« Powrót

Podrozdział 6. Podejmowanie decyzji kierowniczych.



Podejmowanie decyzji kierowniczych.

1. Rodzaje kierowników w organizacjach.

Proces zarządzania, najczęściej rozumiany jako proces koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania [1] , jest realizowany przez kierowników organizacji. To właśnie kierownicy są odpowiedzialni za całokształt funkcjonowania organizacji, za koordynację wszystkich procesów, za miejsce, które organizacja osiągnęła w otoczeniu, za jej postrzeganie przez pracowników i otoczenie. Przez otoczenie należy rozumieć wszystkie osoby czy grupy, które są zainteresowane z różnych powodów kondycją organizacji (grupy interesu, interesariusze). Nie ma dziś znaczenia dla właściwie rozumianego procesu zarządzania, a tym i procesu decyzyjnego, czy organizacja jest przedsiębiorstwem produkcyjnych, biurem projektowym, uczelnią czy organizacją o charakterze kreatywnym (moda, film, działalność twórcza w ogóle). Organizacja ma być zarządzana skutecznie i osiągać określone efekty o różnym charakterze: ekonomicznym, społecznym, ideowym, etycznym etc. Jak zatem rozumieć istotę kierownika czy menedżera? Kto to jest kierownik (menedżer)? Odpowiedź na to pytanie jest wieloaspektowa i uwzględnia:

- rodzaj czynności (zadań, funkcji), jakie kierownicy wykonują;
- podział według szczebla organizacyjnego, na którym dane stanowisko się znajduje;
- umiejętności i role kierownicze [2] .

Uwzględniając pierwszy czynnik w procesie pojmowania pojęcia kierownik, należy wziąć pod uwagę rodzaj pracy, który w organizacji ma on powierzony. Z tego też względu wyróżniamy: planistów, koordynatorów, kontrolerów, organizatorów lub przywódców. Kierownik jest taką postacią (w przedsiębiorstwie produkcyjnym, szkole, banku, szpitalu, biurze projektowym, biurze architektonicznym, organizacji o charakterze twórczym), która ponosi odpowiedzialność za ludzi i rzeczy w organizacji. Kontynuując myśl za B. Kaczmarkiem, Cz. Sikorskim, kierownik to taka osoba, która przede wszystkim podejmuje decyzje, kieruje zespołami ludzkimi i ponosi odpowiedzialność za wyniki i rezultaty pracy na swoim odcinku pracy [3] .

Uwzględniając drugi element, tzn. podział według szczebla organizacyjnego, wyróżnia się:

- kierowników naczelnych (tzw. Top Management);
- kierowników szczebla średniego (tzw. Middle Management);
- kierowników liniowych (tzw. First-Line Management).

Kierownicy naczelni odpowiadają przede wszystkim za podejmowane przez siebie decyzje o charakterze strategicznym (długookresowym). Domeną kierowników szczebla średniego jest podejmowanie decyzji taktycznych (średniookresowych), natomiast kierownicy liniowi (brygadziści, mistrzowie, kierownicy zespołów) podejmują zwykle decyzje operacyjne, czyli bieżące (krótkookresowe).

Uwzględniając zaś ostatni element, czyli podział kierowników ze względu na ich umiejętności i pełnione przez nich role, należy brać pod uwagę głównie różnice wynikające z pozycji kierownika (jego miejsca) w strukturze organizacyjnej (w hierarchii organizacyjnej). Przemiany, które zachodzą w otoczeniu każdej organizacji, stawiają bowiem przed współczesnymi menedżerami konieczność zdobywania i posiadania nowych umiejętności i kompetencji, których bazą jest informacja i wiedza. Stąd też ciągle rośnie presja związana ze zdobywaniem, przetwarzaniem, przechowywaniem i wykorzystywaniem źródeł nowej wiedzy. Do tej pory bazuje się w wielu uczelniach na książce R.W. Griffina, który podkreśla w niej, że każdy kierownik, bez względu na szczebel zarządzania, powinien posiadać pięć kluczowych umiejętności [4] :

- umiejętności koncepcyjne;
- umiejętności społeczne;
- umiejętności techniczne;
- umiejętności diagnozy;
- umiejętności analizy.

Według przywołanego powyżej autora, kierownik musi być ponadto twórczy, musi umieć szybko nawiązywać kontakty z ludźmi, posiadać wszechstronną wiedzę oraz powinien umieć badać i oceniać wykonywaną pracę i zaistniałe problemy.

T. Sowell zaakcentował kluczową rolę wiedzy i zaznaczył, że przekształcanie pomysłów i idei w wiedzę wartościową jest podstawą dla ukierunkowania procesów myślowych w trakcie podejmowania decyzji [5] . Kolejno, J. Adair w procesie myślowym, który jest nakierowany na osiągnięcie konkretnego celu wyróżnił trzy bazowe funkcje: analizę, syntezę i wartościowanie. Podkreślił też rolę podświadomości i emocji dla racjonalności procesu myślenia [6] .

Wszystkie umiejętności są jednakowo ważne. Obserwując jednak współczesną praktykę gospodarczą wydaje się, że w gospodarce opartej na wiedzy i w gospodarce globalnej, szczególny nacisk kładzie się na umiejętności koncepcyjne. Rozumie się je jako postrzeganie firmy jako całości. Zwraca się uwagę na umiejętności społeczne, czyli pracę z ludźmi i „przez ludzi”. Kierownik powinien świadomie wykorzystywać swoje kompetencje oraz wiedzę do pobudzania wyobraźni u swoich pracowników, tym samym powinien posiadać zdolności przywódcze, które spożytkuje do wzbudzenia entuzjazmu u ludzi.

Jeśli chodzi zaś o role kierownicze, to A. Rakowska uważa, że od współczesnego kierownika (menedżera) oczekuje się, aby był [7] :

- bardziej liderem (przywódcą) niż kontrolerem;
- „brokerem wiedzy i informacji” odpowiedzialnym za identyfikowanie procesów i wyszukiwanie możliwości;
- łącznikiem między ludźmi i rzecznikiem firmy w kontaktach zewnętrznych;
- monitorem stale obserwującym firmę i jej otoczenie;
- dystrybutorem nowoczesnej i zaawansowanej wiedzy;
- trenerem i instruktorem wskazującym właściwą drogę.

Wymienione powyżej role mają ponadczasowy charakter i w podobny sposób są oceniane przez wielu autorów [8] .

Pełnione przez menedżerów role wynikają ze specyfiki czasów, z rodzaju organizacji, kultury organizacyjnej, rodzaju problemu do rozwiązania, miejsca w strukturze organizacyjnej. J. Penc zauważa ponadto szczególną rolę kierownika w kontekście potencjalnych konfliktów. Uważa, że w zdrowej organizacji nie powinno być miejsca na konflikty [9] .

Według Encyklopedii Organizacji i zarządzania, kierownik jest to zwierzchnik lub podmiot kierujący pracą danego zespołu ludzkiego, będącego organizacją formalną [10] . Kierownik w ogólnym znaczeniu jest osobą, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, czyli podejmowania decyzji, planowania i organizowania [11] .

Jak można zauważyć, na podstawie przytoczonych podejść i poglądów, osobę kierownika należy postrzegać głównie poprzez pryzmat realizowanych przez niego funkcji. Funkcja decydowania jest jedną z pięciu głównych funkcji kierowniczych. Ponadto, istotne jest postrzeganie tej funkcji jako procesu wieloaspektowego i złożonego z wielu etapów. Od jakości tego procesu zależą zaś szeroko rozumiane efekty i korzyści dla organizacji.

2. Proces podejmowania decyzji przez kierowników w organizacji.

Proces decydowania (proces decyzyjny) jest domeną i powinnością kierownictwa każdego przedsiębiorstwa. Jakość podejmowanych przez menedżerów decyzji jest podstawowym elementem skuteczności i efektywności działania organizacji, a także jej etycznego funkcjonowania. Ch. Blake podkreśla, że teoretycy uważają, iż decyzje kierownicze podejmowane są głównie przy uwzględnieniu logicznych etapów racjonalnego postępowania, natomiast w praktyce znacząca część decyzji podejmowana jest pod wpływem intuicji [12] oraz emocji [13] . Wydaje się, że słusznie zauważa T. Szapiro, że emocje oddziałują poprzez odwołanie do hierarchii (ważności) wartości i mają wpływ na modyfikację ocen oraz szybkość przetwarzania informacji w czasie procesu decydowania, powodują także ocenę tego, co je wywołało [14] . Proces podejmowania przez kierowników decyzji w organizacji, jak już wspomniano, jest złożony. Do tego obarczony jest wieloma czynnikami, których nie da się przewidzieć lub na które decydenci nie mają wpływu (zwłaszcza w branżach o turbulentnym otoczeniu, a do takich branże kreatywne należą).

Istnieje wiele czynników mających istotny wpływ na decyzje kierownicze w praktyce zarządzania. Wiele grup czynników oddziałuje na siebie. Niektóre z tych grup dają efekt synergii, a inne działają różnokierunkowo. Spośród wielu czynników na pierwszy plan można wysunąć umiejętność samodzielnego myślenia i działania, opartego na wnikliwej analizie i diagnozie zaistniałej sytuacji problemowej. Nie bez znaczenia może tu być także profesjonalizm decydenta i krzywa jego doświadczeń. Im więcej podobnych sytuacji miał decydent w przeszłości, tym jest w stanie zauważyć więcej zależności pomiędzy czynnikami powodującymi daną sytuację problemową. W tym przypadku jednak należy wystrzegać się rutyny, bowiem duża dynamika procesów i otoczenia może dawać inne uwarunkowania. W literaturze przedmiotu można odnaleźć wiele metod, technik i narzędzi wspomagających proces decyzyjny. Wiedza o nich i umiejętność ich wykorzystania jest determinantą powodzenia w procesie decyzyjnym (opisane w podpunkcie poniżej). Dla trafności podejmowanych decyzji ważne będzie korzystanie z wiedzy wszystkich uczestników organizacji (lub co najmniej wytypowanej grupie osób, która ma uczestniczyć np. w projektowaniu wariantów rozwiązań). Kierownik powinien zauważać i wykorzystywać szanse i mocne strony danej organizacji. Powinien także umieć unikać zagrożeń i niwelować słabości. Jego wytrwałość i determinacja związana z dążeniem do celu, będzie z pewnością jednym z czynników sukcesu w procesie podejmowania decyzji kierowniczych. Pamiętać jednak należy, że u podstaw procesu podejmowania decyzji leżą podwaliny etyczne i moralne. Analizując powyższe kryteria, które wydają się być najważniejsze w procesie decydowania, można zaproponować cztery grupy czynników: samodzielność decydenta, umiejętność korzystania z wiedzy własnych pracowników, determinacja w osiąganiu celów, postawa decydenta związana z poszanowaniem norm etycznych, moralnych i z zasadami społecznej odpowiedzialności. Oczywiście, decydent ponosi pełną odpowiedzialność za podejmowane w organizacji decyzje. Wszystkie wymienione czynniki będę działały z różną siłą, w zależności od charakteru decydenta, od jakości pracowników, od wiedzy na temat sytuacji problemowej i skutków podjętych działań oraz od rodzaju organizacji, w której kierownikowi przyszło podejmować decyzje. Duże znaczenie dla trafności decyzji ma czynnik czasu. Decyzje o charakterze strategicznym, związane z kierunkiem działania firmy, jej miejscem w przyszłości, jej pozycją konkurencyjną powinny uwzględniać interesy wielu grup: właścicieli, rady nadzorczej, zarządu, pracowników, klientów, dostawców, kooperantów, itp. W niektórych przypadkach podejmowany przez decydenta wybór rozwiązania, wymaga formalnej zgody w postaci stosownej uchwały.

Wszystkie podejmowane przez kierowników decyzje są wypadkową posiadanych przez nich: wiedzy, doświadczenia, charakteru i wzorców zachowań, wnikliwości, wartości itp. Są to czynniki endogeniczne, pochodzące od jednostki. Na podejmowane jednak decyzje będą wpływały także czynniki egzogeniczne, związane np. ze strukturą właścicielską, formą organizacyjno-prawną, rozpiętością kierowania, kulturą organizacji, oczekiwaniami interesariuszy, rodzajem organizacji itp.

3. Bariery w procesie podejmowania decyzji kierowniczych.

Podobnie jak wiele może być przyczyn zaistnienia danej sytuacji problemowej, tak również wiele może być powodów niepowodzeń w procesie podejmowania decyzji, choć oczywiście inne będzie ich podłoże. M. Romanowska wskazuje trzy podstawowe grupy barier:

- bariery kompetencyjne,
- bariery organizacyjne,
- bariery informacyjne [15] .

Jak widać, wymieniona powyżej typologia wydaje się nie wyczerpywać szerokiego spektrum czynników mogących utrudniać lub uniemożliwiać podejmowanie decyzji [16] . Istotnymi czynnikami są zatem chociażby: bariera związana z presją czasu, z ograniczonością środków lub dostępnością zasobów, z obowiązującymi przepisami prawa, cechami charakteru decydenta czy chociażby warunków, w jakich proces decyzyjny przebiega (niepewność czy ryzyko). W branżach kreatywnych związanych z projektami często można zetknąć się z barierą czasu związaną z przepisami prawa w powiązaniu z procedurą zatwierdzania projektów, zastrzegania znaków towarowych, itp. Także decyzja, która dotyczy wyboru wykonawcy projektu w momencie, gdy wartość przedmiotu zamówienia objęta jest Prawem zamówień publicznych [17] może stać się poważną barierą. Skomplikowane formalne wymogi związane z decyzjami administracyjnymi, które wydają właściwe organy administracyjne wiążą się niejednokrotnie z przedłużającym się czasem i to często w sytuacji, gdy podjęcie szybkiej decyzji jest warunkiem powodzenia. Ograniczoność środków finansowych lub koniecznych zasobów rzeczowych (np. technologia) są często pojawiającą się barierą w procesie podejmowania decyzji kierowniczych [18] . Poważną przeszkodą na drodze do racjonalności i rzeczowości podejmowania decyzji może być grupowe podejmowanie decyzji, np. w drodze głosowania. Mogą tu bowiem zaważyć osobiste korzyści, wpływy polityczne czy rozmycie się odpowiedzialności. Podejmowanie decyzji przez jedną osobę jest obarczone jednak tak dużą odpowiedzialnością, że może się zdarzyć, iż jej podjęcie wymaga dodatkowego czasu w związku z powstałym wahaniem, przemyśleniami lub kolejnymi analizami. W takim przypadku dużą rolę odgrywa nie tylko postawa decydenta, ale także jego doświadczenie.

Praktyka gospodarcza jest bardziej złożona, trudna i nieprzewidywalna, niż proponowane przez różnych autorów rozmaite teorie naukowe. Również porady i wskazówki, które można odnaleźć w tzw. poradnikach dla przedsiębiorców, często rozmijają się z rzeczywistością lub po prostu nie uwzględniają wszystkich warunków [19] . R. Dawson zauważa, że nic nie wpływa bardziej na nasze życie, niż umiejętność dokonywania właściwych wyborów [20] . Często doświadczamy jednak skutków podejmowanych przez innych decyzji – decyzji, na które nie mamy wpływu, a które dotyczą naszych losów. Reasumując, wyeliminowanie wszystkich barier czy przeszkód w procesie decyzyjnym jest niemożliwe do zrealizowania w praktyce, tak samo jak nie wyeliminuje się ryzyka popełnienia błędów w podejmowaniu decyzji. Można jednak próbować zmniejszyć prawdopodobieństwo podjęcia niewłaściwych decyzji. Dla organizacji istotne jest, aby kierownicy - jeżeli nawet zdarzy się popełnienie błędu - potrafili wyciągać wnioski i uczyć się. Oczywiście najlepiej byłoby, gdyby umieli wyciągać wnioski z błędów i doświadczeń innych osób, czyli przysłowiowo potrafili uczyć się na cudzych błędach.

4. Metody i techniki podejmowania decyzji kierowniczych.

Nawiązując do etapów podejmowania decyzji kierowniczych, opracowanych w tekście pod tytułem Istota podejmowania decyzji, należy podkreślić, że istnieje wiele metod, technik i narzędzi wspierających ten proces dla decydentów w organizacji. Oto wybrane:

- na etapie zbierania informacji stosuje się np. arkusz danych lub arkusz identyfikacji problemu;
- na etapie analizy zebranych informacji zastosowanie ma na przykład diagram Ishikawy (zwany diagramem ryby, diagramem rybich ości, metodą 4M czy też 5M) oraz diagram Pareto;
- na etapie projektowania rozwiązań najczęściej wykorzystuje się burzę mózgów (brainstorming) lub synektykę;
- na etapie podjęcia decyzji można zastosować alternatywnie technikę plus-minus lub łącznie: macierz skuteczności rozwiązań, macierz porównania rozwiązań, mapę rozwiązania problemu [21] .

Podjęcie decyzji bez odpowiedniego uzasadnienia i wnikliwej analizy nie ma często odniesienia do praktyki i rzeczywistości, w której znajduje się dana organizacja. Najczęściej będą to decyzje nieracjonalne metodologicznie i rzeczowo (w: Istota podejmowania decyzji).

Arkusz danych jest narzędziem służącym gromadzeniu informacji o problemie. W podobnym celu wykorzystuje się także arkusz identyfikacji problemu. Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że arkusz danych służy do zestawienia konkretnych informacji na temat zdarzeń dotyczących problemu, natomiast arkusz identyfikacji problemu jest zestawieniem przyczyny zaistnienia danego problemu (rys. 1, rys. 2).

Data Ilość zleceń (zdarzeń) przyjętych do realizacji Ilość zleceń (zdarzeń)zrealizowanych Ilość opóźnień









Rys. 1. Arkusz danych.
Źródło: opracowanie własne.

Data Problem I Problem II Problem III Problem n…











Rys. 2. Arkusz identyfikacji problemu.
Źródło: opracowanie własne.

Rezultatem zgromadzenia w powyższych narzędziach informacji powinna być możliwość odpowiedzi na pytanie - z jakim problemem dana firma ma do czynienia i czy jest to problem poważny. To z kolei pozwoli na dalsze działania. Jeżeli bowiem w wyniku przeprowadzonych analiz decydent uzyska odpowiedź, że problem jest poważny, to będzie to oznaczać, że należy się nim zająć i decydent (decydenci) powinien przejść do kolejnego etapu w procesie podejmowania decyzji, czyli dokonać wnikliwej analizy przyczyn zaistniałej sytuacji problemowej. Do tego celu służy np. diagram Pareto i diagram ryby. Konstrukcja diagramu Pareto opiera się na zasadzie Pareto, informującej o tym, że zaledwie około 20 proc. zdarzeń decyduje o około 80 proc. efektów, podczas gdy pozostałe około 80 proc. zdarzeń odpowiada zaledwie za około 20 proc. efektów (Zasada 20/80)[22][23].

Na podstawie zastosowania powyższej zasady można zbudować diagram Pareto, którego istotą jest zidentyfikowanie przyczyny problemu, który powstał oraz ujęcie ich procentowo w taki sposób, aby można było ocenić wagę wpływu poszczególnych przyczyn na zaistniały problem (rys. 5).



Zaproponowane litery: A, B, C, D oznaczają tu przyczyny problemu (oś X), natomiast na osi Y umieszczone zostały przykładowe procentowe wielkości problemu. W tym konkretnym przypadku przyczyna A (60 proc. wpływu) jest najpoważniejsza, a przyczyna B ma najmniejszy wpływ na zaistniały problem.

Zaistniałe przyczyny problemu można zdiagnozować także wykorzystując diagram ryby (diagram Ishikawy). W literaturze przedmiotu - zarówno tej starszej, jak i tej nowszej - można spotkać cztery albo pięć podstawowych kategorii ości, które charakteryzują grupy przyczyn problemu Na rysunku 4 przedstawione zostały cztery grupy przyczyn (rys. 4).



Przedstawione na wykresie kategorie mają charakter umowny. Oznacza to, że można wziąć pod uwagę kategorie inne niż powyżej rozrysowane grupy przyczyn problemu. Można też – zgodnie z potrzebami – zastosować więcej niż cztery grupy przyczyn, stosując piątą, np. zarządzanie. Wówczas diagram ryby można nazwać Metodą 5M (zamiast 4M): Ludzie (Manpower), Metody (Methods), Maszyny (Machines), Materiały (Materials), Zarządzanie (Management). Powyższy diagram jest metodą dogłębnej analizy przyczyn pojawienia się sytuacji problemowej w danej organizacji. Zaproponowane w artykule metody i urządzenia - wykorzystywane na etapie badania przyczyn problemu - pomogą znaleźć odpowiedzi na dwa pytania. Po pierwsze, jakie przyczyny spowodowały dany problem? Po drugie, które z przyczyn są najważniejsze do wyeliminowania?

Kolejny, trzeci etap w procesie podejmowania decyzji jest związany z projektowaniem rozwiązań. Najczęściej na tym etapie wykorzystuje się metody zespołowe. Najprostszą i skuteczną metodą projektowania rozwiązań jest burza mózgów (brainstorming) (rys. 5).



Burza mózgów (inaczej: sesja pomysłowości) to heurystyczna (twórcza) metoda proponowania rozwiązań danego problemu. Idealnie nadaje się do stosowania w branżach kreatywnych. Metoda ta jest postrzegana przez praktyków jako jedna z najlepszych metod w projektowaniu rozwiązań danego problemu, głównie z uwagi na połączenie wiedzy i doświadczenia wielu uczestników danej sesji. Uczestnikami tymi mogą być także specjaliści z różnych dziedzin. Na rysunku nr 5 przedstawiono - jako efekt finalny burzy mózgów - zebranie danej liczby rozwiązań dopuszczalnych i wykonalnych. Ocena natomiast tych rozwiązań pod kątem wad i zalet jest domeną etapu czwartego na drodze podjęcia decyzji.

Etap ten powinien zakończyć się wyborem jednego wariantu, czyli podjęciem decyzji. Do tego celu decydent ma do wyboru zestaw technik: plus-minus, macierz skuteczności rozwiązań, macierz porównania rozwiązań, mapa rozwiązania problemu. Trzy ostatnie powinny być stosowane łącznie. Technika plus-minus może być stosowana samodzielnie (niezależnie od innych technik lub obok innych technik) i polega na analizie wszystkich pozytywów i negatywów każdego wariantu i przypisaniu im wag. Wyborowi będzie podlegał ten wariant, który ma możliwie dużo plusów, a minusy są możliwe do zaakceptowania.

Macierz skuteczności rozwiązań jest narzędziem, dzięki któremu można ocenić skuteczność każdego z zaproponowanych wcześniej rozwiązań. Należy jednak pamiętać, że nie uwzględnia kosztów poszczególnych rozwiązań. Koszty te można oszacować poprzez wykorzystanie kolejnego narzędzia: macierzy porównania rozwiązań. W boczku macierzy skuteczności rozwiązań wpisuje się przyczyny problemu, następnie szacuje się wagi wpływu poszczególnych przyczyn (z diagramu Pareto), natomiast w główce macierzy wpisuje się konkretne, zaproponowane np. w wyniku burzy mózgów rozwiązania. Na skrzyżowaniu kolumn i wierszy wpisuje się literą wpływ zastosowania danego rozwiązania na wyeliminowanie powstałego problemu. Zaleca się tu zastosowanie liter: D, S, M, gdzie D oznacza np. 10 punktów, S - 5 punktów, M - 2 punkty (rys. 6).

x Rozwiązanie I Rozwiązanie II Rozwiązanie III
Przyczyna I
(60 proc. wpływu)
D M S
Przyczyna II
(20 proc. wpływu)
M - M
Przyczyna III (15 proc. wpływu) S D D
Skuteczność rozwiązań(wynik) 7,15 2,7 4,9

Rys. 6. Macierz skuteczności rozwiązań.
Źródło: opracowanie własne na podstawie B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy…op.cit., s. 169.

Wartości w tabeli wyliczono w następujący sposób:

- Rozwiązanie I: 10x0,6 + 2x0,2 + 5x0,15 = 7,15;
- Rozwiązanie II: 2x0,6 + 10x0,15 = 2,7;
- Rozwiązanie III: 5x0,6 + 2x0,2 + 10x0,15 = 4,9.

Z przykładowo podstawionych danych można wywnioskować, że rozwiązanie I jest najbardziej skuteczne, a rozwiązanie II - najmniej. Pamiętając, że została tu oceniona tylko skuteczność rozwiązań, pozostaje nadal pytanie o ich koszty. W tym celu należy posłużyć się macierzą porównania rozwiązań (rys. 7). W główce macierzy porównania rozwiązań wpisuje się kolejno zaproponowane rozwiązania, natomiast w boczku są wpisywane koszty rozwiązań. Na przecięciach kolumn i wierszy cyfrą wpisuje się poszczególne kategorie kosztu każdego rozwiązania. Można to zrobić wpisując umownie cyfry od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najmniejszy koszt, a 5 - największy.

X Rozwiązanie I Rozwiązanie II Rozwiązanie III
Materiały 3 4 5
Płace 2 5 4
Czas 4 3 1
Transport 2 2 4
Koszt ogółem 11 14 14

Rys. 7. Macierz porównania rozwiązań.
Źródło: opracowanie własne na podstawie B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy…op.cit., s. 170.

Z analizy powyższej macierzy wynika, że najtańsze do zastosowania jest rozwiązanie I (10), a zważywszy też, że jest ono najbardziej skuteczne (wynik z rys. 6), powinno się je wdrożyć w organizacji jako rozwiązanie najlepsze. Przenosząc wyniki z rys.6 i rys. 7 na mapę rozwiązań problemu, otrzymujemy następującą sytuację (rys. 8).



Rys. 8. Mapa rozwiązania problemu
Źródło: opracowanie własne na podstawie B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy…op.cit., s. 171

Podsumowując, decydenci (kierownicy, menedżerowie) powinni brać pod uwagę tylko takie rozwiązania, które charakteryzują się najwyższą skutecznością i najniższymi kosztami (lewe górne pole macierzy). Natomiast nie powinni stosować rozwiązań z prawego dolnego pola macierzy (najniższa skuteczność i wysokie koszty wdrożeń). Rozwiązania z pozostałych pól mapy rozwiązania problemu (przy braku rozwiązań z lewego górnego pola), jeżeli w o ogóle występują, powinny być wnikliwie przeanalizowane. Oznacza to zwykle konieczność poszukiwania nowych rozwiązań, czyli przejście ponownie przez etap III i IV.

5. Podejmowanie decyzji kierowniczych - case study.

W pewnej organizacji projektującej biżuterię damską znacząco spadła wydajność grupy pracowników (30 proc. w stosunku do poprzednich miesięcy). Organizacja zatrudnia siedmiu pracowników. Kierownik zespołu postanowił przeanalizować problem i podjąć stosowną decyzję w celu jego wyeliminowania. Przystąpił do zebrania danych na temat sytuacji problemowej. W tym celu - pamiętając o racjonalności rzeczowej i metodologicznej - skonstruował arkusz danych.

Arkusz danych:

Dzień (data) Ilość zdarzeń przyjętych do realizacji (np. zleceń) Ilość zleceń zrealizowanych Ilość opóźnień Skumulowana ilość opóźnień
1 X 5 3 2 2
2 X 5 4 1 3
……… …. ….

Jak widać, problem jest poważny i wymaga zajęcia się nim. Kierownik - poprzez zbudowanie arkusza identyfikacji problemu - dokonał identyfikacji problemu. Poprosił głównego analityka o pomoc.

Arkusz identyfikacji problemu.

Dzień pracy Awaria maszyny (A) Brak pracowników (zwolnienie lekarskie) (B) Brak surowca (dostawy) (C)
1 X 1 2 -
2 X - 2 1
……….

Kierownik - dzięki pomocy analityka - uzyskał odpowiedź na pytanie, czy problem jest poważny i czy należy się nim zająć. Odpowiedź wydawała mu się oczywista - tak, problem jest poważny i należy zbadać jego przyczyny, zwłaszcza w kwestii nagłych zwolnień lekarskich pracowników. Przystąpił do analizy przyczyn wystąpienia problemu. Wraz z analitykiem opracowali najpierw diagram ryby, a następnie diagram Pareto.

Diagram Ishikawy (ryby).



Znając już podstawowe przyczyny zaistniałego problemu, kierownik - zgodnie z zasadą Pareto - przystąpił do oszacowania siły wpływu poszczególnych przyczyn na wystąpienie problemu.



Analiza wykazała, że przyczyna B (brak pracownika związany ze zwolnieniem lekarskim) miała największy wpływ na spadek wydajności w firmie – 65 proc.; kolejno - przyczyna A (awaria maszyny) – 25 proc. oraz przyczyna C (brak surowca/dostawy) – 10 proc.

Kierownik i analityk przystąpili zatem do zaprojektowania rozwiązań. W tym celu zaproponowali pracownikom organizacji udział w sesji pomysłowości. Wynikiem burzy mózgów było zaprojektowanie pięciu rozwiązań, z czego wyeliminowano dwa rozwiązania, gdyż były one niewykonalne z powodu braku środków. Pozostały trzy rozwiązania: RI, RII, RIII. Na prośbę kierownika, analityk skonstruował najpierw macierz skuteczności rozwiązań.

Macierz skuteczności rozwiązań.

X RI (zakup nowej maszyny) RII (zmiana systemu motywacyjnego) RIII (zmiana dostawcy)
Przyczyna A
(25 proc. wpływu)
D S S
Przyczyna B
(65 proc. wpływu)
S D -
Przyczyna C (10 proc. wpływu) M - D
Skuteczność rozwiązań 5,95 7,75 2,25

Jak widać w podsumowaniu, najbardziej skuteczne jest rozwiązanie II (7,75), a najmniej skuteczne rozwiązanie III (2,25). Teraz analityk przystąpił do przeanalizowania kosztów poszczególnych rozwiązań, tworząc w tym celu macierz porównania rozwiązań.

Macierz porównania rozwiązań.

X RI RII RIII
Materiały 2 1 3
Płace 3 5 1
Czas 5 3 4
Transport 1 1 4
Opór wobec zmian 2 3 3
Koszt ogółem 13 13 15

Rozwiązanie II okazało się nie tylko najbardziej skuteczne (7,75), ale także tak samo kosztowne jak rozwiązanie I (13). O wiele mniejsza jest również skuteczność rozwiązania I (5,95). Kierownik podjął zatem decyzję o zmianie systemu motywacyjnego w firmie, po to, aby pracownicy nie uciekali się do zwolnień lekarskich i ich nie nadużywali w sposób celowy. Ponadto, kierownik zdecydował, aby poprawić stan techniczny kluczowej maszyny, która ostatnio okazała się awaryjna. Ma przeprowadzić także negocjacje z dostawcą, aby w przyszłości nie było opóźnienia w dostawach surowca. Ostatecznie, naniesiono zaproponowane rozwiązania na mapę rozwiązania problemu.

Mapa rozwiązania problemu.



Kierownik, nie bagatelizując problemu, poinformował pracowników o podjętej decyzji i przystąpił do realizacji stosowanych działań.
Przypisy
Bibliografia

1. J. Adair, John Adair's 100 greatest ideas for smart decision making, Capstone Publishing Ltd., Chichester 2011
2. C. Blake, The art of decision. How to manage in an uncertain word, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2010
3. R. Dawson, Sekrety podejmowania trafnych decyzji, MT Biznes, Warszawa 2008
4. R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
5. R.E. Gunther, The truth about your emotions when making decisions, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2011
6. B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Wyd. Absolwent sp. z o.o., Łódź 1999
7. F.E. Kast, J.E. Rosenzweig, Organization and Management. A system and Contingency Approach, Mc Graw-Hill, New York 1979
8. J. Penc, Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany i rozwój organizacji. Wyd. Agencja Wyd. Placet, Warszawa 2001
9. Podejmowanie decyzji. 5 kroków do najlepszych wyników, A.J. Rowe (red.), MT Biznes, Warszawa 2011
10. A. Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 2007
11. M. Romanowska, Podejmowanie decyzji w organizacji, [w:] Podstawy zarządzania M. Strużycki (red.), Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008
12. T. Szapiro, Co decyduje o decyzji, PWN, Warszawa 1993
13. T. Sowell, Knowledge and decisions, Basic Books Inc., Nowy Jork 1996
14. Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz. U. 2010 r. nr 113 poz. 759 ze zmianami)

Strony internetowe:

1. http://docs5.chomikuj.pl/514743366,PL,0,1,Istota-pracy-kierownika.doc
2. http://www.webook.pl/w909,Istota_pracy_kierownika_i_jego_atrybuty._Podstawowe_zadania_kierownikw..html
3. http://www.broneks.net/wp-content/uploads/2008/12/14_bariery_i_uwarunkowania_skutecznosci.pdf
4. http://www.sciaga.pl/tekst/15779-16-decyzje_faze_podejmowania_decyzji