« Powrót

Podrozdział 7. Podejmowanie decyzji w praktyce gospodarczej.



W praktyce gospodarczej podejmowanie decyzji jest procesem ustawicznym i często bardzo skomplikowanym. Proces ten rozpoczyna się już w momencie, kiedy przedsiębiorca zaczyna zastanawiać się, czy uruchomić daną działalność gospodarczą. Często padają tu takie pytania jak: Czy dam radę? Jaką lokalizację mam wybrać? Czy ma to być właśnie ten rodzaj działalności? Jaki jest mój próg rentowności?

Poniżej zaprezentowany został przykład ilustrujący odpowiedzi na powyższe pytania. Wybrane przykłady – będące autorskim studium przypadku – są proste i dotyczą organizacji przyjęcia urodzinowego osób prywatnych oraz kompleksowej obsługi klientów w zakresie doboru odpowiednich mebli. Wybór mebli jest możliwy dzięki współpracy z najlepszymi architektami wnętrz (Firma Design Furniture).

Modele te da się zastosować dla każdego przypadku, także dla działalności gospodarczej. Celowo nie uwzględniono w tych przykładach etapów procesu decyzyjnego i poszczególnych metod, technik i narzędzi rozwiązywania problemów. Założeniem autorki niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi na kolejne aspekty w procesie podejmowania decyzji.

Przykład 1.

Organizacja przyjęcia urodzinowego w restauracji dla 40 osób w dniu 07.07.2014 r.

Projekt dotyczy zorganizowania przedsięwzięcia mającego na celu przygotowanie unikalnej uroczystości urodzinowej w rodzinie Kowalskich dla ich córki, która w lipcu 2014 roku skończy 18 lat. Rzeczywista potrzeba zorganizowania kosztownego przyjęcia urodzinowego wynika z ważnego dla tej rodziny charakteru uroczystości, która zdarza się tylko raz w życiu ich ukochanego dziecka. Ten wyjątkowy dla rodziny dzień ma stworzyć niezwykłą atmosferę w podniosłym klimacie, który powinien udzielić się wszystkim zaproszonym gościom. Elegancja i prestiż ma wzmocnić jakość tego święta. Tym samym wybór lokalu na przyjęcie i jego oprawa są szczególnie ważne. Z tych względów należy wziąć pod uwagę dobrą i renomowaną restaurację, o kameralnym wystroju, która oferuje smaczne, ale też niecodzienne menu i zapewni miłą, sprawną obsługę w niezbyt wygórowanej cenie. Całością przedsięwzięcia (projektu) kierują rodzice. To oni ustalają przewidywany czas uroczystości, stawiają wymagania, określają wielkość dostępnych środków finansowanych i możliwość ich uzyskania ze źródeł zewnętrznych, analizują zagrożenia i ryzyko, jakie mogą wystąpić, a także tworzą zespół osób pomagających w organizacji uroczystości. Wspólnie ustalają program działań, które muszą być wykonane w ramach planu i priorytety zadań w odniesieniu do ich kolejności. Ustalają podział odpowiedzialności za realizację cząstkowych zadań. Tworzą harmonogram prac, ukazując przyjętą kolejność czynności oraz terminy ich rozpoczęcia i zakończenia. Kontrolują przebieg przygotowań. Spotykają się w celu przekazywania bieżących informacji, dyskutują, tworzą zespoły dyskusyjne na temat przebiegu planu, omawiając i rozwiązując problemy, a co najważniejsze – motywują się do działania. Po uroczystości mają zamiar uregulować resztę kosztów i formalnie zakończyć wszystkie prace związane z planem całej uroczystości i ocenić jego przebieg. Grupę docelową stanowi najbliższa rodzina, przyjaciele, sąsiedzi, znajomi rodziców i córki. Organizacją projektu zajmują się wyłącznie rodzice.

Wstępny podział obowiązków przedstawia się następująco:

1. MAMA:

- Wybór właściwej sali – poprzedzony rozpoznaniem ofert dostępnych na rynku lokalnym, analizą cen, menu oraz wystrojem i lokalizacją miejsca;
- współtworzenie budżetu;
- znalezienie animatora prowadzącego przyjęcie;
- ustalenie listy gości;
- zamówienie zaproszeń oraz rozesłanie ich do adresatów;
- wybór i zakup ubrań dla siebie i córki;
- zarezerwowanie wizyty u fryzjera dla siebie i córki.

2. TATA:

- współtworzenie budżetu;
- załatwienie formalności związanych z uzyskaniem kredytu;
- dostarczenie części zaproszeń;
- organizacja transportu;
- zamówienie fotografa;
- zamówienie i zakup alkoholu;
- zakup garnituru;
- fryzjer;
- zakup i dostarczenie tortu.

W założeniach, rodzice do 14.12.2013 roku mają ustalić budżet przyjęcia i dostępne środki własne, które po wyliczeniu pokryją 60 proc. wydatków. Założenia w sprawie pozostałej części środków są następujące – 10 proc. w ramach prezentu dołożą dziadkowie, którzy zadeklarowali to na początku października, pozostałe 30 proc. ma być pożyczone z banku. Po przejrzeniu ofert kilku sal i obejrzeniu ich do końca 2013 roku ma zostać podjęta decyzja o wyborze sali, natomiast przez kolejne trzy miesiące nastąpi uzasadniona przerwa w działaniach.

W związku z ustaleniem budżetu należy zrobić analizę dotyczącą kosztów planowanego przedsięwzięcia. Z uwagi na wiele niewiadomych, które mogą wyniknąć w trakcie realizacji projektu, należy zrobić dość dokładne zestawienie kosztów z błędem około 5 proc. wartości planowanego budżetu. Budżet planowany na to przedsięwzięcie przedstawia się następująco:

6109 zł- dają rodzice
1000 zł - dziadkowie
3000 zł – bank.

Natomiast planowane koszty są następujące:

- wynajęcie sali z jedzeniem i napojami (bez alkoholu) 100 zł od osoby: 100 zł x 40 osób = 4000 zł
- druk zaproszeń 2 zł/sztuka; 2 zł x 37 osób = 74 zł
- sukienka dla córki, buty, torebka = 1100 zł
- ubranie mamy (sukienka, buty i torebka) = 900 zł
- ubranie taty (garnitur, koszula, buty) = 800 zł
- fryzjer – mama = 150 zł, dziecko = 120 zł, tata = 35 zł; w sumie = 305 zł
- kosmetyczka – mama = 180 zł
- pamiątkowe zdjęcia i film = 1300 zł
- koszty przejazdu = 200 zł
- animator = 300 zł
- alkohol = 600 zł
- tort = 350 zł

RAZEM: 10109 zł (+oprocentowanie kredytu).

Dochodem w tym przypadku może stać się każda kwota lub aktywo uzyskane w wyniku otrzymania przez córkę prezentu.

Mając powyższe dane i traktując dane przyjęcie nie tylko sentymentalnie, ale i biznesowo, można oszacować próg rentowności danego przedsięwzięcia. W takiej sytuacji należy określić, który z zaproponowanych kosztów jest kosztem stałym, a który kosztem zmiennym. Jeżeli zaproponowane powyżej koszty przyjmie się jako stałe, to koszt zmienny wyniesie zero. Należy jeszcze oszacować cenę jednostkową przyjmując ją na jednego gościa jako średni „przychód” z prezentu. Przyjmując cenę cateringu na poziomie 100 zł od osoby, a założenie, że przychodzą po dwie osoby z każdej rodziny, to przewidywany średni „przychód” to 300 zł, zatem 150 zł od osoby.

Próg rentowności [1] .
Inaczej określany jako punkt przełamania, punkt zwrotny w praktyce wylicza się na podstawie określonego wzoru:

BEP = Ks/ jc - jkz,

Gdzie:

BEP – próg rentowności (Break Even Point)
Ks – koszty stałe
Jc – cena jednostkowa
Jkz – jednostkowy koszt zmienny.

Zatem:

BEP = 10109 zł/150 zł – 0 zł = 10109 zł/150 zł = 67,39 osób

Otrzymany wynik daje informację, że w przyjęciu musiałoby uczestniczyć prawie 68 osób, aby zwróciły się zaplanowane wydatki. Niestety, dla rodziców to przyjęcie nie będzie rentowne.

Przykład 2.

Firma Design Furniture.

Design Furniture to firma importująca meble dla klientów indywidualnych i architektów. Meble mają ponadczasową i bardzo klasyczną formę. Są proste, ale wykonane z najlepszych materiałów. Firma posiada magazyn, w którym przechowujemy zamówione meble, biuro, które zajmuje się realizacją zamówień (obsługuje również naszych klientów poprzez platformę internetową firmy, sprzedając i tym samym aranżując wysyłkę przez Internet). Firma Design Furniture działa przede wszystkim na rynku lokalnym. Dzięki platformie Web obecna jest również na rynku ogólnopolskim, a z czasem pojawi się także i na rynkach światowych. Zajmie się kompleksową obsługą klientów w zakresie doboru odpowiednich mebli dopasowanych do potrzeb klientów, co jest możliwe również dzięki współpracy z najlepszymi architektami wnętrz. Kolejnym etapem w rozwoju firmy ma być produkcja mebli dostosowanych do najdrobniejszych potrzeb klienta i tworzonych dzięki ścisłej z nim współpracy. Firma pragnie tchnąć w rynek nowe życie, widząc olbrzymie możliwości i popyt na meble luksusowe.

Dla identyfikacji mocnych i słabych stron firmy oraz jej szans i zagrożeń w otoczeniu, w którym funkcjonuje należy sporządzić analizę SWOT (Strengths –Mocne strony, Weaknesses – Słabe strony, Opportunities – Szanse, Threats – Zagrożenia). Poniżej zaprezentowano wyniki analizy SWOT dla omawianego przypadku.

MOCNE STRONY SŁABE STRONY
- jakość i oryginalność, unikatowość produktów;
- adekwatność ceny do jakości;
- wysoko wykwalifikowana i stabilna kadra, stała współpraca z osobami z branży (lojalność, zaangażowanie);
- mała ilość pracowników – niskie koszty;
- efektywne zarządzanie;
- produkty bezpieczne, spełniające wszystkie normy;
- zaawansowane rozwiązania na platformie internetowej;
- możliwość zwrotu produktu wadliwego;
- realizacja zamówień indywidualnych (duże zainteresowanie klientów);
- dostęp do zasobów niedostępnych dla konkurencji – otworzenie się na rynek międzynarodowy;
- rozwijanie kontaktów za granicą kraju;
- brak wypracowanej marki;
- słabe zaplecze kapitałowe;
- niskobudżetowa reklama (prawdopodobnie docierająca do małej ilości klientów);
- katalog produktów to jedyna forma „obejrzenia” mebli, brak możliwości sprawdzenia, dotknięcia produktu przed zakupem;
- dłuższy okres oczekiwania na zamówienie;
- ryzyko opóźnień dostaw z racji odległości;
- wysokie koszty projektu.

SZANSE ZAGROŻENIA
- Wzrost koniunktury na rynku przejawiający się wzrostem zapotrzebowania na meble wysokiej jakości, atrakcyjnych o ciekawym wzornictwie;
- Poprawa sytuacji polskiej gospodarki będzie miała wpływ na zwiększenie się popytu na meble (renowacja mieszkań). Dążenie do wyrównania różnic w standardach wyposażenia mieszkań, wzrastająca zamożność społeczeństwa, a tym samym zwiększenie popytu na dobra luksusowe;
- rozwój dotychczasowych rynków i poszukiwanie nowych;
- wzrost świadomości społecznej w zakresie jakości i ergonomii;
- moda i zamiłowanie do luksusu i komfortu.
- pojawienie się konkurencyjnych produktów luksusowych;
- koszta związane z transportem towarów – zmiany w prawie dotyczące importu;
- często zmieniające się upodobania klientów, zmieniające się trendy.

Z analizy danych zawartych w zestawieniu SWOT widać, że istnieje przewaga mocnych stron i szans w otoczeniu.

Należy teraz przejść do zestawienia kosztów funkcjonowania danej firmy, uwzględniając potrzebny do analizy progu rentowności podział na koszty stałe i zmienne.

Koszty stałe:

Koszty związane z obowiązkowym ubezpieczeniem w ZUS 6 400
Zobowiązania podatkowe 12 000
Koszty operacyjne 4 940
Wynajem lokalu – siedziba firmy 1 200
Artykuły biurowe 300
Opłaty za media 440
Środki czystości 150
Koszty utrzymania strony internetowej 150
Amortyzacja 200
Eksploatacja samochodu 2 500
Wynagrodzenia dla pracowników
Ogółem
17 500
40 840

Koszty zmienne:

Koszty związane z utrzymaniem samochodu 300
Reklama 300
Bonusy (premie dla pracowników) 200
Ogółem 800

Przewidywana cena usługi zaprojektowania mebli wraz z wykonaniem pojedynczych modułów to 2200 zł. W takiej sytuacji próg rentowności przedstawia się następująco:

BEP = 40840 zł/2200 zł – 800 zł = 29,17 szt.

Oznacza to, że miesięcznie należy wyprodukować i sprzedać ponad 29 szt. pojedynczych modułów, aby przychody zrównały się z kosztami. Zważywszy, że firma oceniła własne możliwości produkcyjne na poziomie około 50 szt. modułów miesięcznie, to 21 szt. będzie zyskiem dla firmy.
Wniosek: firma nie musi bać się, że balansuje na granicy progu rentowności, ale musi być czujna i uwzględniać ryzyko.

Ryzyko związane z osłabieniem koniunktury i niepewnością na rynku – istnieje ryzyko spadku popytu na wyroby meblarskie. Taka sytuacja może zaistnieć nie tylko z powodu recesji na rynku, ale również z powodu złego kierunku rozwoju wdrażania nowych produktów, które nie do końca spełniają oczekiwania klienta. Istnieje ryzyko, że decyzja o tworzeniu, czy rozwoju danego produktu zostanie podjęta w oparciu o błędne przesłanki i nie trafi w aktualne potrzeby rynkowe, ewentualnie, że w okresie tworzenia lub modernizacji produktu dany segment rynku zostanie opanowany przez konkurencyjne podmioty.

Ryzyko konkurencji. Na rynku istnieje walka konkurencyjna pomiędzy silnymi podmiotami o ugruntowanej pozycji oraz nowymi podmiotami, które dążą do umiejscowienia się na tym rynku. Produkty i usługi oferowane przez konkurentów są zróżnicowane pod względem technologicznym i cenowym. Głównymi czynnikami mogącymi mieć wpływ na osiągane wyniki finansowe są m.in. czasowe obniżki cen oferowanych produktów i usług, konieczność ponoszenia nakładów na podwyższanie posiadanych kompetencji, w tym poszerzanie wiedzy technicznej, handlowej oraz z zakresu zarządzania projektami i zasobami ludzkimi.

Ryzyko sezonowości, czyli nierównomiernie rozłożonej sprzedaży w ciągu roku, możliwości przestoju i utraty płynności finansowej firmy jest dużą obawą w branży meblarskiej.

Ryzyko związane z kredytami. Banki oceniając ryzyko sektorowe zaliczyły branżę meblarską – obok budowlanej i transportowej – do tych najbardziej ryzykownych. Nie oznacza to, że firmy rozwijające działalność w tym obszarze mogą zapomnieć o kredytach, natomiast muszą być świadome tego, iż składane przez nich wnioski są skrupulatnie analizowane przez banki. Analizowana jest perspektywa utrzymania firmy, kondycja i kontakty. Małym firmom – bez względu na to, w jakiej branży działają i bez względu na to, czy mamy do czynienia z kryzysem na światowych rynkach czy też nie – jest trudniej uzyskać kredyt. Jeżeli kredyt już uda się uzyskać, należy mieć na uwadze ryzyko stopy procentowej zaciągniętego kredytu.

Ryzyko zniszczenia bądź kradzieży mienia. Firma posiada rzeczowy majątek trwały oraz meble sprowadzone na zamówienie klienta, tym samym narażona jest więc na wspomniane wyżej ryzyko. W celu zabezpieczenia się można zastosować szereg zabiegów, m.in. zakupić polisy ubezpieczeniowe.

Ryzyko przerwania współpracy z kluczowymi pracownikami. Odejście kluczowych pracowników mogłoby spowodować utratę znaczących klientów lub opóźnienie w realizacji projektów. Wystąpiłaby konieczność zatrudnienia nowych pracowników. Zatrudnienie nowej kadry wiąże się m.in. z długotrwałym okresem rekrutacji, długotrwałym okresem zapoznawania się nowych pracowników z systemem pracy firmy, co bezpośrednio wpływa na osiągnięcie oczekiwanej pełnej wydajności w pracy.
Przypisy
Bibliografia

T. Jachna, M. Sierpińska, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa 2011.