczone dla członków społeczności internetowej, którzy po opłaceniu składki członkowskiej zobowiązują się do przestrzegania kodeksu postępowania. Przykładem tak działającej firmy jest TRUSTe, która prowadzi program ochrony danych osobowych i działa jako firma certyfikująca aplikacje mobilne oraz prowadzi usługi w chmurze;
• Dostawcy Internetu (Internet Services Providers) – firmy świadczące usługi przyłączania do sieci i ewentualnie dodatkowe usługi na zasadzie miesięcznego abonamentu. Tak działa firma American Online (AOL).
Model dóbr użyteczności publicznej (Utility Model) polega na płaceniu za usługi internetowe w zależności od intensywności korzystania z nich. Tradycyjnie ten model był stosowany przy sprzedaży dóbr użyteczności publicznej (np. dostaw wody, prądu czy usług telefonicznych). W niektórych częściach świata w ten sposób działają również dostawcy Internetu. Przybiera on dwie formy:
• Monitorowane wykorzystanie (Metered Usage) – rachunki użytkowników są naliczane na podstawie faktycznego wykorzystania usługi, np. za minutę lub godzinę korzystania z usługi;
• Odmierzone subskrypcje (Metered Subscription) – pozwala abonentom na zakup dostępu do treści w odmierzonych porcjach (np. liczba odsłon stron). Tak działa Slashdot, portal z wiadomościami o tematyce naukowo-technicznej, na którym znajdują się krótkie notki na dany temat wraz z odnośnikami do innych stron.
4. Schematy modeli biznesowych.
Tworzenie modelu biznesowego musi opierać się na trzech zasadach: zbieżności z celami firmy, samowzmacniającym się charakterze i solidności [14] . Można je porównać do układania puzzli (rys. 2), przy których układaniu należy odpowiedzieć na cztery pytania:
• Czy i dlaczego nasza oferta jest atrakcyjna?
• Czy mamy odpowiednie zasoby, aby generować przychody w sposób przewidziany projektowanym modele?
• Z czego wynika gotowość klientów do zapłacenia ceny przewyższającej koszty naszej produkcji?
• Jak powstanie nasz zakumulowany zysk? [15]
Rys 2. Podstawowe elementy modelu biznesowego.
Różni autorzy zwracają uwagę na odmienne elementy schematów modeli biznesowych [16] . M. Johnson, C. Christiansen i H. Kagermann uważają, że kluczowymi elementami każdego modelu biznesowego są: propozycja wartości dla klienta (rozwiązanie istotnego dla klienta problemu, czyli zaspokojenie jego potrzeb przez odpowiednią ofertę), formuła zysku (struktura przychodów i kosztów, model marż, sposób wykorzystania zasobów), kluczowe zasoby (np. ludzie, technologia, informacje, marka, kanały dystrybucji) i kluczowe proces (procesy operacyjne i zarządcze, mierniki i normy przedsiębiorstwa) [17] . Natomiast R. Casadesus-Masanell i J. Ricart [18] uważają, że modele biznesowe kształtują wybory dokonywane przez kierownictwo firmy dotyczące sposobu jej działania i konsekwencje tych wyborów. Przykład tak opisanego modelu spółki Ryanair znajduje się w tab. 2.
Tab. 2. Niektóre cechy modelu biznesowego spółki Ryanair.
| Wybór | Konsekwencje |
| Tańsze lotniska | Niższe opłaty lotniskowe |
| Niższe ceny biletów | Dużą liczba korzystających |
| Wystandaryzowana flota Boeingów 737 | Większa pozycja przetargowa wobec dostawców |
| Brak podziału na klasy w samolocie | Ekonomia skali |
| Nic za darmo | Dodatkowe przychody |
| Spartańska dyrekcja | Niższe koszty stałe |
| Żadnych związków zawodowych | Większa elastyczność pracy personelu |
Źródło: R. Casadesus-Masanell, J. Ricart, From Strategy to Business Models and onto Tactics, „Long Range Planning” 2010, s. 198.
Bardziej rozbudowany, ale równocześnie jasny i niezwykle przydatny przy projektowaniu architektury biznesu, schemat modelu biznesowego przedstawiają A. Osterwalder i Y. Pigneur [19] . Składa się on z dziewięciu elementów. Są nimi:
• Segmenty klientów – określają grupy i osoby, do których firma stara się dotrzeć. Klient jest najważniejszym komponentem, bez którego firma nie byłaby w stanie funkcjonować. Aby ułatwić sposób docierania do potencjalnie zainteresowanych można dokonać podziału klientów na segmenty. Przynależność do danej grupy można określać np. na podstawie cech charakterystycznych lub podobieństwa. Następnie przedsiębiorca decyduje, które grupy chce obsługiwać i dostosowuje swój model biznesowy do ich potrzeb.
• Propozycja wartości – ten element opisuje zbiór wszystkich usług i produktów, które wytwarzają wartości dla danego segmentu. Określa, dlaczego klienci wybierają właśnie tę ofertę spośród konkurencyjnych. Propozycja wartości to zbiór wszystkich korzyści, które firma daje klientowi. Zależnie od przedsiębiorcy oferta przygotowana dla klientów może znacznie wyróżniać się na tle konkurencji lub tylko w nieznacznym stopniu się od niej różnić.
• Kanały – określają, jakim sposobem firma dociera do poszczególnych segmentów klientów i za pomocą czego przekazuje im propozycję wartości. Kanały określają, w jaki sposób dochodzi do kontaktu handlowego pomiędzy klientem a firmą. Mają one za zadanie zwiększyć świadomość klienta odnośnie oferty, pomagać w formułowaniu opinii, ułatwić nabycie dobra, zrealizować propozycję wartości, dać klientowi wsparcie po zakupie.
• Relacje z klientami – określają stosunki, które łączą firmę z klientami. Na początku wdrażania strategii przedsiębiorstwo musi określić, w jakiego rodzaju relacje chce wchodzić z poszczególnymi segmentami klientów. Firma buduje relacje za pomocą pozyskiwania klientów, prób utrzymania ich przy swoim produkcie i wzrostu sprzedaży.
• Strumienie przychodów – symbolizują liczbę środków, które generuje firma w kontekście obsługi każdego poszczególnego segmentu klientów. Wyróżniamy dwa rodzaje strumieni przychodów. Pierwszym są przychody z transakcji dokonywanych jednorazowo przez przypadkowych klientów. A drugim rodzajem są przychody, które pojawiają się w związku ze stałymi płatnościami związanymi z realizacją propozycji wartości.
• Kluczowe zasoby – pokazują najważniejsze zasoby, bez których funkcjonowanie firmy nie byłoby możliwe. Umożliwiają one przedstawianie klientowi propozycji wartości i podtrzymywanie z nimi odpowiedniej relacji. Docieranie do konkretnych rynków i przede wszystkim generowanie przychodów. Wyróżniamy zasoby finansowe, fizyczne, ludzkie i intelektualne.
• Kluczowe działania – są niezbędne do prawidłowego działania modelu. Również dotyczą kontaktów i utrzymywania relacji z klientem oraz generowania przychodów.
• Kluczowi partnerzy – opisują wszystkich współpracowników i dostawców, bez których firma by nie istniała. Pozyskanie partnerów pomaga zoptymalizować model biznesowy, poprzez obniżenie kosztów lub zwiększenie zasobów. Wyróżniamy partnerstwa pomiędzy firmami: niekonkurencyjnymi, konkurencyjnymi, tymi, które prowadzą wspólne działania, oraz firmami, które współpracując chcą zachować bezpieczeństwo dostaw.
• Struktura kosztów – określa wszelkie wydatki, które trzeba ponieść w związku z wykorzystywaniem danego modelu biznesowego. W każdej firmie działania prowadzące do generowania przychodów związane są z powstawaniem kosztów.
Na rys. 3 znajduje się schemat modelu biznesowego darmowej gazety „Metro”.
Rys 3. Schemat modelu biznesowego darmowej gazety „Metro”.
Źródło: A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych, Helion, 2010 Gliwice, ss. 96-97.
5. Budowanie indywidualnego modelu biznesowego.
Przytoczone wcześniej schematy i założenia modeli biznesowych mają charakter wzorcowy. W pewnych szczegółach modele biznesowe mogą różnić się w szczegółowych rozwiązaniach, a od kreatywności tych, którzy je projektują może zależeć sukces firmy. Dodatkowo, modele zmieniają się w czasie. Dlatego ważne jest zindywidualizowane i innowacyjne podejście do tworzenia własnego modelu biznesowego. Można wyróżnić sześć podstawowych okoliczności determinujących potrzebę wprowadzenia nowego, innowacyjnego modelu biznesowego:
1) Szansa zaspokojenia nowych grup klientów – dzięki wprowadzeniu innowacyjnego modelu biznesowego możliwe jest zaspokojenie odpowiednio dużych grup klientów, którzy dziś nie korzystają z produktu lub usługi, gdyż dotarcie do nich jest dla tych klientów zbyt drogie lub zbyt skomplikowane;
2) Szansa wykorzystania nowej technologii – pojawienie się nowej technologii prowadzić może do konieczności zbudowania wokół niej zupełnie nowego modelu biznesowego;
3) Szansa wykorzystania sprawdzonej technologii na nowym rynku;
4) Dotarcie do nowej niszy rynkowej;
5) Możliwość odstraszenia innowatorów i naśladowców z dolnych segmentów rynku;
6) Odpowiedź na pojawiające się zmiany zasad konkurowania [20] .
Sama zmiana już istniejącego modelu biznesowego powinna być poprzedzona szczegółową analizą (rys. 4). Ugruntowany model biznesowy jest bowiem podstawą relacji pomiędzy firmą a jej klientami i jego zmiana może nie zostać przez nich zaakceptowana. Sama zmiana modelu biznesowego może zatem zaburzyć relacje z nimi. Za przesłanki jego zmiany uznaje się: brak pomysłów na unowocześnienie oferty produktowej, otwartość klientów na alternatywne propozycje oraz pogorszenie wyników firmy [21] .
Rys 4. Planowanie i implementacja nowego modelu biznesowego.
Schemat przeprojektowania modelu biznesowego można opisać jako działanie zmierzające do odpowiedzi na siedem pytań:
• Do jakich nowych potrzeb klienta adresowany jest nowy model biznesowy?
• Jakie nowe działania pomogą zaspokoić nowe potrzeby?
• Jak nowe działania mogą zostać spolszczone w nowy sposób?
• Kto powinien realizować nowe działania?
• Jakie nowe zasady działania należy ustalić?
• W jaki sposób nowa wartość będzie wykreowana dla interesariusza?
• Jaki model zysku może być stosowany do uzupełnienia modelu biznesowego? [22]
A. Osterwalder i Y. Pigneur [23] uważają, że działalność w zakresie projektowania wiąże się z nieustannym poszukiwaniem najlepszych możliwych sposobów na kreowanie nowych rzeczy, odkrywanie rzeczy niezbędnych i zapewnienie rzeczom istniejącym maksymalnej funkcjonalności. Zadaniem osób projektujących model jest poszerzenie granic myśli, formułowanie nowych rozwiązań i tworzenie w ten sposób wartości dla użytkowników. Tworzenie nowego modelu biznesowego wymaga wyobrażenia sobie tego, co jeszcze nie istnieje. Może przy tym być pomocne sześć technik projektowania modeli biznesowych: z inspiracji klienta, kreowanie pomysłów, myślenie wizualne, tworzenie prototypów, opowiadanie historii i tworzenie scenariuszy.
Tworzenie modelu biznesowego z inspiracji klienta polega na próbie spojrzenia na nowy model oczami klientów i zaangażowaniu ich w proces jego kreowania. Pozwala to na dostrzeżenie całego spektrum możliwości, których sama firma nie jest często w stanie dostrzec. Nie oznacza to, że należy uwzględniać jedynie perspektywę klientów, ale jednak brać pod uwagę ich nawyki, troski i aspiracje. Bezkrytyczne spojrzenie na oczekiwania klienta podsumował kiedyś słynący z celnych uwag Henry Ford, który powiedział „Gdybym zapytał moich klientów, czego chcą, odpowiedzieliby mi, że szybszego konia”. Uwzględnienie oczekiwań klientów jest niezwykle istotne, ale musi iść w parze z wizją. Tym niemniej, wiele firm na etapie tworzenia modeli biznesowych współpracuje ze specjalistami w dziedzinie nauk społecznych, którzy biorą udział w pozyskiwaniu informacji na temat klientów oraz ich potrzeb i oczekiwań.
Przy drugim podejściu, tj. tworzeniu modelu biznesowego na podstawie kreowania pomysłów, należy za pomocą różnych technik heurystycznych doprowadzić do powstania dużej liczby pomysłów, a później wybrać najlepsze spośród nich. Ważne przy tym jest zerwanie z przeszłością i patrzeniem za siebie oraz skoncentrowanie się na przyszłości. Nie powinno się również nadmiernie przyglądać konkurentom, gdyż tworzenie wygrywających modeli biznesowych nie polega na kopiowaniu, a raczej na wyprzedzaniu konkurentów. Sam proces generowania pomysłów na nowy model biznesowy jest dwuetapowy. W pierwszym etapie należy wygenerować jak największą liczbę pomysłów bez ich oceny. W drugim dokonuje się syntezy i omawia oraz porządkuje poszczególne propozycje, a następnie przeprowadza ich eliminację aż do uzyskania niewielkiej liczby wykonalnych rozwiązań.
Budowanie modeli biznesowych przy pomocy technik myślenia wizualnego polega na wykorzystywaniu narzędzi, takich jak obrazki, rysunki, diagramy, czy samoprzylepne karteczki w celu poszukiwania i omawiania relacji pomiędzy treściami oraz ich przełożenia na precyzyjne sformułowane informacje. Tę technikę łączy się z grupowym podejmowaniem decyzji. Graficzne przedstawienie koncepcji sprawia, że staje się ona punktem wyjścia dyskusji. Ta technika staje się coraz bardziej popularna i jest wykorzystywana choćby przez firmę Hewlett-Packard przy rozwiązywaniu różnych problemów biznesowych.
Tworzenie prototypów jest charakterystyczne dla nauk technicznych, ale podobne zasady można również przyjąć w naukach o zarządzaniu. Podobnie jak myślenie wizualne, polega na nadaniu abstrakcyjnym koncepcjom konkretnych pomysłów. Same prototypy potencjalnych, nowych modeli biznesowych tworzy się po to, aby pobudzać dyskusję oraz dokonywać analizy i weryfikacji pomysłów. Prototyp może przybierać postać rysunku, koncepcji wpisanej w szablon modelu biznesowego lub arkusz kalkulacyjny i zawierać symulację finansową nowego rozwiązania. Tak skonstruowany prototyp pozwala odpowiedzieć na szereg pytań, a pośród nich na takie choćby, jak:
• Jak zachowałby się model biznesowy, gdybyśmy wprowadzili do niego nowy segment klientów?
• Jak wpłynęłaby na model rezygnacja z jakiegoś zasobu?
• Co by się stało, gdyby zaczęto udostępniać pewne produkty za darmo, a utracone w ten sposób zastąpili bardziej innowacyjnym źródłem?
Podczas kreowania prototypu nowego modelu i przeprowadzenia z nim eksperymentów należy odnieść się do kwestii dotyczących struktury, zależności i logicznych nieścisłości, do których nie udałoby się dotrzeć podczas typowej dyskusji. Tworzenie prototypów może prowadzić do innowacyjnych rozwiązań, gdyż niektóre z nich mogą być prowokacyjne i otwierać się na nowe, z pozoru absurdalne pomysły.
Tworzenie modeli biznesowych poprzez opowiadanie historii może być trudne, gdyż szczegółowe ujęcie ich w słowa oraz zrozumienie przez odbiorców może być trudne. Opisywanie nowatorskich modeli podważa status quo i zmusza ludzi do otwarcia się na nowe, co zazwyczaj prowadzi do oporu wobec zmian. Opowiadanie o modelu pozwala jednak na przedstawienie istoty pomysłu oraz może być dobrym wstępem do pogłębionej dyskusji na temat założeń modelu biznesowego. Tę technikę dobrze jest połączyć z jedną z pozostałych technik tworzenia modeli.
Ostatnią techniką jest projektowanie modeli biznesowych na podstawie scenariuszy. Głównym zadaniem scenariuszy jest nakreślenie konkretnego i szczegółowego kontekstu dla procesu projektowania. Należy w tym miejscu przytoczyć dwa różne rodzaje scenariuszy. Pierwszy rodzaj polega na koncentrowaniu się na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje klient. Chodzi tu o takie uwarunkowania, jak: sposoby użytkowania produktu lub usługi; określenie rodzaju klienta, który z nich korzysta; ustalenie obaw klienta, a także jego pragnień i celów. Opisywany tu rodzaj scenariuszy powstaje na bazie przemyśleń i spostrzeżeń klientów. Opisanie konkretnej sytuacji z klientem w roli głównej pozwala – jak podkreślają A. Osterwalder i Y. Pigneur – na nadanie realizmu jego spostrzeżeniom. Drugi rodzaj scenariuszy polega na koncentrowaniu się na rynku, na którym firma miałaby w przyszłości konkurować. W przypadku tworzenia tych scenariuszy chodzi o stworzenie możliwie szczegółowego obrazu warunków, które mogłyby w przyszłości zaistnieć i poszukiwanie najrzadziej właściwych modeli dla przyszłych uwarunkowań. Dużą zaletą techniki tworzenia modeli poprzez budowanie scenariuszy jest możliwość przygotowania się do okoliczności, jakie mogą nadejść w przyszłości.
Podsumowanie.
Wszystkie przedsiębiorstwa mają swój model biznesowy. Model biznesowy opisuje, w jaki sposób kreowana jest przez nie wartość dla klienta i w jaki sposób generują przychody. Esencją modelu biznesowego jest fakt, że pokazuje on, w jaki sposób firma zaspokaja potrzeby klienta, umożliwiając mu płacenie za ich zaspakajanie i zamieniając ich płatności w zyski poprzez właściwe zaprojektowanie różnych elementów łańcucha wartości. Innymi słowy, model biznesowy pokazuje, w jaki sposób robi się biznes i tworzy przewagę konkurencyjną.
Analiza nowoczesnych modeli biznesowych pokazuje, że dziś nie wystarczy po prostu wyprodukować produkt lub zaplanować świadczenie usług, a później poszukiwać klienta. Obie te czynności muszą być planowane na tym samym etapie, a dodatkowo należy zastanowić się jak dostarczyć produkty i usługi dla wybranego segmentu klientów. Architektura biznesu, a przede wszystkim architektura tworzenia wartości, staje się zatem integralną częścią planowania biznesowego i kluczowym elementem planowanej strategii.
Sam model biznesowy, już raz zaimplementowany, staje się łatwy do opisania i skopiowania. Na przykład model tanich linii lotniczych, zapoczątkowany przez amerykańskiego przewoźnika Southwest, został z powodzeniem skopiowany przez europejskie tanie linie lotnicze, takie jak Ryanair, easyJet czy Wizzair. Wiele firm musi zatem dążyć do zbudowania swojego własnego, unikalnego i innowacyjnego modelu biznesowego, który wyprzedzi konkurentów lub pomoże ich uniknąć. Bez tego nie będzie dla nich miejsca na rynku.
Przypisy
Bibliografia
1. R. Amit, Ch. Zott, Creating Value Through Business Model Innovation, „MIT Sloan Management Review”, No. 3, 2012
2. R. Casadesus-Masanell, J. Ricart, From Strategy to Business Models and onto Tactics, „Long Range Planning”, vol. 43, 2010
3. R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska”, wrzesień, 2011
4. M. Duczkowska-Piasecka, Model biznesu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012
5. J. Hagel, M. Singer, Unbundling the corporation, „The McKinsey Quarterly”, No. 3, 2000
6. A.S. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman, S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne: Podejście zasobowe, Oficyna, Warszawa 2011
7. http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-31040215/berkeley-haas-henry-chesbrough-on-open-innovation/
8. http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html, [dostęp z 12.09.2013 r.]
9. G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa 2010
10. M. Johnson, C. Christensen, H. Kagermann, Jak fundamentalnie zmienić model biznesowy, „Harvard Business Review Polska”, lipiec-sierpień, 2009
11. G.R. McGrath, Gdy twój model biznesowy przeżywa kryzys?, „Harvard Business Review Polska”, grudzień 2011/styczeń2012
12. B. Moszoro, K. Gadomska-Lila, Innowacyjny model biznesowy – kluczowe elementy, „Management and Business Administration”, vol. 1, no. 1, 2013
13. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Ch. Tucci, Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept, „Communications of the Association for Information Systems”, May, 2005
14. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych, Helion, 2010 Gliwice
15. M. Rappa, Business Models on the Web, http://digitalenterprise.org/models/models.html, [dostęp z 9.09.2013 r.]
16. D. Teece, Business Models, Business Strategy and Innovation, „Long Range Planning”, vol. 43, 2010