Podrozdział 9. Gry decyzyjne w doskonaleniu organizacji.

Gry decyzyjne jako narzędzie badawcze.

Stosowanie w teorii organizacji i zarządzania dotychczasowych sposobów badań nie przynosi często pożądanych rezultatów. Istnieje coraz większa potrzeba badania nie tylko struktur organizacyjnych, projektowania nowych produktów czy badania rynków, ale także badania procesów (zwłaszcza informacyjno-decyzyjnych), rozwijania ludzi, doskonalenia organizacji. W posługiwaniu się symulacyjnymi grami decyzyjnymi ważny jest zarówno rezultat końcowy, jak i relacje pomiędzy uczestnikami grupy, budowanie tych relacji, zwłaszcza na styku: uczestnicy - decydent. Większość współczesnych organizacji funkcjonuje w otoczeniu zmiennym i burzliwym. Organizacje o charakterze twórczym i projektowym mają wybitnie burzliwe otoczenie. W takich warunkach decyzje nie powinny być podejmowane indywidualnie. Gry pozwalają wykorzystywać wiedzę wszystkich uczestników, budować pozytywne relacje pomiędzy nimi, rozwijać, wykorzystywać wiedzę teoretyczną w praktyce. Ważne jest w ich stosowaniu, aby przełamywać bariery o charakterze rutynowym, motywacyjnym, kompetencyjnym, strukturalnym i informacyjnym. Ogromny wkład do rozwoju wykorzystania i zastosowania gier decyzyjnych wniósł Mirosław Długosz [1] . Aktualnie istnieje wiele różnych rodzajów kierowniczych gier decyzyjnych, dopasowanych zarówno do danego procesu, jak i do charakteru organizacji. Gra kierownicza, według definicji zawartej w Wikipedii, to forma rozwiązywania pewnych problemów w zasadzie właściwych okresowi pokojowemu, dotyczących różnych aspektów działalności instytucji oraz sztabów wojskowych i kryzysowych wielu szczebli. Gra kierownicza polega na rozwiązywaniu przez uczestników lub ich zespoły złożonych sytuacji praktycznych, zazwyczaj o charakterze problemowym i konfliktowym [2] . Teoria gier zaś, stworzona przez J. Von Neumanna, definiowana jest zwykle jako teoria podejmowania decyzji w warunkach interaktywnych. Jej istota polega na próbie odgadnięcia intencji gracza w sytuacji ukrycia własnych zamiarów. Podstawowym założeniem jest racjonalne i metodyczne działanie wszystkich uczestników gry [3] . Gry decyzyjne nie są nowym odkryciem w badaniu organizacji, jednakże ich prognostyczny aspekt oraz wykorzystanie wiedzy i doświadczenia wielu uczestników w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych, pozwala na ich ponowne intensywne wykorzystywanie i rozwój. A.K. Koźmiński i A.M. Zawiślak zauważyli, że aby skonstruować całościową teorię organizacji i zarządzania – taką, która umożliwia skuteczne oddziaływanie na rzeczywistość –należy uznać zarządzanie za system i proces gry [4] . U podstaw zasadności stosowania gier jako narzędzia badawczego leży wiele ich pozytywnych cech:

- uczestnikami gier są ludzie o zróżnicowanej wiedzy, kompetencjach i doświadczeniu;
- uczestnicy to zwykle entuzjaści, dążący do osiągnięcia zarówno własnych celów, jak i celów organizacyjnych;
- każda z gier odbywa się w innych warunkach i sytuacji;
- gry odbywają się według względnie stałych zasad i procedur;
- w trakcie gry tworzy się zaangażowanie psychiczne uczestników;
- wynik gry jest nieprzewidywalny dla wszystkich uczestników;
- uczestnicy gry mogą tworzyć szereg różnych zdarzeń i sytuacji;
- istnieje możliwość łamania reguł i dopasowania ich do konkretnych warunków i sytuacji;
- w grach zachodzi podział pracy, kompetencji, ról i wyodrębnia się postać lidera.

A.K. Koźmiński gry operacyjne traktował jako szczególny przypadek eksperymentu stosowanego w analizie systemowej organizacji [5] , opartej głównie na matematycznej teorii gier. Gry organizacyjne natomiast jako narzędzie badawcze – według M. Długosza – pozwalają na [6] :

- ustalenie zasad funkcjonowania badanego procesu;
- ustalenie związków określonego obiektu z otoczeniem;
- zidentyfikowanie prawidłowości w postępowaniu uczestników gier;
- zidentyfikowanie cech charakterystycznych u decydentów;
- ustalenie racjonalności formalnej i rzeczowej w procesie podejmowania decyzji;
- odwzorowanie i uwzględnienie dynamicznych cech danej sytuacji;
- testowanie przyjętych hipotez;
- kompleksowość wynikającą z tendencji do holistycznego pojmowania zjawisk i sytuacji;
- szybkość poprzez wspomaganie komputerem;
- efekt wyjątkowości, niepowtarzalności;
- aktywne zaangażowanie wszystkich uczestników;
- interdyscyplinarność.

Gry decyzyjne w procesie doskonalenia ludzi.

Współczesna „rewolucja komputeryzacji” i narzędzi wspomagania komputerowego stworzyła nowe warunki do przygotowania, wykorzystania i przeprowadzenia gier decyzyjnych w różnych obszarach. Ponieważ większość decyzji – bez względu na miejsce wystąpienia sytuacji problemowej – podejmowana jest jednak przez ludzi, zatem w artykule skupiam się na wykorzystaniu gier decyzyjnych w procesie doskonalenia ludzi. Nie powinno się traktować gier jako opozycji do tradycyjnych metod doskonalenia, lecz raczej jako alternatywę lub uzupełnienie.

Symulacyjne gry to rodzaj metod dydaktycznych, dotyczących kształcenia, pokazujących pewne modele zjawisk, sytuacji i procesów realnych, służących maksymalnemu zbliżeniu procesu poznawczego do sytuacji rzeczywistej i bezpośredniego poznania [7] . Zwykle opierają się na zainscenizowaniu sytuacji problemowej, np. konfliktu interesów, którą poprzez współpracę (albo współzawodnictwo lub kompromisy) rozwiązuje się w taki sposób, jakby konflikt miał miejsce w rzeczywistości. Symulacja jest swego rodzaju eksperymentowaniem na modelu stanowiącym odwzorowanie sytuacji realnej. Już J. Gościński w latach 70. podkreślał, że stałe doskonalenie umiejętności kierowniczych jest dla jednostek – życzeniem, dla krajów – potrzebą, dla organizacji – koniecznością [8] . Celem doskonalenia ludzi jest podniesienie efektywności ich pracy poprzez zdobywanie wiedzy, poszerzanie umiejętności i kształtowanie postaw.

Wśród metod i form działalności dydaktycznej stosowanej przez trenerów można wyróżnić na przykład:

- metodę biograficzną;
- metodę sytuacyjną;
- metodę krytycznych przypadków.

Metoda biograficzna po raz pierwszy została zastosowana w 1948 roku w Anglii w Szkole Administracji. Skierowana jest do menedżerów, kierowników w celu pobudzenia refleksji i rozważań nad istotą i złożonością procesu przywództwa w organizacji. Zwykle przytacza się przykłady znanych przywódców i analizuje przyczyny ich sukcesu lub porażki.

Metoda sytuacyjna opracowana została w Harvard Business School w 1954 roku. Jej istotą jest skłonienie uczestników procesu dydaktycznego do wypracowania umiejętności podejmowania decyzji w konkretnej sytuacji, odchodząc od istniejących utartych modeli czy wzorców działania. Dobre efekty można osiągnąć stosując równocześnie metodę scenariuszy.

Metoda krytycznych przypadków, opracowana przez J.C. Flanagana [9] , polega na otrzymaniu przez uczestników szkolenia jak najpełniejszego zestawu informacji, na podstawie których mają rozpocząć dyskusję i podjąć decyzję [10] .

Symulacyjne gry organizacyjne, których celem jest wymiana wiedzy, doświadczeń, rozwijanie umiejętności, poszerzanie horyzontów myślowych, wychodzenie ponad utarte reguły i zasady, odejście od tradycyjnego myślenia i działania, czy stymulacja intelektualna jako narzędzie są współcześnie jednym z najbardziej efektywnych sposobów doskonalenia ludzi. Zbliżają uczestników do praktyki poprzez realizm sytuacyjnego podejścia, wyzwalają kreatywność i dążenie do optymalnego rozwiązania sytuacji problemowej, kształtują wyobraźnię w kierunku taktyki i strategii (szeroki horyzont). Podczas prowadzenia danej gry zachodzi konieczność zwrócenia uwagi na ryzyko i jego racjonalizację. Współcześnie wykorzystuje się programy komputerowe do prowadzenia symulacyjnych gier organizacyjnych. Daje to z pewnością wiele nowych możliwości, takich, których nie da się osiągnąć poprzez „ręczne” wprowadzanie danych.

Przykłady gier.

Dylemat więźnia.

Jedną z popularniejszych gier decyzyjnych jest gra pod nazwą Dylemat więźnia [11] .
Jest to dwuosobowa gra o sumie niezerowej, w której każdy gracz może albo zyskać zdradzając przeciwnika (ale obaj stracą, jeśli obaj zaczną zdradzać), albo zyskać przy wspólnej zdradzie, a najwięcej stracić idąc na współpracę. Według Z.J. Pietrasia, istnieje większe pole do współpracy w strategiach wielokrotnego dylematu więźnia [12] . Gra została opracowana przez dwóch pracowników RAND Corporation – M. Dreshera i M. Flooda w 1950 roku. Jako pierwszy nazwy gry Dylemat więźnia użył A.W. Tucker w 1992 [13] .

Opis gry:

Policja zatrzymała dwóch podejrzanych osobników. Nie miała jednak wystarczających dowodów do postawienia im zarzutów. Opracowała więc następującą taktykę działania – rozdzieliła podejrzanych i każdemu z osobna przedstawiła taką samą ofertę. Zaproponowała, że jeżeli dany więzień (każdy z osobna) będzie zeznawać przeciwko drugiemu, a drugi będzie milczał, to ten, który złoży zeznania wyjdzie na wolność, a ten, który milczy dostanie 10-letni wyrok. Jeżeli jednak obaj będą milczeć, to wtedy obaj dostaną karę sześciu miesięcy więzienia za inne przewinienia, niż to aktualne. Gdyby obaj zeznawali, to dostaną po pięć lat więzienia. Każdy z więźniów musi podjąć decyzję w sposób od siebie niezależny, nie wiedząc, w jaki sposób postąpi przeciwnik.

Można tu rozpatrzeć następujące hipotetyczne sytuacje. Jeżeli każdy z więźniów woli wyrok krótki i nie zależy mu na niskim wyroku drugiego, to można to opisać jako teorię gier. Więźniowie w takiej sytuacji grają w grę, w której możliwe strategie to współpracuj (milcz) oraz zdradzaj (zeznawaj). Oczywiście, celem każdego gracza (więźnia) jest maksymalizowanie własnych korzyści, czyli uzyskanie możliwie krótkiego wyroku. Zdradzaj jest strategią dominującą, gdyż niezależnie od tego jak postąpi przeciwnik, bardziej mu się to opłaca, niż pójście na współpracę. Jeżeli przeciwnik będzie milczał, to zdrada tego pierwszego pozwoli mu skrócić wyrok z sześciu miesięcy do zera. Jeżeli jednak przeciwnik będzie zeznawał, to możliwe jest u tego pierwszego skrócenie wyroku z dziesięciu do pięciu lat. Gracz racjonalny będzie w takiej sytuacji zdradzał, co w efekcie w każdej sytuacji pozwoli im otrzymać mniejsze wyroki, niż gdyby współpracowali [14] (tab.1).

Tab. 1 Możliwe wyniki gry.

-	Więzień B milczy	Więzień B zeznaje
Więzień A milczy	Obaj skazani na 6 m-cy	Więzień A - 10 lat Więzień B - wolny
Więzień A zeznaje	Więzień A - wolny Więzień B - wolny	Obaj skazani na 5 lat

Źródło: opracowanie na podstawie http://pl.wikipedia.org/wiki/Dylemat_więźnia [odczyt z 18.10.2013].

Powyższe sytuacje można przedstawić w postaci modelowej i zastosować do innych gier. Taką modelową sytuację nazywa się Macierzą wypłat [15] (tab. 2).

Tab. 2 Ogólny model do gier związanych ze współpracą lub zdradą.

-	Współpracuj	Zdradzaj
Współpracuj	W-W (N)	W-Z (O-P)
Zdradzaj	Z-W (P-O)	Z-Z (K)

gdzie:

N - nagroda za współpracę
K - kara za zdradę
O - wypłata zdradzonego
P - pokusa zdrady

Źródło: opracowanie na podstawie http://pl.wikipedia.org/wiki/Dylemat_więźnia [odczyt z 18.10.2013].

Gra w monety (Orzeł – Reszka) [16]
W grze bierze udział dwóch graczy. Posiadają dwie monety i pokazują w jednym czasie wybraną przez siebie stronę monety: orzeł lub reszka (O lub R) (tab. 3).

Tab. 3 Macierz wypłat.

-	O	R
O	1, -1	-1, 1
R	-1, 1	1, -1

Źródło: opracowanie na podstawie http://mst.mimuw.edu.pl/lecture.php?lecture=wtg&part=Ch1 [odczyt z 18.10.2013].

Jest to niezwykle prosty przykład pokazujący, że w przypadku określenia graczy jako 1 i 2, to w konkretnych symulacjach jeden gracz wygrywa, a drugi traci.

Polowanie na jelenia [17] .

Dwóch uczestników – myśliwych – może polować na jelenie albo na zające. Na które zwierzę będą polowali, decydują sami i niezależnie od siebie. Jeleń otrzymuje przykładowo wartość 4, a zając 1. Każdy z nich może podjąć dwojaką decyzję (Jeleń, Zając) w związku z pewnymi warunkami – jeżeli zapolują obaj na jelenia (Jeleń), to otrzymają po 2; jeżeli jeden wybierze jelenia, a drugi zająca, to pierwszy nie otrzymuje nic, a drugi 1; jeżeli obaj wybiorą zająca, to otrzymają po 2 (tab. 4).

Tab. 4 Macierz możliwych sytuacji.

-	J	Z
J	2, 2	0,1
Z	1, 0	1,1

Źródło: opracowanie na podstawie http://mst.mimuw.edu.pl/lecture.php?lecture=wtg&part=Ch1 [odczyt z 18.10.2013].

Z podanych w macierzy wyników nasuwa się wniosek, że najbardziej opłaca się graczom podjąć taką samą decyzję (J,J) albo (Z,Z).