« Powrót

Podrozdział 8. Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach.



Istota grupowego podejmowania decyzji.

Istnieje zasadnicza różnica pomiędzy pojęciem zespół a grupa. Według E. Scheina, zespołem nazywa się dowolną ilość osób, które są siebie świadome, oddziałują na siebie oraz postrzegają się jako grupę [1] . J. Adair z kolei jest zdania, że grupa robocza jest wtedy, gdy występuje dające się zdefiniować członkostwo, istnienie wspólnego celu, współdziałanie i świadomość grupy [2] . Według tego samego autora, aby grupę można było nazwać zespołem, musi ona posiadać określone cechy:

- charakter grupy;
- określony sposób podejmowania decyzji, działań i uczestniczenia;
- przyjęty sposób komunikowania się;
- spójność (np. zawodową, indywidualną, kulturową);
- określone wzorce zachowań, postaw ludzi;
- utarte metody pracy oraz posiadanie struktury organizacyjnej [3] .

Grupa nie ma wspólnego celu, może nie być w niej podziału ról, wyodrębnionej struktury, określonej kultury organizacyjnej [4] . Można zatem przyjąć, że w dalszej części opracowania posługiwanie się terminem podejmowanie decyzji grupowych ma charakter umowny i w zamyśle dotyczy podejmowania decyzji zespołowych. Jednakże w jednym przypadku termin podejmowanie decyzji grupowych może być zasadny – w przypadku głosowania, podczas którego każdy z uczestników grupy będzie miał własne cele do zrealizowania. Wówczas także nie musi być podziału ról. Autorka tego opracowania w dalszej jego części będzie używać obu określeń.

Istota podejmowania decyzji jest kojarzona z wyborem jednego wariantu spośród zaproponowanych rozwiązań. Dotyczy więc głównie ostatniej fazy (etapu), czyli fazy wyboru. Różni się zatem od istoty procesu decyzyjnego, który składa się z kilku etapów (patrz: Istota podejmowania decyzji). Istnieje wiele podziałów związanych z podejmowaniem decyzji (patrz: Podejmowanie decyzji kierowniczych), gdyż wiele jest kryteriów, które należy brać pod uwagę przy ich grupowaniu lub nazywaniu. Biorąc pod uwagę jeden czynnik - ilość ludzi, którzy podejmują decyzje, albo inaczej – stopień podmiotowego zaangażowania w proces podejmowania decyzji, można wyróżnić:

- decyzje podejmowane jednoosobowo;
- decyzje podejmowane jednoosobowo, ale po zbiorowym rozpoznaniu;
- decyzje podejmowane zespołowo (grupowo, zbiorowo); np. w drodze dyskusji, głosowania jawnego, tajnego, itp [5] .

Decyzje podejmowane jednoosobowo mogą dotyczyć sytuacji, w których mamy do czynienia z problemem o niezbyt skomplikowanej strukturze. Takim, który wystąpił w przeszłości i zastosowano już adekwatne rozwiązania. Takim, gdzie decydent nie korzysta z wiedzy uczestników organizacji i uważa, że sam doskonale wie, jaką decyzję podjąć. To ostatnie może dotyczyć stylu kierowania o charakterze autokratycznym. Decyzje podejmowane jednoosobowo (indywidualnie) mogą być skuteczne jedynie w przypadku problemów prostych, bieżących, rutynowych, wymagających szybkiego ich rozstrzygnięcia lub też związanych z niskimi nakładami. Jeżeli problem jest bardziej złożony, wymaga dogłębnego przemyślenia oraz wysokich nakładów, to o wiele bezpieczniejsze i skuteczniejsze będzie podejmowanie decyzji jednoosobowo, ale po zbiorowym rozpoznaniu. W tym przypadku stosuje się metodykę rozwiązywania problemów decyzyjnych w oparciu o uczestników organizacji, których zaangażowanie i wieloaspektowe spojrzenie może być bezcenne dla podjęcia decyzji efektywnej i skutecznej. Z kolei, decyzje podejmowane grupowo są zasadne w przypadku zapotrzebowania na dużą ilość informacji, wiedzę i doświadczenie w wielu obszarach i zakresach działalności organizacji, dużego ryzyka o charakterze organizacyjnym, rynkowym i finansowym.

Istotą grupowego podejmowania decyzji jest więc szerokie, wieloczynnikowe i wieloaspektowe spojrzenie różnych osób, specjalistów oraz ekspertów posiadających zróżnicowaną wiedzę i doświadczenie.

Wady i zalety grupowego podejmowania decyzji.

W procesie zespołowego podejmowania decyzji można wyłonić zarówno wady, jak i zalety. Rozpocznijmy od zalet:

- korzystanie z sumy wiedzy uczestników zespołu;
- różnorodność wiedzy, doświadczeń, intuicji;
- zdywersyfikowane podejście do problemu;
- większa ilość rozwiązań niż w przypadku decyzji indywidualnych;
- większa kreatywność, wynikająca z liczby uczestników (zależność liniowa: im więcej uczestników, tym więcej pomysłów);
- uzyskanie efektu synergii;
- lepsze zrozumienie decyzji i potrzeby zmian;
- większa skłonność do poniesienia ryzyka z powodu przeniesienia odpowiedzialności na wiele osób - uczestników procesu;
- wystąpienie „efektu partycypacji”, którego powodem jest większa akceptacja decyzji;
- wystąpienie mniejszej liczby „głosów sprzeciwu”;
- większe prawdopodobieństwo skuteczności i efektywności podjętych decyzji;
- idealna dla podejmowania decyzji o charakterze twórczym (w przypadku prac artystycznych, designerskich itp.).

Podejmowanie decyzji zespołowych (grupowych) ma też swoje wady. Do podstawowych wad można zaliczyć:

- większą czaso- i pracochłonność niż w przypadku decyzji indywidualnych;
- możliwy nacisk na mniejszość (mających inne zdanie) w celu podporządkowania się grupie (tzw. nacisk społeczny);
- możliwość dominacji osób, które są w mniejszości, ale są ekspertami, specjalistami, przełożonymi; efekt polaryzacji grupowej [6] ;
- możliwość wystąpienia rozbieżności interesów;
- częsta akceptacja pierwszego rozwiązania, które nie musi być najlepsze;
- czasami silna konkurencja pomiędzy decyzjami;
- często wyższe koszty, niż w przypadku decyzji indywidualnych;
- efekt tzw. „rozmytej odpowiedzialności”;
- możliwy efekt „myślenia grupowego”, np. pod wpływem nacisków, wstydu, mało popularnych poglądów innych;
- możliwość wystąpienia oporu uczestników „silnych”, wpływowych.

Opór pozostaje zwykle w ścisłym związku z wiedzą i ma charakter różnokierunkowy. Im więcej wiedzy pracownicy mają na temat sytuacji problemowej i proponowanych rozwiązań, tym opór staje się mniejszy. W związku z powyższym należy najpierw pozyskać ludzi do zmian, a następnie je wdrażać. Brak informacji o planowanych kompleksowych działaniach, o kierunkach tych działań, o ich zakresie, brak pozyskania ludzi do zmian są podstawowym motywem pojawiających się sprzeciwów i oporu. Efektem tego może być przerwanie porozumienia, zawieszenie głosowania w procesie podejmowania decyzji, dobrowolne zwolnienia cennych pracowników lub brak chęci dalszej współpracy. Częstym błędem popełnianym przez decydentów w procesie podejmowania decyzji jest przyjęcie złych rozwiązań, wynikających np. z siły niektórych uczestników, z wpływów politycznych, z błędów w racjonalności rzeczowej albo metodologicznej. Może to wywołać poważny sprzeciw części uczestników załogi. Przyczyną sprzeciwu lub konfliktu może być też natura samego problemu. Im bowiem poważniejsze mają być konsekwencje powziętych decyzji dla ludzi, tym będzie większy opór i niechęć do zmian i działań, a często wręcz ich uniemożliwienie. Przy prawidłowo przeprowadzanym procesie decyzyjnym należy uwzględnić indywidualne potrzeby i oczekiwania uczestników firmy. Pominięcie korzyści dla nich może być kolejną, poważną przyczyną sprzeciwu. W takich warunkach często pojawia się nieufność wobec niektórych rozwiązań, polegająca zarówno na braku wiary w powodzenie wybranej decyzji, jak i na poprawę warunków dla uczestników organizacji (a przynajmniej ich niepogorszenie).(fragment zdania – do wyjaśnienia) Nieufność przeradza się zwykle w brak zaangażowania, brak zainteresowania, entuzjazmu oraz w opór. Jeżeli w organizacji istniał konflikt interpersonalny, który nie był rozwiązany przed podjęciem decyzji, może to stać się częstym powodem sprzeciwu lub oporu niektórych pracowników. Każdy moment na podjęcie decyzji o zmianach w opinii pracowników nie jest dobry, gdyż wiąże się z brakiem pewności, z ryzykiem, zagrożeniem, dlatego tak bardzo ważne jest „rozmrażanie oporu”. Istotny wydaje się być wybór właściwego lidera do rozmów z pracownikami i do pozyskania ich zaangażowania w zmiany, także do sprawnego przeprowadzenia procesu decyzyjnego. Może to stać się kluczowym czynnikiem sukcesu.

Oceniając zaś decyzję podejmowaną przez grupę, należy wykorzystać następujące kryteria:

- jakość rozumianą poprzez takie wymiary jak efektywność, czas skuteczności, trudność realizacji, ryzyko;
- akceptację oznaczającą zrozumienie wśród większości uczestników grupy;
- oryginalność, czyli innowacyjność, świeżość, brak powielania.

Rola motywacji i autorytetu kierownika w kształtowaniu kultury organizacji sprzyjającej zespołowemu podejmowaniu decyzji.

Bez względu na zajmowany w hierarchii szczebel, każdy kierownik jest wnikliwie obserwowany przez swoich współpracowników i pracowników. Pracownicy podpatrują nie tylko kompetencje swoich zwierzchników, ale także ich postawę, cechy charakteru, odporność na stres, znają ich reakcje w niemal wszystkich możliwych sytuacjach. Jeżeli szef wyzwala entuzjazm w pracownikach, wspiera ich, motywuje, pobudza kreatywność, automatycznie zwiększa to ich zaangażowanie i lojalność. Podwładni zaczynają takiego kierownika podziwiać, czasem naśladować, stopniowo staje się on ich przywódcą. W tej sytuacji można stwierdzić, że kierownik „cieszy się autorytetem”. Osiągnięcie takiej pozycji w strukturze organizacji sprzyja atmosferze dzielenia się wiedzą, pomysłami i współpracą w zakresie projektowania rozwiązań problemów decyzyjnych.

Słowo autorytet (łac. auctoritas – powaga, znaczenie) posiada wiele znaczeń i jest interpretowane w zależności od wiedzy ludzi i ich doświadczeń. Najczęściej jednakże określenie to jest kierowane do osób charyzmatycznych, posiadających cechy przywódcze, obdarzonych społecznym zaufaniem, uznaniem, postrzeganych jako obiektywne, prawdomówne, odporne na stres (inteligentne emocjonalnie i racjonalnie). Kultura organizacyjna zaś jest wynikiem określonych zwyczajów, przyzwyczajeń, nawyków, norm, zasad postępowania, procedur. Zarówno kierownicy, jak i pracownicy organizacji są kreatorem i „utrwalaczem” kultury organizacji, ale to właśnie kierownik ma sprawczą siłę w jej kształtowaniu. Szef o silnym autorytecie o wiele szybciej i lepiej będzie kształtował kulturę organizacyjną niż osoba hierarchicznie przypisana do stanowiska kierowniczego, ale pozbawiona autorytetu. Kierownik (menedżer) powinien podejmować wszelkie działania, w tym i motywacyjne, mające na celu zwiększenie chęci i efektywności pracy w zespole (w grupie). Kształtowanie odpowiedniej do tego celu kultury organizacyjnej będzie zależało nie tylko od umiejętności, ale przede wszystkim od autorytetu kierownika.

Jest wiele warunków, które będą wpływały na kształtowanie autorytetu kierownika. Należą do nich między innymi:

- Posiadanie określonych (odpowiednich) cech psychofizycznych. Wiele dużych i zasobnych finansowo firm zleca specjalistycznym firmom, tzw. head hunterom, znalezienie właściwego kierownika. Mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa zwykle nie mogą sobie pozwolić na wydatek rzędu od kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy złotych. Szukają odpowiednich kierowników zazwyczaj poprzez czyjąś protekcję czy polecenie. Czasem stosują metodę „podkupienia” od konkurentów. Kierownicy powinni być entuzjastyczni, nie powinni okazywać zmęczenia swoim pracownikom, powinni być skoncentrowani, ale też mieć podzielną uwagę.

- Posiadanie umiejętności komunikowania i komunikowania się. Są to jedne z poważniejszych umiejętności, które kierownik musi posiadać. Do pierwszej części (umiejętność komunikowania) odnosi się umiejętność samodzielnego komunikowania poleceń, zaleceń, także – jeżeli sytuacja tego wymaga – nakazów, zakazów; samodzielne ustalanie procedur i regulaminów. Zaś podstawą właściwego komunikowania się jest zdolność do empatii (umiejętność słuchania, wczuwanie się w motywy, postawy, emocje innych). Autorytet kierownika ma ścisły związek z umiejętnością słuchania, analizowania, syntetyzowania informacji i ich właściwego komunikowania.

- Posiadanie umiejętności pobudzania kreatywności, wyzwalania w ludziach entuzjazmu i inicjatywy. W firmach o elastycznych strukturach organizacyjnych, mniej sformalizowanych, o mniej zestandaryzowanych procedurach, łatwiej jest pobudzać kreatywność i wyzwalać inicjatywę wśród uczestników zespołów i uczestników całej organizacji. Kierownik – przywódca, mentor, lider, coach – powinien odnaleźć w pracownikach pokłady energii i umieć je wyzwolić, powinien też umieć znaleźć powody ewentualnego niezadowolenia pracowników. Powinien nie tylko naprawiać błędy własne i te leżące po stronie organizacji, ale powinien również pozwolić pracownikom twórczo uczyć się na swoich błędach. M.R. Hoenig podkreślił, że szef (kierownik) nie tylko powinien być animatorem zmian, ale i wskazywać sposoby postępowania, nawet te, które często jeszcze nie były stosowane [7] . Kierownik-autorytet musi tworzyć kulturę organizacyjną nastawioną na ciągłe zmiany, bowiem firma, która nie wprowadza innowacji czy zmian, nie ma szans przetrwania i rozwoju.

- Posiadanie umiejętności przestrzegania norm i zachowań etycznych. Wyrazem stopnia odpowiedzialności i dojrzałości kierownika jest sposób, w jaki postępuje on ze swoimi pracownikami i współpracownikami. B. Wawrzyniak zauważa, że pierwszym i znaczącym regulatorem zachowań organizacji są jej pracownicy [8] . A gdyby spojrzeć na to z innej strony? Czyż pierwszym regulatorem zachowań organizacji nie są jej kierownicy? W etyce zarządzania ludźmi można wyróżnić trzy rodzaje zachowań: niemoralne, amoralne i moralne. Zachowanie niemoralne jest wówczas, gdy kierownicy stoją w opozycji do zasad moralnych – kierują się egoistycznymi pobudkami i motywami, dbają wyłącznie o własne interesy, a sukces firmy i pomnażanie zysków jest jedynym ich celem [9] . W sytuacji zachowania amoralnego, decyzje kierowników są poza obszarem ocen moralnych, ale możliwy jest tutaj brak świadomości etycznej [10] . Zaś moralne postępowanie menedżerów (kierowników/przedsiębiorców), jest całkowicie zgodne z odczuciami etycznymi pracowników organizacji. Kierownicy (właściciele) chcą odnieść sukces i do niego dążą, ale tylko w drodze uczciwego postępowania [11], [12] . ’ Etyka biznesu, której poświęca się coraz więcej miejsca i czasu, zajmująca się formułowaniem kodeksów moralnego postępowania, to nie tylko moda. To także konieczność. Współczesny kierownik musi reagować na naruszenia zasad etyki.

Sposób działania kierownika powinien pozostawać w ścisłym związku z etyką. Z cech charakteru i osobowości kierownika bezpośrednio będzie wynikał styl życia i wrażliwość na zachowania niezgodne z etyką. Władza przełożonego powinna bazować na autorytecie, który może być formalny, albo nieformalny [13] . W przedsiębiorstwach niewielkich, w których panuje bardziej rodzinna atmosfera niż w korporacjach, kierownik pełni rozmaite role, a jego władza często wynika z władzy odniesienia [14] . Oznacza to większą możliwość stosowania odpowiednich narzędzi i metod motywacji w celu kształtowania kultury organizacyjnej. W dużych organizacjach musi istnieć podział ról, wynikający bezpośrednio z siły autorytetu danego kierownika. W takiej sytuacji można zarówno mówić o autorytecie przyznanym przez hierarchię organizacyjną [15] , jak i o tym, którego źródłem jest władza odniesienia. Kierownik powinien zapewniać warunki korzystne dla współpracy nie poprzez demonstrowanie swej władzy, wykorzystywanie jej, ale poprzez dopasowanie do organizacji właściwego stylu kierowania. Praktyka zarządzania pokazuje, że jednym z najskuteczniejszych i najbardziej uniwersalnych stylów kierowania jest styl zorientowany zarówno na ludzi, jak i na zadania. Optymalną efektywność przynosi koncentracja na problemie i porozumienie z uczestnikami zespołów (i organizacji), prowadzące do czerpania z ich wiedzy i doświadczenia. Według P. Hersey’a i K.H. Blancharda, wybór metody (stylu) kierowania zależy od osobowości, doświadczenia i wiedzy kierownika, ale także od osobowości i kompetencji pracowników oraz od sytuacji, w jakiej znajduje się przełożony [16] . Oznacza to, że nie ma jednego, najlepszego stylu kierowania dobrego dla wszystkich. Współczesny kierownik powinien preferować i promować współpracę opartą na wiedzy i dzieleniu się nią w procesie rozwiązywania problemów decyzyjnych. Wymaga to innego podejścia, innych zasad i metod w procesie motywowania ludzi. Porównanie tradycyjnego podejścia z podejściem dotyczącym stosunków współdziałania i zasobów ludzkich przedstawia tabela 1.

Tab. 1 Modele motywacji przedstawione w układzie: założenia, zasady postępowania i oczekiwania.

Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów ludzkich
Założenia Założenia Założenia
1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna.
2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają.
3. Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli.
1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni.
2. Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami.
3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy.
1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczynić się do realizacji ważnych celów, które współustalili.
2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca.
Zasady postępowania Zasady postępowania Zasady postępowania
Kierownik powinien:
1. ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych.
2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje.
3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie.
Kierownik powinien:
1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia.
2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.
3. Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.
Kierownik powinien:
1. Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie.
2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości.
3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych.
`Oczekiwania Oczekiwania Oczekiwania
1.Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy.
2.Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.
1.Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności
2.Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego.
1.Rozszerzanie wpływów samokierowania i samo- kontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności.
2.Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

Źródło: J. Lipiec, System społeczny organizacji, materiały dydaktyczne PUW, s. 13 [17] .

Z analizy informacji zawartych w tabeli 1 wynika, że zmienia się rola kierownika w zakresie zasad postępowania, gdyż zmieniają się oczekiwania ludzi tworzących organizacje. Współczesny kierownik, jeżeli chce być efektywny i skuteczny, to poza tworzeniem atmosfery współpracy, musi stwarzać pole do jak najlepszego wykorzystania potencjału ludzkiego. Zmieniają się tym samym role, które pełni współczesny kierownik.

Rodzaje grupowego podejmowania decyzji.

W zależności od warunków przeprowadzania procesu decyzyjnego dotyczących głównie charakteru otoczenia organizacji, wyróżnia się następujące strategie (rodzaje) grupowego podejmowania decyzji:

- decyzje rutynowe;
- decyzje twórcze (heurystyczne);
- decyzje negocjacyjne [18] .

Decyzje podejmowane rutynowo wymagają wcześniejszej oceny dokonanej przez specjalistów koordynowanych przez kierownika (lidera, przywódcę). Charakteryzują się niezależnym działaniem każdego z nich, przy ścisłym kierunkowaniu przez wspomnianą wyżej osobę koordynatora. Wiążą się z dużą odpowiedzialnością decydenta, jednakże mają ścisły związek z warunkami, w których analiza i ocena sytuacji problemowej przebiega, bowiem zwykle podejmowane są w warunkach dość dużej pewności. W takich warunkach często wykorzystuje się analogię sytuacji, która istniała w przeszłości, stąd metoda historyczna jest często wykorzystywana w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych przebiegających w warunkach względnie stabilnego otoczenia.

Decyzje twórcze, aby mogły być podjęte, wymagają kompetentnego, twórczego i heterogenicznego składu analityków i decydentów. Każdy z powstających wariantów rozwiązania danego problemu poddawany jest grupowej dyskusji, przebiegającej zwykle w atmosferze wsparcia i życzliwości. Brak autorytaryzmu jest podstawową cechą podejmowania tego rodzaju decyzji.

Decyzje negocjacyjne podejmowane są w przypadku różnicy zdań co do możliwego wariantu rozwiązania problemu. Jednostki biorące udział w negocjacjach są przeważnie reprezentantami interesów danej grupy (lub strony). Przebieg podejmowania decyzji negocjacyjnych wymaga uporządkowanej komunikacji i sformalizowanych procedur. Podstawowym celem powinno być dążenie do osiągnięcia wspólnego porozumienia.

Na każdy rodzaj zespołowego (grupowego) podejmowania decyzji ma wpływ zachowania zespołu, jego kultura, struktura, pełnione role, wiedza i doświadczenie. E. F. Harrison jest zdania, że przy podejmowaniu decyzji grupowych wpływ mają: struktura grupy, role grupowe, proces grupowy, styl grupowy, normy grupowe [19] .

Rozważania na temat grupowego (zespołowego) podejmowania decyzji dotyczą zwykle grup interaktywnych (ang. interactive groups), jednakże można wyróżnić jeszcze: grupy nominalne i grupy delfickie [20] .

Istota grupy interaktywnej opiera się na niestrukturalizowanej dyskusji w celu zebrania informacji na dany temat (problem) i poznaniu stanowisk uczestników. Dyskusję inicjuje przywódca, rozpoczynając od przedstawienia problemu. Decyzja jest podejmowana zwykle poprzez głosowanie, rzadziej poprzez aklamację [21] .

A.L. Delbecq i A.H. Van de Ven w 1968 roku opracowali technikę grupy nominalnej (nominal group technique) [22] . Uczestnicy grupy najpierw osobno spisują swoje pomysły, następnie w sposób zwięzły je przedstawiają i zapisują na tablicy. Kolejno podejmowana jest dyskusja w obrębie zapisanych pomysłów, po czym znów w ciszy i osobno następuje głosowanie przez uczestników, którzy dokonują uszeregowania pomysłów. Podjęta zostaje ta decyzja, która jest wymieniana najczęściej.

O ile w przypadku grupy interaktywnej i grupy nominalnej, uczestnicy grupy znajdują się w jednym czasie i w jednym miejscu, o tyle w przypadku grupy delfickiej członkowie znajdują się w różnych miejscach i nie podejmują decyzji wspólnie. Każdy z członków grupy rozpatruje problem i podejmuje konkretne rozwiązanie w sposób indywidualny [23] .

Proces podejmowania decyzji wymaga indywidualnego podejścia, nazywanego najczęściej podejściem sytuacyjnym. To, jaki rodzaj grupowego podejmowania decyzji wybierzemy zależy od wielu czynników, m.in. od trudności problemu decyzyjnego, od ilości i jakości uczestników grupy, od kultury organizacyjnej, od stylu zarządzania, dostępności zasobów, obowiązujących zwyczajów, dostępności ekspertów itp. Niezależnie od sposobu grupowego podejmowania decyzji uważa się je za bardziej skuteczne i efektywne niż podejmowanie decyzji w sposób indywidualny.

Metody i techniki grupowego podejmowania decyzji.

Analizując zagadnienie grupowego (zespołowego) podejmowania decyzji, powinno się uwzględniać pewne obszary, np.:

1. generowanie pomysłów;
2. rozwiązywanie problemów w grupie;
3. ocena rozwiązań;
4. wybór jednego rozwiązania, czyli akceptacja jednego wariantu.
Wykorzystywanie adekwatnych technik w poszczególnych obszarach jest bazą w przypadku rozwiązywania problemów nie tylko o złożonej naturze, ale także w branżach twórczych designerskich).

Ad. 1. Generowanie pomysłów jest istotnym procesem, mającym skutek dla ilości i jakości wariantów podlegających późniejszej ocenie. Często na dany problem patrzy się z perspektywy doświadczenia i subiektywnej perspektywy. Utrudnia to spojrzenie na problem w nowym świetle. Aby zapobiec tego typu sytuacji, wykorzystać można kilka technik generowania pomysłów. Według M. Stevensa najbardziej liczy się liczba pomysłów, nie zaś ich jakość [24] . Trudno odmówić racji takiemu podejściu, bowiem grupy (zespoły) dysponują wieloma wariantami rozwiązań, które finalnie poddawane są ocenie. Ocena pomysłów powinna następować na koniec procesu podejmowania decyzji. Należy powstrzymać się od oceniania pomysłów w fazie ich konceptualizacji, gdyż może to stanowić hamulec dla wyobraźni, co w przypadku technik heurystycznych jest nie do przyjęcia. Jawi się tu zatem wiodąca rola lidera, który podczas procesu decyzyjnego powinien swoją postawą i stanowczością utrzymywać pewną dyscyplinę związaną z procedurami postępowania na każdym etapie podejmowania decyzji grupowych. Generowanie pomysłów winno odbywać się w luźnej atmosferze. Aby tę atmosferę rozluźnić oraz wygenerować pomysły doświadczony lider może zastosować techniki:

- ćwiczenia biegłości;
- swobodne skojarzenia;
- dyskusję;
- fantazjowanie;
- wizualizację;
- okres wylęgania;
- listy kontrolne;
- listy błędów;
- analogie;
- synektyka;
- wykaz atrybutów [25] .

Poniżej w sposób syntetyczny zostają opisane wyżej wymienione techniki generowania pomysłów.

Ćwiczenia biegłości dotyczą ćwiczenia wyobraźni i są traktowane zwykle jako rozgrzewka. Ich istotą jest pobudzenie wyobraźni (biegłości) w sposób dość krótkotrwały, ale intensywny. Ćwiczenia te polegają na zanotowaniu jak największej liczby pomysłów w krótkim czasie – zwykle od 1 do 3 minut. Można, przykładowo, przytoczyć sytuację, że pozbawiono nas wszystkich akcesoriów do pisania tekstów, a musimy natychmiast napisać wiadomość dla ukochanej/ukochanego. Kreatywność i elastyczność są bazą w tym ćwiczeniu.

Swobodne skojarzenia polegają na pozwoleniu popełniania błędów przez uczestników grupy. Jest to przyzwolenie na błądzenie. Technika ta polega na narzucaniu w sposób przypadkowy słów, symboli lub też rzeczy, które w pierwszej kolejności przychodzą do głowy i potraktowania tego jako punktu wyjścia do ciągu skojarzeń. Nie powinno się przy tym uzasadniać wyboru lub go oceniać. Jest to ćwiczenie spontaniczności wypowiedzi i skojarzeń.

Dyskusja polega na grupowym tworzeniu pomysłów. Jej pozytywem jest „oglądanie” problemu z różnej perspektywy wielu uczestników zespołu. Jest ona traktowana jako uzupełnienie pozostałych technik wykorzystywanych w generowaniu pomysłów.

Fantazjowanie często ma negatywny wydźwięk. W tym przypadku jednak nie powinno być lekceważone, bowiem ma wiele pozytywnych cech. Według M. Stevensa, należy do nich między innymi to, że obejmuje myśli, a nie działania, dzięki czemu nie wyrządza szkody, obejmuje uczucia i emocje wzbogacające myślenie, pomaga opracować plany przygotowujące do wyszukiwania informacji i możliwości [26] . Fantazjowanie jest pozytywnym i konstruktywnym oderwaniem się od rzeczywistości, określanym czasem mianem myślenia, czy też fantazjowania życzeniowego. Jest domeną odkrywców i wynalazców.

Wizualizacja polega na postrzeganiu problemu poprzez obrazy. Jeżeli na przykład mamy policzyć ilość kwiatów, które mają być posadzone na skwerze na ul. Piotrkowskiej w Łodzi, to odruchowo wyobrażamy sobie skwer z już posadzonymi kwiatami. W ten sposób mamy pierwotne wyobrażenie, jak ten skwer ma wyglądać w ostateczności, jaka ma być odległość pomiędzy kwiatami.

„Okres wylęgania” jest tożsamy z odłożeniem rozwiązania problemu na później, czego powodem jest np. utknięcie w jakimś momencie w punkcie, z którego nie możemy ruszyć. Natłok informacji, niedobór informacji, albo zmęczenie psychofizyczne bardzo często wywołują taki stan, w którym dalsza praca, czy dalsze myślenie nie ma sensu, bowiem nie ma w tym efektywności. Jeżeli się wyśpimy, wypoczniemy lub zwyczajnie przejdziemy do innych zagadnień, to rozwiązanie może nagle pojawić się samo w naszym umyśle, który podświadomie wciąż pracuje.

Listy kontrolne zawierają pytania, których istotą jest poszukiwanie nowych pomysłów, zmuszanie do zastanowienia, poszukiwanie nowych informacji itp. M. Stevens przytoczył listę pytań opracowanych przez Alexa Osborne’a:

- znaleźć nowe zastosowania?
- dostosować?
- zmodyfikować?
- powiększyć?
- pomniejszyć?
- zastąpić?
- przestawić?
- odwrócić?
- połączyć? [27]

Oczywiście, powyższa lista pytań kontrolnych powinna być modyfikowana w zależności od sytuacji i dostosowywana do niej indywidualnie.

Listy błędów sporządzane są w celu wywołania zastanowienia, poruszenia, a nawet niezadowolenia czy frustracji. Istotą dociekliwych pytań zawartych w listach błędów jest próba dotarcia do sedna jakiegoś problemu, np. powodu niezadowolenia pracowników.

Analogie są techniką, która może pomóc rozwiązać problem prosty. Stosowane są w przypadku, gdy z danym problemem uczestnicy grupy mieli już do czynienia wcześniej. Na analogie można też natknąć się przypadkiem w sytuacji, gdy poszukiwane są rozwiązania danej sytuacji problemowej. Mogą jednak stać się niebezpieczne w momencie, gdy potraktujemy je jako model, który można zastosować do każdej sytuacji uważanej za analogiczną, a nie dokonamy stosownego dopasowania do sytuacji.

Synektyka wymaga użycia fantazjowania, aby można było dany problem przenieść na inny grunt. Jej istotą jest umiejętność zdystansowania się do istniejącej rzeczywistości w celu spojrzenia z zupełnie innej perspektywy. Używa się tu porównań, analogii, metafor, czyli słów i wyrażeń nie odnoszących się w sposób bezpośredni do problemu, ale ich znalezienie na innym gruncie może przyczynić się do rozwiązania zaistniałej sytuacji problemowej. Na przykład projektant kotłów grzewczych nie jest zadowolony z danego projektu. Przenosi problem do zupełnie innej rzeczywistości - na górę wulkaniczną, gdzie czynny wulkan produkuje olbrzymie ilości ciepła, następnie zaproponowane tam rozwiązania próbuje znów przenieść na pierwotny grunt.

Wykaz atrybutów opiera się na dogłębnej analizie związanej ze sposobami udoskonaleń produktów, usług, systemów, procesów itp. Zastosowanie tej techniki wiąże się z koniecznością wykonania opisów: atrybutów fizycznych danej rzeczy, systemu, procesu; opisem funkcji tychże; ich kontrolą. Jest przede wszystkim stosowana dla znajdowania nowych funkcjonalności dla istniejących już produktów. W ten sposób mamy na przykład śrubokręt z żarnikiem do badania przepływu prądu (tzw. kontrolka).

Ad.2. Rozwiązywanie problemów w grupie można uznać za naturalną sekwencję poprzednich działań, albo jako ich uzupełnienie. Grupowe rozwiązywanie problemów niesie za sobą określone korzyści (zostały one zdefiniowane powyżej). Menedżer powinien zdecydować, czy do rozwiązania problemu (problemów) konieczne jest powołanie grupy, czy też określonego dziedzinowo eksperta. Jeżeli uzna, że problem jest skomplikowany, że potrzebne są informacje z wielu źródeł, że problem można zdefiniować (lub rozwiązać) na wiele sposobów, wówczas zasadnym wydaje się powołanie zespołu do rozwiązania zaistniałego problemu. Ma wtedy pewność, że podjęta decyzja jest racjonalna metodologicznie, rzeczowo i ekonomicznie. Spotka się to także z aprobatą większej ilości uczestników organizacji, aniżeli w przypadku decyzji podjętej indywidualnie.

Zespołowe podejmowanie decyzji, jeżeli jest odpowiednio sterowane przez lidera i stosowane w sprzyjających warunkach, odpowiednio motywowane, ale też i kontrolowane, zwykle prowadzi do lepszych projektów i do lepszych finalnych rozwiązań. Wiedza, doświadczenie i umiejętności zamknięte w umysłach uczestników zespołu problemowego są zawsze o wiele bardziej twórcze i zdywersyfikowane, niż w umyśle pojedynczej osoby, nawet jeżeli jest to ekspert w danej dziedzinie. Zespół powinien być tak dobrany, aby znajdowali się w nim ludzie o różnym doświadczeniu, umiejętnościach czy wiedzy. Wskazane jest również, aby zróżnicować zespół pod kątem płci, temperamentu i wieku. Należy jednak unikać umieszczenia w zespole problemowym osób różniących się rangą. Jeżeli jednak jest to nieuniknione, wówczas propozycje powinny padać najpierw od osób niższych rangą, bowiem pracownicy stojący niżej w hierarchii struktury organizacyjnej mają tendencje do powtarzania lub akceptowania tego, co sugerują ich zwierzchnicy.

Najczęściej w procesie rozwiązywania problemów stosuje się następujące techniki:

- burza mózgów (brainstorming);
- koła jakości;
- metoda delficka;
- drzewa decyzyjne.

Technika burzy mózgów wraz z etapami jej przeprowadzania została opisana w części dotyczącej Podejmowania decyzji kierowniczych. Warunkiem przeprowadzenia burzy mózgów jest spokojna, pozbawiona stresów, zakłóceń i pośpiechu atmosfera. Najbardziej efektywne są te grupy, które liczą co najmniej 5 osób, ale nie więcej niż 15-20. Stosując tę technikę należy też pamiętać, że krytykowanie pomysłów lub ich ocena są niedozwolone. Odrzucanie pomysłów niedopuszczalnych lub niewykonalnych następuje dopiero na etapie selekcji zaproponowanych w burzy mózgów wariantów [28] .

Koła jakości są techniką mającą szerokie zastosowanie dla poprawy jakości produktów/usług firmy i dla obniżenia kosztów. Cytując za W. Załęskim, koło jakości jest formą organizacji pracy skupiającą pracowników najczęściej jednego odcinka pracy (np. gniazda, linii, oddziału, działu) wokół idei ulepszania jakiegoś fragmentu własnego środowiska pracy. Jest to organizacja dobrowolna, uczestniczą w niej tylko te osoby, które nie zgadzają się z istniejącym stanem rzeczy, widzą potrzebę jego zmiany i sądzą, że skuteczniejsze jest działanie w zespole osób o podobnych zapatrywaniach, postawach i potrzebach. Przystępowanie do koła jakości jest zatem bardziej kwestią uświadomienia sobie własnych niedoskonałości, potrzeb i możliwości działania, niż nacisków i presji zewnętrznej” [29] . Twórcą japońskich kół jakości jest K. Ishikawa. Pierwszych dwadzieścia kół jakości założonych zostało w 1962 roku, natomiast w 1978 roku było ich już milion [30] . Według J. Bank, istotą tej techniki jest teza, według której jakość produkowanych wyrobów jest zależna głównie od wszystkich pracowników, a nie tylko od specjalistów od jakości i kontroli technicznej [31] . Podobnie jak w technice burzy mózgów, tak i tu liczebność kół jakości nie powinna przekraczać 12-15 osób, natomiast ich praca powinna odbywać się z częstotliwością 2-8 razy w miesiącu, najlepiej podczas czasu pracy przedsiębiorstwa [32] . K. Hosotani proponuje następujące etapy realizacji usprawnień:

- wybór tematu problemu;
- zrozumienie problemu;
- ustalenie harmonogramu działań;
- analiza przyczyn problemu;
- projektowanie rozwiązań;
- wdrożenie rozwiązania;
- kontrola przebiegu;
- ocena efektywności działań;
- utrwalenie wyników [33] .

Lider, który koordynuje prace danego koła jakości jest zwykle osobą przygotowaną do tego typu pracy. Często przechodzi w tym zakresie krótkie szkolenie. Zaproponowane pomysły są wyjaśniane i prezentowane przy udziale dyrekcji firmy.

Metoda delficka – metoda predykcji [34] naukowej i technicznej – jest to przewidywanie przyszłości, ale nie tylko. Może dotyczyć także niepoznanej lub nieznanej teraźniejszości. Pozwala ustalić zdarzenia na przyszłość, ważne z punktu widzenia społeczeństwa, ludzkości, ale też i organizacji. Ustalenie tychże odbywa się poprzez badanie opinii ekspertów, przy ich zupełnej izolacji. Specjaliści nie wiedzą o sobie, wobec czego wydają niezależne opinie i propozycje. Sama geneza metody jest bardzo interesująca, bowiem nazwa pochodzi od starogreckich Delf (obecnie Kastri), które są ośrodkiem kultu boga wróżb i wyroczni Apollina oraz jego kapłanki Pytii. Za twórcę zaś uznaje się zwykle Olafa Helmera i Normana C. Dalkeya (naukowców z RAND Corporation) [35] .

Drzewa decyzyjne są graficzną metodą wspomagania procesu decyzyjnego [36] . Jest to często wykorzystywana technika analizy danych. Składają się z „korzenia oraz gałęzi prowadzących z korzenia do kolejnych wierzchołków. Wierzchołki, z których wychodzi co najmniej jedna krawędź, są nazywane węzłami, a pozostałe wierzchołki – liśćmi” [37] . Znajdują one wszechstronne zastosowanie, zwłaszcza w warunkach burzliwego otoczenia i ryzyka – w diagnostyce medycznej, w projektowaniu nowych produktów i usług, w branżach o charakterze twórczym i artystycznym.

Rozwiązywanie problemów w grupie wymaga nie tylko cierpliwości, zorganizowania, ale i szczególnych umiejętności. Polega na umiejętnym wykorzystaniu potencjału umysłowego w stworzonych do tego celu odpowiednich i sprzyjających warunkach. Ułatwieniem dla tego procesu (także etapu) jest znajomość osób, z którymi rozwiązuje się problemy. Osiąga się to najczęściej poprzez pracę w jednym przedsiębiorstwie, pracę nad wspólnym projektem, czy organizowanie wyjazdów integrujących załogę firmy.

Ad 3. Ocena rozwiązań, której istotą jest wstępna weryfikacja zaproponowanych rozwiązań, polega na zdefiniowaniu plusów i minusów każdego wariantu, a także ocenie ich wag w celu poszukania najbardziej skutecznego rozwiązania. Ocena „jakości” wariantów jest procesem złożonym i wymaga metodycznego podejścia. W ocenie rozwiązań mogą uczestniczyć wszyscy, którzy projektowali rozwiązania, ale nie jest to oczywiście warunek konieczny. Mogą to być powołani specjalnie do tego celu eksperci zewnętrzni; można także podjąć decyzję bez konsultacji z innymi co do wyboru najkorzystniejszego wariantu. Ten sposób jest jednakże odradzany z uwagi na swój autokratyczny charakter i możliwość wyboru wariantu nieuzasadnionego rzeczowo lub po prostu niekorzystnego. Najbardziej racjonalnym sposobem jest zespołowa ocena wariantów wraz z zapewnieniem najlepszego zaangażowania zespołu. Poza dużym prawdopodobieństwem wyboru najlepszej decyzji, uzyskuje się w ten sposób dobre jej zrozumienie i realizację wiążącą się z akceptacją i wspólną odpowiedzialnością.

Według M. Stevensa, proces oceny rozwiązań można podzielić na pięć faz (etapów):

- zdefiniowanie, jak powinno „wyglądać” rozwiązanie idealne;
- eliminacja rozwiązań nierealnych;
- ocena pozostałych rozwiązań w odniesieniu do oczekiwanych wyników;
- ocena ryzyka najlepszego rozwiązania;
- podjęcie decyzji [38] .

Każdy z etapów wymaga koncentracji, szczegółowej analizy, obiektywizmu i wspierającego kierownictwa. Teoretycznie nie ma formalnych ograniczeń co do czasu, miejsca czy też ilości oceniających osób. W praktyce jednak podstawowym ogranicznikiem jest czas, zwłaszcza w sytuacji, gdy decyzję należy podjąć szybko.

Podstawowe metody i techniki oceny poszczególnych wariantów, prowadzące do podjęcia decyzji zostały szczegółowo opisane w części pt. „Podejmowanie decyzji kierowniczych”. Poza opisanymi tam propozycjami, można wykorzystać wiele innych, w zależności od potrzeb, charakteru problemów, postawy zespołu i kierownika, pozostającego w dyspozycji czasu, czy posiadanych zasobów. Do oceny można wykorzystać chociażby:

- technikę rozwiązania idealnego;
- wspólną eliminację rozwiązań niewykonalnych i niedopuszczalnych;
- ocenę ryzyka.

Technika rozwiązania idealnego polega na wypisaniu w tabeli dokładnej charakterystyki problemu (opisanie go i nazwanie), określeniu pożądanych wyników, dokładnym wyszczególnieniu wszelkich ograniczeń związanych z wyborem danego wariantu. W opisywaniu ograniczeń może zdarzyć się sytuacja, że trudno jest dokonać wyboru pomiędzy wariantami o zbliżonych (albo zupełnie odmiennych) ograniczeniach. Wówczas zasadnym wydaje się przypisanie wag poszczególnym czynnikom (ograniczeniom również). Wyboru powinien doczekać się ten wariant, który ma mniej ograniczeń i są one możliwe do zaakceptowania.

Wspólna eliminacja rozwiązań niewykonalnych i niedopuszczalnych (opisana szerzej w części „Podejmowanie decyzji kierowniczych”- burza mózgów) polega przede wszystkim na zidentyfikowaniu tych ograniczeń, które są z pewnych względów niemożliwe do zaakceptowania. Takim kryterium, które decyduje o tym, że decyzja nie może być podjęta (niewykonalna) jest chociażby brak zasobów: ludzkich, rzeczowych, finansowych. Natomiast podstawą odrzucenia wariantu niedopuszczalnego może być na przykład działanie nieetyczne w związku z podjęciem i możliwym wdrożeniem danej decyzji. Niedopuszczalne bowiem może być zaszkodzenie pracownikom, społeczeństwu, czy środowisku.

Ocena ryzyka jest metodą konieczną w przypadku podejmowania decyzji np. o charakterze inwestycyjnym, finansowym, strategicznym. W pozostałych przypadkach jest to metoda wielce pożądana.

Termin ryzyko (risk) pochodzi z języka włoskiego (wł. Risico) i oznacza przede wszystkim przedsięwzięcie, działanie, decyzję, których wynik jest nieznany albo niepewny. Inaczej - jest to stan, w którym rezultat osiągnięty w przyszłości jest nieznany lub nie może być poznany z dużą dozą prawdopodobieństwa, ale można zidentyfikować jego przyszłe alternatywy, przy założeniu, że szanse wystąpienia możliwych alternatyw są znane. Ryzyko jest związane z podejmowaniem decyzji i wszelką działalnością. Instytucja ubezpieczeń od wszelkich ryzyk została stworzona w celu ochrony człowieka lub jego działalności przed skutkami niepomyślnych zdarzeń [39] . Poniżej dokonano oszacowania ryzyka dla planowanego projektu inwestycji (tab.1).

Tabela 1. Mapa ryzyka.



Przykładowe czynniki, które mogą wystąpić w przypadku szacowania ryzyka danego rozwiązania przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Przykładowe czynniki ryzyka z oceną i prawdopodobieństwem ich wystąpienia.

Czynnik ryzyka Skutki ryzyka Prawdopodobieństwo ryzyka Opis ryzyka (na podstawie mapy ryzyka)
Niekorzystne warunki atmosferyczne 4 2 Średnie
Brak pracowników 5 1 Niskie
Brak materiałów 5 1 Niskie
Nierzetelność wykonawcy 3 2 Niskie
Znaleziska archeologiczne militarne 5 1 Niskie
Niska wydajność pracy 3 3 Średnie
Nieterminowe dostawy materiałów 4 4 Wysokie
Niezgodność wyposażenia z zamówieniem 5 2 Średnie
Brak środków finansowych 5 1 Niskie

Źródło: opracowanie własne.

Ryzyka z tzw. grupy „niskie” często można pominąć w dalszej analizie. Ryzyka z grupy „średnie” należy uwzględnić w projekcie i dokładnie je przemyśleć w kwestii przeciwdziałania. Natomiast ryzykom z grupy „wysokie” należy aktywnie przeciwdziałać – powziąć działania, które doprowadzą do przekwalifikowania ich na poziom ryzyka dopuszczalnego, a przynajmniej średniego, chociaż nie jest to sprawą łatwą.

Oszacowanie ryzyka dla każdego rozwiązania wymaga wiele wysiłku i pracy. Wiąże się to z odpowiedzią na kilka pytań, które analitycy lub decydenci powinni sobie postawić: czy przy wyborze drugiego wariantu może się cos nie udać? Jakie jest prawdopodobieństwo porażki? Jakie mogą być tego skutki? Niektóre warianty niosą z sobą znaczące ryzyko. Skrupulatne oszacowanie ryzyka jest w takich przypadkach bardzo ważne. Wyniki będą determinantą przyjęcia wariantu względnie bezpiecznego.

Ad4. Wybór jednego rozwiązania – metody charakterystyczne dla tego obszaru (etapu), podobnie jak w poprzednim podpunkcie, zostały szczegółowo opisane w części pt. „Podejmowanie decyzji kierowniczych”. Jeżeli zostaje przyjęty określony wariant decyzyjny, to zostaje automatycznie zaakceptowana określona metoda postępowania. Decydenci przyjmują także na siebie pełną odpowiedzialność za podjętą decyzję. Od tego momentu powinno nastąpić pozyskiwanie zasobów, zwłaszcza ludzkich do wdrażania podjętej decyzji. Jeżeli pracownicy znają uzasadnienie dla podjętej decyzji i znają zasady jej wdrażania, zwykle stają się bardziej zaangażowani i lojalni. W tym celu warto posłużyć się techniką prezentacji.

Przygotowana prezentacja powinna zawierać kilka istotnych informacji związanych z wyborem danego wariantu – istotę podjętej decyzji, wszystkie jej plusy i minusy, ocenę ryzyka, uzasadnienia dla jej podjęcia, plan wdrażania związany z wstępnym rozdysponowaniem zasobów ludzkich, harmonogram działań. Dla podkreślenia trafności podjętej decyzji można także przytoczyć dwa, trzy warianty, które nie zostały wybrane (z uzasadnieniem, dlaczego). Wszyscy uczestnicy organizacji, a zwłaszcza ci, którzy będą w największym stopniu zaangażowani w proces wdrażania podjętej decyzji i – tym samym – odpowiedzialni za jej rezultaty, powinni być odpowiednio wcześniej poinformowani o dniu, godzinie i miejscu prezentacji. Taki sposób postępowania wydaje się być jednym z najbardziej skutecznych w łamaniu oporu przeciwko zmianom. Osoby, które będą prezentowały materiał muszą być w odpowiedni sposób do tego przygotowane. Przede wszystkim powinny to być osoby z autorytetem, ponadto powinny posiadać inteligencję emocjonalną i być odporne na stres. Należy się spodziewać, że będą ze strony uczestników padały słowa sprzeciwu, czy napastliwe pytania. Należy wysłuchać wszystkich za i przeciw, parafrazować, umieć rzeczowo i spokojnie odpowiadać. Rzeczowa argumentacja dotycząca wyboru powinna iść w parze z odpowiednią postawą i zrozumiałym stylem wypowiedzi.

Pomimo wielu starań, może się jednak zdarzyć, że dane rozwiązanie zostanie odrzucone. Może się to stać w przypadku mało przekonującej argumentacji albo w przypadku powiązania decyzji z gruntowną zmianą, wiążącą się na przykład z nadmiernym wykorzystaniem zasobów, albo z rozwiązaniem umowy z niektórymi z nich. Aby temu zapobiec, należy przede wszystkim do rozwiązywania problemów decyzyjnych zaangażować jak największą liczbę uczestników organizacji. Jeżeli jednak się to stanie, należy wprowadzić poprawki do podjętej decyzji i zaproponowanej prezentacji i ponownie wrócić do jej przedstawienia.

Wprowadzenie danego rozwiązania w życie stanowi zwieńczenie pracy nad rozwiązywaniem problemów. Po zaakceptowaniu danego rozwiązania należy przygotować plan działania w postaci szczegółowego harmonogramu działań. Przykładowy harmonogram działań: związany z otwieraniem nowego oddziału firmy (tab. 3) oraz z organizacją imprezy komunijnej (tab. 4) przedstawione są poniżej.

Tabela 3. Uproszczony harmonogram działań - decyzja o otworzeniu oddziału firmy poligraficznej.



Harmonogram najczęściej przedstawia się w postaci odcinkowej, w której poszczególne odcinki oznaczają czas, w którym dane działanie, zadanie, czy czynność należy wykonać. Początek odcinka, to rozpoczęcie pracy, koniec odcinka – jej zakończenie.

Tabela 4.



W harmonogramie powinno się przypisać poszczególnych pracowników do zadań i czynności, które mają wykonywać. W harmonogramach szczegółowych dodaje się jeszcze informacje o dyspozycji zasobów finansowych i rzeczowych w związku z wykonaniem wdrożenia danej decyzji.

Po akceptacji danej decyzji i związanym z tym opracowaniem harmonogramu można przystąpić do wdrożenia, a następnie do nadzorowania i monitorowania przebiegu poszczególnych procesów. Monitorowanie postępu prac pozwala określić zgodność stanu rzeczywistego z zaplanowanym. W przypadku odchyleń wprowadzane są natychmiast działania korygujące. Nadzorowanie działań pozwala zaś zapewnić wydajność i zgodność z planem.
Przypisy
Bibliografia

1. J. Adair, Zespoły – anatomia biznesu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2001.
2. J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner & Ska, Warszawa 1996.
3. A.L. Delbecq, A.H. Van de Ven, Nominal Versus Interacting Group Processes for Committee Decision-Making Effectiveness, “Academy of Management Journal” 1971, no. 14.
4. B. Glinkowska, Motywacja pracownicza – zagadnienia wybrane, [w:] Zarządzanie kompetencjami a Human Performance Improvement (red.) E. Jędrych, J.P. Lendzion, PŁ, Wyd. Media Press, Łódź 2010.
5. E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin Company, New York 1999.
6. O. Helmer, Analysis of the Future: The Delphi Method, Technological Forecasting for Industry and Government, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. 1968.
7. P. Hersey, Blanchard K.H., Management of Organizational Behavior, wyd. Brinig, Englewood Cliffs 2002.
8. M.R. Hoenig, Umiejętność kierowania ludźmi coraz cenniejsza, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 7.
9. K. Hotosani, The QC Problem Solving Approach, Productivity Press, India 2000.
10. B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Wyd. Absolwent, Łódź 1999.
11. R. Karaszewski, TQM – teoria i praktyka, TNOIK, Toruń 2001.
12. A. Kaufmann, M. Fustier, A. Drevet, Inwentyka. Metody poszukiwania twórczych rozwiązań, tłum. M. Wołodźko, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1975.
13. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN Warszawa 2005.
14. M. Stevens, Jak to robić lepiej… Rozwiązywanie problemów, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000.
15. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005.
16. D. Ulrich, Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
17. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999.
18. W. Załęski, Koła jakości. Powoływanie – organizacja – funkcjonowanie, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1993.

Strony internetowe:

1. Encyklopedia Zarządzania [w:]
http://mfiles.pl/pl/index.php/Praca_zespołowa
2. http://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.supernat.pl%2Fwyklady%2Fplk%2Fi_33_2_Grupowe_podejmowanie_decyzji.doc&ei=0i07UsD6E6bx4QT5r4HgCQ&usg=AFQjCNG0fhPneKWWbtJzAYKUb3CcIspbSg&bvm=bv.52288139,d.bGE
3. http://pl.wikipedia.org/wiki/Aklamacja
4. http://pl.wikipedia.org/wiki/Burza_mózgów
5. http://janek.uek.krakow.pl/~kzzo/5.5.pdf
6. http://pl.wikipedia.org/wiki/Drzewo_decyzyjne
7. http://www.pwsz.nysa.pl/~ifin/dopobrania/ryzyko2.pdf
8. http://www.byweb.pt/sme/trainers/training/PL_Motivation_manual_PL.pdf