« Powrót

Podrozdział 5. Istota procesu podejmowania decyzji.



1. Proces kierowania a zarządzania - istota.

Proces decydowania – obok planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania – jest jedną z pięciu funkcji kierowniczych. Proces ten jest domeną i powinnością kierownictwa każdego przedsiębiorstwa. Jakość podejmowanych przez menedżerów decyzji jest podstawowym elementem wiążącym się z jakością zarządzania organizacjami. Zastanawiając się nad istotą podejmowania decyzji, warto w tym miejscu zwrócić uwagę na różnice związane z pojęciami „kierowanie” i „zarządzanie”. Zarządzanie (ang. management) jest procesem odnoszącym się do całej organizacji i obejmującym zarówno kierowanie ludźmi, jak i dysponowanie całym majątkiem organizacji. Podejmowane decyzje będą zatem dotyczyły wszystkich obszarów funkcjonowania organizacji. O kierowaniu zaś (przywództwie – ang. leadership) mówimy wówczas, gdy działania menedżerów odnoszą się do zasobów ludzkich. Podejmowane decyzje będą dotyczyły głównie obszaru kapitału ludzkiego. Analizując literaturę przedmiotu, można jednak odnaleźć różne interpretacje pojęcia „zarządzanie”. Według W.F. Fayola, zarządzanie to na przykład dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób [1] . W cytowanej definicji da się też zauważyć elementy kierowania (przywództwa). L. Krzyżanowski uważa, że zarządzania nie należy wiązać wyłącznie z faktem dysponowania zasobami w imieniu właściciela, ale także z możliwościami dostępu zarządzającego do innych zasobów, jak innowacje technologiczne czy możliwości finansowo-kredytowe dzięki posiadaniu przez niego dobrych układów z elitami intelektualnymi, finansowymi i politycznymi [2] . Najczęściej jednak zarządzanie definiuje się jako działalność kierowniczą polegającą na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi [3] . Z perspektywy praktyki racjonalną wydaje się definicja T. Kotarbińskiego, według której zarządzanie jest to powzięcie decyzji rozpoczęcia lub zaprzestania prowadzenia działalności na podstawie znajomości celów i środków [4] . Reasumując, przez zarządzanie rozumie się najczęściej racjonalne, celowe i świadome kierowanie oraz dysponowanie (decydowanie) zasobami i zależnościami występującymi między elementami systemu organizacyjnego. Zarządzanie jest zadaniem dla kierowników (menedżerów), którzy powinni posiadać określone umiejętności, wiedzę oraz kompetencje społeczne. Adekwatnie ujął to J. Lichtarski, według którego zarządzanie przedsiębiorstwem to celowe podejmowanie decyzji poprzez odpowiednie osoby (organy i kadrę kierowniczą) prowadzące, dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów, do osiągania złożonych celów lub też celowe dysponowanie zasobami, tak, aby te cele zostały osiągnięte [5] .

R. Ackoff podkreśla wagę zastosowania teorii naukowych w praktyce zarządzania. Uważa, że posługiwanie się metodami naukowymi daje więcej szans na uzyskanie poprawnych odpowiedzi na stawiane pytania problemowe i powoduje lepsze rozwiązania istniejących problemów. Nie należy jednak spodziewać się, że tylko sama nauka bezpośrednio umożliwi osiąganie lepszych wyników. Można jednak sądzić, iż uzyskanie lepszych wyników jest bardziej prawdopodobne w przypadku, gdy się do tej nauki odwołujemy [6] .

Teorie zarządzania – pojmowane jako zbiór powiązanych systemowo koncepcji i metod – są po to, aby uczyć logicznego, obiektywnego, racjonalnego i kreatywnego podejścia do rozwiązywania problemów decyzyjnych. Decydenci, podejmując określone decyzje, mają działać w sposób sprawny, czyli osiągać zamierzone cele [7] .

2. Proces decydowania - istota i definicje.

Aby zrozumieć istotę podejmowania decyzji, należy rozważyć pojęcie sytuacji problemowej, bowiem to jej zaistnienie wymusza konieczność podjęcia wyboru (decyzji). Problem definiuje się najczęściej jako odchylenie stanu rzeczywistego od zaplanowanego. Problemy mogą mieć różne podłoże i naturę – organizacyjną, ludzką, techniczną, produkcyjną. Samo słowo „problem” kojarzone jest z niepewnością albo przeszkodami napotykanymi w trakcie przechodzenia z jednej sytuacji do drugiej (bardziej pożądanej) [8] . Aby zdefiniować wagę problemu, należy zebrać jak najwięcej informacji o nim. Bez odpowiednich informacji nie jest możliwe podejmowanie racjonalnych decyzji. Zatem, racjonalność decyzji jest uzależniona od dopływu aktualnych i prawdziwych informacji.

Proces podejmowania decyzji w każdej organizacji, zwłaszcza w kontekście oceny ryzyka i szacowania potencjalnych korzyści, jest skomplikowany i trudny. Istnieją także różnice w podejmowaniu decyzji w obszarze ludzi w organizacjach należących do różnych branż czy sektorów. Wszystkie decyzje, które są związane z ludźmi, kosztami, czasem, jakością mają duże znaczenie dla projektów. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele decyzji odnoszących się do tego procesu. Decydowanie definiuje się na przykład jako proces dokonywania nielosowych wyborów [9] w sprawie celów i sposobu ich realizacji [10] . Cytując za R.W. Griffinem, proces podejmowania decyzji to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie [11] . Podejmowanie decyzji jest w swej istocie aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu [12] . Podjęcie decyzji można rozumieć – bardzo ogólnie – jako pewne postanowienie będące wynikiem wyboru, którego dokonuje człowiek [13] . Oznacza to, że istnieje wiele alternatywnych rozwiązań, stwarzających decydentom możliwość wyboru najlepszego z nich. Dotyczy to jednak sytuacji, w której jest możliwość podjęcia działań zmierzających do takiego wyboru, takiej, na którą mamy wpływ. W praktyce (w tym i w praktyce gospodarczej) zdarzają się często sytuacje, na które nie ma wpływu, w których nie można podjąć żadnego wyboru, lub przy których decyzje w naszej sprawie podejmują inni. Czy wówczas można mówić o świadomym i racjonalnym procesie podejmowania decyzji? Nie, bowiem istotą podejmowania decyzji jest istnienie alternatyw i możliwość dokonania dowolnego, ale świadomego, racjonalnego, celowego, rzeczowego i przemyślanego wyboru przez decydenta, czyli przez osobę podejmującą decyzję i odpowiadającą za jej skutek. Skutkiem zaś podjętych decyzji jest niemal zawsze zmiana, której przykładem jest np. restrukturyzacja, zmiana formy prawnej, wprowadzenie nowej technologii, nowego produktu, zmiana regulaminu wynagradzania etc. Tego typu zmiany – pomimo tego, że mają charakter dobrowolny – wynikają jednak ze swoistego rodzaju konieczności związanej z potrzebą dostosowania organizacji do wymogów otoczenia. Istnieją też sytuacje, kiedy podjęcie decyzji ma charakter przymusowy, wynikający chociażby z konieczności dostosowania organizacji do nowych przepisów prawa.

Według M. Bielskiego, decyzją jest tylko taki wybór, który dotyczy przyszłości, którego dokonuje człowiek, którego skutkiem jest podjęcie określonego działania, gdy jest to wybór nielosowy i oparty na kryteriach przyjętych świadomie [14] . Decyzją może być też świadome powstrzymywanie się od dokonywania wyboru.
W procesie podejmowania decyzji należy pamiętać, aby mierzyć siły na zamiary, czyli brać pod uwagę nie tylko warunki, ale także dostępne środki, zasoby materialne i niematerialne, w tym możliwości finansowe i zasoby ludzkie, zaangażowanie pracowników i ich lojalność, rodzaj organizacji i kulturę organizacyjną, obowiązujące przepisy prawa, etykę, odpowiedzialność społeczną i wiele innych czynników. Ważne jest też, aby przewidywać nie tylko następstwa planowanej decyzji, ale także jej ekonomiczne, społeczne, moralne i etyczne skutki.

J. Penc zauważa, że nowoczesne zarządzanie można bez większego uproszczenia rozpatrywać jako jeden ciąg decydowania i tworzenia warunków skutecznej realizacji decyzji [15] . Zwraca zatem uwagę, że podjęcie decyzji właściwej jest związane z możliwością jej realizacji. Podchodząc do podejmowania decyzji jako świadomego wyboru spośród rozpoznanych, a także uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania [16] , można stwierdzić, że jest to pojęcie, które może być rozpatrywane w ujęciu szerokim i wąskim. Znaczenie szerokie odnosi się do podejmowania decyzji jako procesu złożonego z wielu [17] etapów i działań, a także z przewidywania skutków tych działań. Znaczenie wąskie podejmowania decyzji to jeden z etapów (elementów) całego procesu decyzyjnego i kojarzy się raczej z etapem końcowym, czyli z wyborem jednego wariantu spośród wielu . Przywołany już wcześniej autor Podstaw zarządzania organizacjami – R.W. Griffin – jest zdania, że proces decyzyjny jest czymś więcej niż podejmowaniem decyzji, bowiem w procesie decyzyjnym decydent musi zanalizować powstałą sytuację problemową oraz musi uznać, że podjęcie konkretnych działań jest w ogóle konieczne. Proces decyzyjny jest zatem – mówiąc praktycznie – bardziej złożony i rozbudowany, niż podejmowanie decyzji i składa się z wielu etapów [18] . Błędem byłoby zatem – chociaż dla przeciętnego człowieka nie stanowi to większej różnicy – utożsamiać te pojęcia. W. Kieżun uważa, że istotą procesu decyzyjnego jest przetwarzanie informacji wejściowych, posiadanej wiedzy oraz doświadczenia w informację wyjściową, co jest tłem dla dokonywania nielosowych wyborów [19] . Idąc tym tokiem rozumowania, należy zgodzić się z opinią, że decyzja jako świadomy wybór jest procesem intelektualnym [20] . Wydaje się zatem, że słuszne jest kolejne spostrzeżenie, według którego najważniejszą kompetencją jest umiejętność myślenia, obejmująca zarówno rozpoznanie problemu decyzyjnego [21] , jak i zdolność diagnozy przyczyn powstania sytuacji problemowej [22] . Pozwoli to kompleksowo spojrzeć na wzajemne powiązania i relacje danego problemu z całością funkcjonowania organizacji w kontekście jej relacji z otoczeniem. Wiązanie faktów w związku z dogłębną analizą sytuacji problemowej stwarza szansę podjęcia pożądanej decyzji. W. Sadowski podkreśla, że cechą charakterystyczną każdego procesu decydowania jest funkcja korzyści, a podjęcie decyzji jest warunkowane jej efektami [23] . Podążając za tym tokiem rozumowania, warto podkreślić, że zarówno korzyści, jak i efekty należy rozpatrywać w szerokim aspekcie, bowiem mogą to być nie tylko korzyści czy efekty ekonomiczne, ale także środowiskowe, społeczne, związane z wartościami, normami, zadowoleniem pracowników, klientów, kooperantów, podniesieniem jakości produktu/usługi, itp. Natomiast ocena korzyści z punktu widzenia skuteczności podejmowanych i wdrażanych decyzji dotyczy związku działania z osiągnięciem zamierzonego celu. Działanie jest skuteczne wówczas, gdy postawiony cel zostaje osiągnięty lub zadania wykonane [24] . J. R. Schermerhorn podkreśla jednak, że dążenie do osiągnięcia celu powinno odbywać się w sposób etyczny i społecznie odpowiedzialny [25] . Analizując literaturę przedmiotu oraz zasoby Internetu, daje się zauważyć, że zagadnienia etyki i społecznej odpowiedzialności są coraz częściej i szerzej poruszane [26] . Podejmowanie decyzji jest domeną kierowników (menedżerów), co podkreśla J. Penc, określając decyzję jako normatywny akt woli przełożonego służący koordynowaniu działań ludzi w organizacji, kształtując stosunki współpracy i wzajemne powiązania [27] . Zagadnienia etyki i społecznej odpowiedzialności za podejmowane decyzje są szczególnie ważne i często poruszane w organizacjach publicznych. Nie wyklucza to jednak takiego działania i zachowania przez organizacje prywatne. B. Nogalski jest zdania, że bez systematycznego wprowadzania w życie zasad etycznych, nadal będziemy społeczeństwem tzw. drugiej kategorii [28] . Do lamusa odchodzi jakże często stosowane przez Polaków określenie, że co nie jest zabronione, jest dozwolone [29] .

Na tle powyższych rozważań nasuwa się reasumpcja, że decyzje muszą być podejmowane nie tylko w ramach przysługujących decydentom uprawnień i umiejętności (kompetencji), ale też w ramach obowiązujących przepisów prawa, norm etycznych i zasad współżycia społecznego. Należy też bezwzględnie patrzeć na korzyści i efekty z punktu widzenia realizacji celów organizacyjnych. Według J. Penca, podjęcie decyzji to proces wartościowania, badania związków pomiędzy różnymi wariantami rozwiązań, dokonania wyboru o najwyższej użyteczności. Natomiast decydowanie – rozumiane jako proces decyzyjny – powinno być kojarzone z szeregiem różnych działań prowadzących do rozwiązania danej sytuacji problemowej. Powinno być kojarzone z wyborem konkretnego rozwiązania, podaniem go do wiadomości osób zainteresowanych, wdrożeniem i egzekwowaniem jego realizacji [30] .

3. Etapy procesu podejmowania decyzji.

Proces decyzyjny jest ściśle powiązany z systemem informacyjnym każdej organizacji oraz z wiedzą decydentów w niej funkcjonujących. Składa się z kilku etapów:

- etapu zbierania informacji, który ma umożliwić odpowiedź na pytania – Z jakim problemem mamy do czynienia? Czy jest to problem poważny?;
- etapu przetwarzania informacji, dającego odpowiedź na pytanie – Jakie są przyczyny zaistnienia danego problemu?;
- etapu projektowania rozwiązań, umożliwiającego odpowiedź na pytanie – Jak dany problem rozwiązać?;
- etapu wyboru jednego rozwiązania, czyli podjęcia decyzji, odpowiadającego na pytanie – Jaką podjąć decyzję? [31]

Na każdym z wyżej wymienionych etapów można wykorzystać adekwatnie wiele metod, technik czy narzędzi, które są pomocne w procesie podejmowania decyzji. Najlepiej, jeżeli na każdym z etapów stosuje się kilka metod i technik, aby w sposób racjonalny i rzeczowy móc podjąć konkretną decyzję. Powołując się na zdanie B. Wawrzyniaka, autorzy B. Kaczmarek i Cz. Sikorski, wyróżniają metodologiczną i rzeczową racjonalność podejmowanych decyzji. Racjonalność metodologiczna dotyczy reguł (sztuki) podejmowania decyzji: postępowania zgodnego z etapami, dostępnymi informacjami, narzędziami, metodami. Racjonalność rzeczowa zaś dotyczy odniesienia do rzeczywistości po to, aby ją przekształcać [32] .

Praktyka zarządzania jest bardziej skomplikowana niż przytaczane i istniejące teorie naukowe, dlatego też na podjęcie decyzji ma wpływ wiele czynników, a tym: intuicja i przeczucia [33] , będące wypadkową nabytych doświadczeń, umiejętności, kwalifikacji, zdobytej wiedzy, postawy.

P. Wachowiak zauważa, że podejmowanie decyzji jest próbą udzielenia odpowiedzi na pytanie o to, jak należy postąpić, aby zminimalizować różnicę między stanem rzeczywistym a stanem pożądanym. W tym celu dokonuje podziału procesu decyzyjnego na trzy główne etapy:

- rozpoznanie i diagnozę problemu;
- poszukiwanie wariantów rozwiązań;
- dokonanie wyboru najlepszego rozwiązania [34] .

W przytoczonych podejściach metodycznych w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych widocznych jest kilka etapów procesu podejmowania decyzji. Pierwszym etapem jest faza rozpoznania sytuacji problemowej, podczas której decydent (analityk) powinien skoncentrować się zarówno na czynnikach leżących po stronie organizacji, jak i w jej otoczeniu. Świeżość i kompleksowość spojrzenia pozwoli dostrzec zależności między czynnikami, zjawiskami, procesami czy elementami tam występującymi. Zaleca się podejście procesowe w zarządzaniu, o czym piszą chociażby M. Romanowska i M. Trocki [35] , którzy podkreślają, że struktury organizacji, także powiązania pomiędzy procesami funkcjonalnymi i relacje organizacji z jej otoczeniem, mają charakter dynamiczny. Istotą tej fazy jest rozpoznanie sytuacji problemowej pod kątem jej przyczyn i źródeł.

Kolejnym etapem w procesie decyzyjnym jest dokładne przeanalizowanie czynników, źródeł i elementów problemowych, powodujących rozbieżności stanu aktualnego od planowanego. Etap ten jest podstawą kolejnego: projektowania rozwiązań i budowania scenariuszy. Decydenci (kierownicy, menedżerowie) muszą uwzględniać nie tylko te czynniki, na które mają wpływ, ale także te, na które wpływu nie mają. Takimi czynnikami mogą być chociażby uwarunkowania prawne, których pominięcie lub zepchnięcie na plan dalszy może rodzić poważne konsekwencje. W projektowaniu możliwych rozwiązań należy brać pod uwagę nie tylko doraźne korzyści, ale także skutki i konsekwencje na przyszłość. Następny etap procesu decyzyjnego kojarzony jest głównie z racjonalnością rzeczową. Powinno się tu przyjąć określone mierniki i kryteria, dzięki którym możliwa stanie się ocena poszczególnych wariantów rozwiązań. Powinny one odpowiadać rzeczywistości, być zrozumiałe, obiektywne, umożliwiać porównanie zaproponowanych rozwiązań i określać korzyści. Wracając do poprzednich wywodów, pamiętać należy, że mianem korzyści określa się nie tylko korzyści ekonomiczne.

Zamknięciem procesu decyzyjnego jest etap związany z wyborem konkretnego wariantu, czyli podjęciem decyzji. Największy wpływ na ten wybór mają wnioski z poprzedniego etapu. Po podjęciu decyzji, powinna być ona zakomunikowana osobom zainteresowanym. Po tym fakcie można przystąpić konsekwentnie do wdrażania podjętej decyzji. Wiąże się to chociażby z rozdzieleniem zasobów ludzkich, finansowych i rzeczowych. Wdrażanie działania powinno przebiegać przy dobrze zaprogramowanej kontroli, po to, aby wszelkie pojawiające się odchylenia móc korygować natychmiast oraz po to, aby oceniać na bieżąco efekty tego wdrożenia.

Umiejętność przewidywania konsekwencji podejmowanych i wdrażanych decyzji jest warunkiem koniecznym, aby organizacja odniosła sukces i nie popadła w konflikt ze środowiskiem lub prawem.

P.F. Drucker podkreśla, że dużą rolę w procesie decyzyjnym przypisuje się określeniu warunków brzegowych, określających ramy przestrzegania procedur prawa, dostępność zasobów i ich ilość oraz czas potrzebny do realizacji działań. Uważa także, że decyzja, która nie spełnia określonych wcześniej warunków brzegowych, może przynieść więcej szkody, niż ta, która jest oparta na błędnej definicji zaistniałego problemu [36] .

Analizując najnowszą literaturę w omawianym temacie, można odnaleźć zagadnienia dotyczące warunków podejmowania trafnych decyzji [37] , jednakże należy ciągle pamiętać o zmienności warunków i relacji, bowiem zjawiska i procesy, które dzieją się w organizacji i jej otoczeniu są dalekie od statyki. Organizacje mają bowiem różną kulturę organizacyjną, różne zasoby i funkcjonują w różnych warunkach rynkowych – od dość stabilnych, poprzez zmienne, do burzliwych.

Organizacje z branż twórczych (kreatywnych), takie jak: film, teatr, malarstwo, grafika, architektura itp. działają w otoczeniu burzliwym (z tendencją do turbulentnego). Jest to związane z czynnikiem kulturowym: modą, przyzwyczajeniami, normami etycznymi, światopoglądem, wyznaniami, snobizmem oraz z globalizacją (napływanie mód, trendy, łatwość dostępu do informacji pochodzących z zasobów „światowego” Internetu).

Pierwotnym podziałem w odniesieniu do warunków i sytuacji był podział zaproponowany przez R.L. Ackoffa, który podzielił decyzje na:

- podejmowane w warunkach pewności;
- podejmowane w warunkach ryzyka;
- podejmowane w warunkach niepewności [38]

Kontynuując powyższy wątek, w przypadku decyzji podejmowanych w warunkach pewności można zastosować istniejące adekwatne modele rozwiązywania problemów i posłużyć się np. metodą historyczną. W pozostałych dwóch przypadkach nie da się zastosować adekwatnych modeli, należy dodatkowo posłużyć się technikami heurystycznymi lub symulacyjnymi. Podejmowanie decyzji w branżach kreatywnych wiąże się z notorycznym monitorowaniem organizacji i jej otoczenia, włączając w to otoczenie globalne. W takich warunkach decyzje podejmuje się najtrudniej i wymaga niejednokrotnie od decydentów dużej dozy intuicji. Z przeprowadzonych przeze mnie kliku wywiadów z projektantami, tzw. designerami, wynika, że ich projekty muszą wyprzedzać o co najmniej rok istniejące trendy. W takich warunkach podjęcie jakiejkolwiek decyzji o wdrożeniu nowego produktu czy usługi opatrzone jest dużym ryzykiem, zwłaszcza, że na wynik podjętej decyzji wpływa wiele czynników niezależnych od decydenta. Taka niepewność czy też ryzyko powodują, że nie da się jednoznacznie i do końca określić wszystkich skutków i efektów podjętych decyzji. Według W. Sadowskiego, niepewność wiąże się z możliwością powstania nieoczekiwanych zdarzeń, zmian, okoliczności, co może być powodem braku przewidzenia, czy planowane działanie (podjęta decyzja) przyniesie z góry oczekiwane korzyści [39] . Pod rozważenie należy zatem poddać pogląd zaproponowany przez T. Pszczołowskiego, że każde działanie prawie zawsze można usprawnić, czyli wykonać lepiej – i to tym lepiej, im bardziej jest ono złożone [40] .

Rodzaj podejmowanych decyzji ma także związek z poziomem kierowniczym i czasem, na który są one podejmowane. Oznacza to, że z tego powodu możemy podzielić decyzje na:

- strategiczne;
- taktyczne;
- operacyjne (bieżące).

Decyzje strategiczne dotyczą dłuższych odcinków czasu (3-5 lat) i podejmowane są przeważnie na poziomie kierownictwa szczebla najwyższego (Top Management). Decyzje taktyczne podejmowane są na około rok do przodu i są domeną zarówno kierownictwa szczebla najwyższego, jak i średniego (Middle Management). Decyzje operacyjne (bieżące) mogą być podejmowane przez najniższy poziom kierownictwa organizacji (First Line Management) i dotyczą krótkich odcinków czasu – dnia, tygodnia, miesiąca, kilku miesięcy [41] .

Z uwagi na ilość osób podejmujących decyzje można wyróżnić:

- decyzje jednoosobowe;
- decyzje jednoosobowe po zbiorowym rozpoznaniu;
- zbiorowe (np. w drodze dyskusji, negocjacji lub głosowania) [42] .

Z praktycznego punktu widzenia, decyzje jednoosobowe po grupowym (zbiorowym) rozpoznaniu i decyzje zbiorowe wydają się być bardziej racjonalne rzeczowo, niż decyzje jednoosobowe. Ponadto, decyzje jednoosobowe kojarzone są zwykle z autokratycznym stylem zarządzania, a to oznacza, że kierownik rzadko korzysta z wiedzy i kompetencji swoich pracowników.
Przypisy
Bibliografia

1. R.L. Ackoff, Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, PWN, Warszawa 1969
2. R.L. Ackoff, Management Misinformation Systems. Management Science, 1967, nr 4
3. M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997
4. K. Bolesta-Kukułka, Świat organizacji, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 1996, s. 102
5. Biznes, etyka, odpowiedzialność, red. W. Gasparski, PWN, Warszawa 2012
6. T.H. Davenport, Make better decisions, [w:] Making Smart Decisions, Harvard Business School Publishing Corporation, 2011
7. P.F. Drucker, Podejmowanie skutecznych decyzji, [w:] Podejmowanie decyzji, One Press, Helion, Gliwice 2005
8. Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE 1981
9. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996
10. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998
11. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001
12. R.E. Gunther, The truth about making smart decisions, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2008
13. B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Wyd. Absolwent sp. z o.o., Łódź, 1999
14. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997
15. J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008
16. J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna, 2005
17. G. Morse, Decyzje a przeczucia, [w:] Podejmowanie właściwych decyzji, red. G. Morse, One Press, Helion, Gliwice 2008
18. B. Nogalski, Etyczne dylematy rozwoju polskiego biznesu okresu transformacji systemowej, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni 2000, nr 3, s. 72
19. J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996
20. T. Pszczołowski, Dylematy sprawnego działania, Wiedza Powszechna, Warszawa 1982
21. red. M. Romanowska, M. Trocki, Podejście procesowe w zarządzaniu, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004
22. W. Sadowski, Decyzje i prognozy, PWE, Warszawa 1997
23. J. R. Schermerhorn, Zarządzanie. Kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa 2008
24. M. Stevens, Jak to robić lepiej… Rozwiązywanie problemów, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000
25. S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Dom Organizatora, Toruń, 2002
26. J. Targalski, Podejmowanie decyzji, [w:] Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki, red. A. Stabryła, J. Trzcieniecki, PWN, Warszawa 1986
27. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa 2001

Strony internetowe:

1. http://www.aegeanodyssey.com/zarzadzanie/podstawy_zarzadzania.html
2. www.eit-centrum.waw.pl
3. http://www.eit-centrum.waw.pl/istota-zarzadzania-i-trendy-rozwojowe/
4. http://www.profuturo.agh.edu.pl/pliki/Referaty_V_KKMU/NSiH/r691-698_Gdowska.pdf
5. http://www.kofc.org/un/pl/news/releases/detail/548998.html
6. http://www.ch2m.com/corporate/about_us/assets/CH2M-HILL-ethics-business-conduct-Polish.pdf
7. Słownik Języka Polskiego, http://sjp.pwn.pl/szukaj/decyzje