« Powrót

Podrozdział 1. Istota kontrolowania.



Wstęp.

Kontrolowanie, niezależnie od przyjętego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, jest wymieniane jako jedna z jego podstawowych funkcji. Przyczyną takiego stanu rzeczy są wieloletnie doświadczenia praktyki zarządzania, które wskazują, że niezależnie od innych uwarunkowań – wynikających np. z charakterystyki organizacji, czynników z jej otoczenia, uwarunkowań kulturowych itd. – brak kontrolowania w znacznej większości przypadków niemal całkowicie uniemożliwia uzyskanie optymalnej efektywności funkcjonowania jednostki, nie wspominając nawet o dążeniu do jej zwiększania. W przedsiębiorstwach kreatywnych, których specyfika działania skłania do koncentracji na innych niż zarządcze aspektach prowadzenia działalności, zagadnienia związane z kontrolowaniem powinny być w szczególny sposób poddawane rozwadze osób odpowiedzialnych za zarządzanie. Brak kontroli bądź niedostateczne zaangażowanie w realizację samego procesu kontroli może w krótkim czasie doprowadzić m.in. do spadku efektywności pracowników, marnotrawienia zasobów przedsiębiorstwa, przekraczania terminów realizacji działań. W konsekwencji może to powodować pogorszenie kondycji finansowej jednostki, a nawet jej bankructwo. Celem niniejszego opracowania jest wskazanie czytelnikom istoty i znaczenia kontrolowania w przemysłach kreatywnych. W części pierwszej scharakteryzowano istotę kontrolowania w kontekście zarządzania w ujęciu procesowym. W części drugiej zaprezentowano klasyfikację kontroli w jednostkach gospodarczych. W części trzeciej opisano z kolei etapy kontrolowania. Rozważania zakończono określeniem znaczenia kontrolowania w kontekście specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstw kreatywnych.

1. Istota kontrolowania.

W podstawowym modelu zarządzania, kontrolowanie jest uwzględniane jako jedna z jego czterech podstawowych funkcji obok planowania, organizowania i przewodzenia ludźmi. Analizując powyższy katalog funkcji zarządzania w kontekście definicji kontrolowania, można z łatwością zauważyć jej integrujący charakter. Aby móc to jednak w pełni uzasadnić, konieczne jest – w pierwszej kolejności – właściwe określenie, czym jest kontrolowanie. W literaturze występuje równolegle wiele definicji kontrolowania. Na podstawie analizy najpowszechniej przytaczanych spośród nich można jednak zauważyć, że w praktyce sposób definiowania kontroli zależy głównie od tego, czy autor pojmuje definicję w sposób wąski czy też szeroki.

W ujęciu wąskim, kontrolowanie jest niejednokrotnie sprowadzane jedynie do ciągłego określania, czy zaplanowane zadania są wykonywane właściwie. W przypadku zidentyfikowania odchyleń, ich skutkami obciąża się osobę odpowiedzialną. Takie ujęcie, pomimo znacznego spłycenia znaczenia kontroli, wciąż jest praktykowane. Dotyczy to szczególnie przedsiębiorstw, w których kadra zarządzająca wzoruje swoje postępowanie na praktyce zarządzania wywodzącej się jeszcze z czasów gospodarki centralnie planowanej. W przedsiębiorstwach kreatywnych znacznie bardziej odpowiednie wydaje się szerokie ujęcie kontroli. W tym ujęciu pojęcie kontrola wywodzi się od angielskiego to control, co oznacza sterowanie. W odniesieniu do zarządzania pozwala na określenie kontrolowania jako „regulowania działań danej organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiąganie jej celów” [1] . Zastosowanie ujęcia szerokiego pozwala na podejście do kontroli w sposób kompleksowy, a nie jedynie od strony niwelowania ewentualnych nieprawidłowości. Sposób taki nakierowany jest na poprawę efektywności funkcjonowania organizacji. Stosując szerokie rozumienie kontrolowania, możliwe jest określenie tej funkcji zarządzania w postaci procesu, czyli „przebiegu następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś, rozwijania się, przeobrażania się czegoś” [2] .

Podczas gdy ogólna definicja procesu znajduje swoje zastosowanie do opisu niemal wszystkich procesów identyfikowalnych w otoczeniu człowieka, to w kontekście funkcjonowania przedsiębiorstwa za właściwą należy uznać definicję sformułowaną przez M. Hammera. Według tej definicji, „proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat tworzy wartość dla klienta” [3] . Analizując obydwie przedstawione powyżej definicje, można uznać, że proces jest złożonym, wieloetapowym ciągiem czynności o ściśle określonym celu, w wyniku którego uzyskiwany jest określony rezultat. Graficzną prezentację istoty procesu przedstawia rysunek 1.

Rys. 1. Istota procesu.



Jak widać na powyższym rysunku, podstawowym elementem procesu są etapy. To ich wyszczególnienie pozwala nazwać dany zbiór zadań bądź czynności procesem. Gdy nie da się wyróżnić etapów, dana czynność nie może być uznana za proces. Kolejnym istotnym elementem każdego procesu są powiązania między etapami. Powyżej przedstawiono najprostszą sytuację, gdy powiązania między etapami są wynikowe. W rzeczywistości jednak mogą one występować w postaci sprzężeń zwrotnych lub alternatyw. Wynikiem każdego procesu jest konkretny rezultat, który niekoniecznie musi być osiągnięciem celu. Rezultat występuje zawsze. Można wyróżnić dwa rodzaje rezultatów procesów:

- pozytywne,
- negatywne.

Z rezultatem pozytywnym mamy do czynienia wówczas, gdy w wyniku przejścia wszystkich etapów zrealizowano, choćby częściowo, cel procesu. Rezultat negatywny występuje w sytuacji, gdy cel ten nie został osiągnięty.

Niezwykle istotnym elementem każdego procesu jest jego cel, a konkretnie uświadomienie owego celu na każdym etapie. Każdy etap, który również może być procesem (należy go wówczas nazwać podprocesem), posiada przypisany swój cel, który jednocześnie jest celem cząstkowym całego procesu. Dopiero realizacja wszystkich celów cząstkowych pozwala zrealizować w pełni cel całego procesu. Aby było to możliwe, konieczna jest świadomość celu globalnego na każdym etapie realizacji procesu.

Ujmując kontrolowanie w formie procesu, możliwe jest zdefiniowanie tej funkcji zarządzania jako ciągu powiązanych ze sobą czynności, które polegają na ustalaniu norm zgodnych z określonymi na etapie planowania celami organizacji, pomiarze stopnia realizacji zadań w odniesieniu do norm oraz ciągłym weryfikowaniu i regulowaniu stopnia realizacji celów. Te ostatnie połączone są z reagowaniem na występujące sytuacje zaburzające funkcjonowanie podmiotu, celem zwiększania efektywności funkcjonowania organizacji i dostarczania zwiększonej wartości interesariuszom. Takie ujęcie kontrolowania pozwala na zrozumienie jego ogólnych założeń. Dla uzyskania pełnego obrazu istoty kontrolowania oraz poznania możliwych do zastosowania zakresów kontroli konieczne jednak jest scharakteryzowanie jej rodzajów.

2. Rodzaje kontroli.

W teorii zarządzania stosuje się znaczną liczbę kryteriów pozwalających na wyodrębnienie rodzajów kontroli. Z punktu widzenia perspektywy praktycznej realizacji kontroli w przedsiębiorstwach kreatywnych zasadne jednak wydaje się dokonanie podziału kontroli ze względu na cztery podstawowe kryteria: podmiotu realizującego kontrolę, zasięgu czasowego, poziomu zarządzania oraz zakresu.

Dokonując podziału kontroli w oparciu o kryterium podmiotu ją realizującego, w najprostszym ujęciu, można wyróżnić kontrolę zewnętrzną i wewnętrzną. Pod pojęciem zewnętrznej kontroli rozumie się ogół czynności kontrolnych dokonywanych przez podmioty niezwiązane bezpośrednio z organizacją, która jest poddawana kontroli. Tego typu kontrola może być wykonywana na zlecenie kontrolowanego przedsiębiorstwa – z jego udziałem lub bez – lub na zlecenie innych organizacji, w tym również organów administracji państwowej. Przykładem kontroli dokonywanej na zlecenie organizacji może być badanie sprawozdań finansowych przeprowadzane przez biegłego rewidenta [4] . Natomiast kontrola dokonywana na zlecenie innych organizacji może przybrać na przykład formę kontroli skarbowej. Zasadniczą zaletą stosowania kontroli zewnętrznej w przedsiębiorstwie jest wysoki stopień jej obiektywizmu. Podmioty zewnętrzne, którym zleca się wykonanie określonego zakresu kontroli – z uwagi na brak powiązań personalnych oraz finansowych z osobami odpowiedzialnymi za realizację określonego zakresu działalności – mogą w lepszy sposób ocenić wykonywane działania niż osoby pozostające w jakimkolwiek związku z przedsiębiorstwem. Z uwagi na fakt, że wynagrodzenia podmiotów kontrolujących nie są zależne od tego, czy rezultat procesu kontroli będzie pozytywny czy negatywny, jednostki te nie odnajdują żadnych korzyści z tytułu np. pominięcia w raporcie ujawnionych nieprawidłowości. Wśród wad omawianej formy kontroli najbardziej znamienne są jej wysokie koszty. Wynikają one w znacznej mierze z wymaganego wysokiego stopnia doświadczenia i profesjonalizmu jednostek kontrolujących, które są konieczne dla uzyskania obiektywnych, dokładnych rezultatów. Wadą jest również zagrożenie wynikające z konieczności ujawnienia drażliwych danych firmy osobom z zewnątrz przedsiębiorstwa. Należy tutaj również podkreślić występowanie bezpośredniej zależności między kosztami kontroli a ryzykiem wypłynięcia danych na zewnątrz. Wysokość kosztu usług kontrolnych w większości przypadków przekłada się bezpośrednio na poziom wynagrodzeń osób realizujących kontrolę. Sprawia to, że skłonność tych osób do przekazania danych firmy (np. konkurencji) będzie znacznie niższa niż w przypadku osób o niższym poziomie uposażeń, które występują w jednostkach podejmujących się kontroli za wynagrodzeniem niższym od średniego kosztu rynkowego tego typu usług. Planując wprowadzenie do jednostki kontroli zewnętrznej, należy ze szczególną uwagą określić, czy przedsiębiorstwo dysponuje wystarczającymi środkami na zatrudnienie profesjonalnej jednostki czy też lepszym rozwiązaniem będzie realizacja kontroli z wykorzystaniem własnych zasobów przedsiębiorstwa.

Kontrola wewnętrzna jest rozumiana jako zespół czynności kontrolnych dokonywanych w ramach organizacji będącej obiektem kontroli. Kontrola ta ma na celu ocenę faktycznego stanu jednostki, identyfikację występujących problemów, identyfikację zmian o pozytywnym charakterze oraz pomiar dokonań jednostki (stopnia zrealizowania jej celów). Istnieje wiele odmian kontroli wewnętrznej. Z punktu widzenia praktycznej możliwości zastosowania w przedsiębiorstwach kreatywnych, najwłaściwsze wydaje się jednak wyróżnienie kontroli wewnętrznej realizowanej jako jednej z wielu czynności wykonywanych przez pracowników jednostki oraz kontroli wykonywanej przez specjalnie powołaną do tego celu jednostkę organizacyjną przedsiębiorstwa (np. dział kontroli wewnętrznej). Zasadność zastosowania wymienionych form kontroli wewnętrznej w większości przypadków zależy od skali działalności przedsiębiorstwa. W mniejszych jednostkach kontrolowanie może być z powodzeniem realizowane przez pracowników, których zakres obowiązków obejmuje również inne czynności. Prawdopodobnie wykonywanie czynności kontrolnych nie będzie bowiem tak czasochłonne, aby ograniczać się jedynie do tego typu działań. Natomiast w większych jednostkach, o skomplikowanej strukturze oraz znacznej liczbie procesów zachodzących w organizacji, zasadnym może być wyznaczenie osób odpowiedzialnych jedynie za kontrolę, co umożliwia pozostałym pracownikom poświęcenie zaoszczędzonego czasu na inne obowiązki. Zasadniczą zaletą stosowania kontroli wewnętrznej jest ograniczenie dostępu do informacji z wnętrza firmy jedynie do jej pracowników. Główną wadą jest możliwość zmniejszenia stopnia obiektywizmu oceny w wyniku potencjalnej możliwości wystąpienia powiązań o charakterze personalnym i/lub finansowym między osobami kontrolującymi a kontrolowanymi.

Korzystając z kryterium czasu, w najogólniejszym ujęciu, możliwe jest wyróżnienie trzech rodzajów kontroli: krótko-, średnio- i długookresowej. Z uwagi na występowanie znacznych rozbieżności w długości cykli funkcjonowania różnych przedsiębiorstw, co szczególnie uwidocznia się w przypadku grupy przedsiębiorstw kreatywnych, jednoznaczne przypisanie okresów czasu do wymienionych rodzajów kontroli nie jest możliwe. Bardziej trafnym wydaje się tu powiązanie poszczególnych rodzajów kontroli bezpośrednio z obszarami jej zainteresowania. Kontrola krótkookresowa swoim zakresem zazwyczaj obejmuje bieżące aspekty działalności, pozwalając na identyfikację zmian pojedynczych czynników mogących, lecz niekoniecznie muszących mieć wpływ na funkcjonowanie jednostki w dłuższej perspektywie czasowej. W ramach kontroli krótkookresowej przedmiotem analizy są zazwyczaj pojedyncze, wyodrębnione procesy zachodzące w ramach przedsiębiorstwa. Kontrola średnio- i długookresowa skupiają się na bardziej kompleksowym podejściu do prowadzonej działalności. Swoim zakresem obejmują zbiory procesów w kontekście ich rezultatów odnotowywanych w dłuższej – niż w przypadku kontroli krótkookresowej – perspektywie czasowej. Niejednokrotnie, nie do końca poprawnie, podział kontroli ze względu na czas jest utożsamiany z podziałem opartym na kryterium poziomu zarządzania, w ramach którego wyróżnia się najczęściej kontrolę operacyjną, taktyczną i strategiczną. Podział ten pozwala na wyróżnienie kontroli realizowanej na poszczególnych szczeblach zarządzania, tak więc umożliwia przypisanie realizacji poszczególnych zakresów kontroli osobom odpowiedzialnym za poprawność funkcjonowania jednostki na wymienionych poziomach.

Ostatnim z omawianych podziałów kontroli jest podział oparty na kryterium zakresu. Jest on szczególnie istotny z punktu widzenia doboru adekwatnych dla przedsiębiorstwa narzędzi kontroli. Pozwala on, w najogólniejszym ujęciu, na wyróżnienie kontroli operacyjnej, finansowej oraz kompleksowej, łączącej cechy obydwu wymienionych. Kontrola operacyjna polega na monitorowaniu stopnia realizacji celów oraz identyfikacji zdarzeń zarówno o pozytywnym, jak i negatywnym wymiarze. Kontrola operacyjna prowadzona jest w ramach realizacji podstawowych procesów operacyjnych, czyli np. produkcji, obrotu towarami i produktami czy też ponoszonych kosztów działalności operacyjnej. W ramach kontroli finansowej szczególna uwaga jest skupiana na finansowych skutkach działalności jednostki oraz na określaniu bezpośrednich i pośrednich przyczyn zmian parametrów finansowych. Połączenie kontroli operacyjnej oraz kontroli finansowej pozwala na dokonanie kompleksowej kontroli funkcjonowania jednostki, obejmującej niemal wszystkie aspekty jej działalności. Pomimo równoległego występowania licznych klasyfikacji kontroli i niezależnie od obranego przez przedsiębiorstwa podejścia do realizacji funkcji zarządzania, jaką jest kontrolowanie, niezwykle istotnym czynnikiem – mającym bezpośredni wpływ na jej skuteczność – jest podkreślane już wcześniej podejście do kontroli jako procesu sterowania, a nie jedynie czynności identyfikacji nieprawidłowości.

Z tego też powodu – bez względu na to, jakie podejście do klasyfikacji kontroli w jednostce obierze przedsiębiorstwo – kluczowym dla należytego sprawowania kontroli jest zrozumienie poszczególnych etapów jej sprawowania.

3. Etapy kontrolowania.

W większości przypadków kontrola – z uwagi na znaczenie, rozbudowany zakres oraz jej procesowy charakter w organizacjach – nie może być przeprowadzana jednorazowo w ramach jednego ciągu czynności zakończonego rezultatem. Kontrola podlega rozłożeniu w czasie, a tym samym podziałowi na etapy. W najprostszym ujęciu możliwe jest wyróżnienie czterech głównych etapów kontroli całościowej [5] :

a) kontrola wstępna,
b) kontrola sterująca,
c) kontrola akceptująca/odrzucająca,
d) kontrola końcowa.

Kontrola wstępna jest pierwszym etapem przeprowadzania kontroli całościowej przedsiębiorstwa bądź określonego obszaru jego działalności, jednostki organizacyjnej itd. Kontrola ta ma na celu określenie, czy przedsiębiorstwo dysponuje wszystkimi niezbędnymi zasobami, które są konieczne do podjęcia określonych działań. Przykładowo, w agencji reklamowej przed rozpoczęciem dużej kampanii reklamowej konieczne jest stwierdzenie, czy agencja dysponuje odpowiednią liczbą pracowników, czy będzie w stanie zapewnić powierzchnie reklamowe dla przygotowywanych billboardów, czy ma podpisane stosowne umowy z podwykonawcami itd. Omawiany etap kontroli ma zapewnić możliwość realizacji działań i pozwolić na wychwycenie braków zanim mogłyby one wpłynąć negatywnie na działalność jednostki lub – jak w omawianym przykładzie – na realizację zlecenia.

Etap kontroli sterującej jest etapem najistotniejszym z punktu widzenia zapewnienia prawidłowego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, realizacji poszczególnych zleceń, projektów itd. Na tym etapie bowiem określa się w trakcie działania stopień jego zrealizowania, identyfikuje się odchylenia i podejmuje działania mające na celu szybką reakcję na nieprzewidziane sytuacje niezależnie od tego, czy ich wpływ na działanie jest pozytywny czy też negatywny. Z omawianym etapem kontroli często wiąże się etap kontroli akceptującej bądź odrzucającej. Stanowi on dodatkowy mechanizm kontrolny stosowany zazwyczaj w przypadku konieczności podjęcia decyzji przekraczających uprawnienia osób realizujących kontrolę sterującą. Wracając do przykładu agencji reklamowej, w przypadku wykrycia znacznego odchylenia kosztu opracowania graficznego reklamy na etapie kontroli sterującej, gdy nie jest możliwe pokrycie go w ramach ustalonego budżetu, konieczne jest uzyskanie zgody kierownictwa jednostki. Wówczas, po uzyskaniu informacji i skontrolowaniu działań na etapie kontroli sterującej, następuje akceptacja odchylenia bądź jego odrzucenie, co sprokuruje dalsze działania sterujące, np. poszukiwanie nowego grafika, zmianę technologii na bardziej oszczędną itd.

Ostatnim etapem kontrolowania jest kontrola końcowa. Jej zadaniem jest pomiar rezultatów zakończonego działania, ustalanie odchyleń końcowych i opracowywanie wniosków mających pomóc usprawnić realizację podobnych działań w przyszłości. Niejednokrotnie ten etap kontroli jest pomijany z uwagi na fakt pomyślnego ukończenia działania (zlecenia, projektu), co może doprowadzić do powielania popełnionych błędów w przyszłości. Aby zachować możliwie wysoką efektywność kontroli, nie można zaniedbać żadnego z etapów kontroli. Samo określenie zakresu, zasięgu czasowego, poziomu zarządzania realizowanych w jednostce kontroli oraz ich rozdzielenie na etapy jest niewystarczające dla właściwego sprawowania funkcji zarządzania, jaką jest kontrolowanie. Proces kontroli musi również być właściwie zaprojektowany w oparciu o odpowiednie narzędzia kontroli.

4. Planowanie procesu i narzędzia kontroli.

Znaczenie kontrolowania dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstw sprawia, że sam proces planowania procesu kontroli jest przedmiotem licznych opracowań o charakterze zarówno praktycznym, jak i naukowym. Podobnie jak w przypadku innych procesów realizowanych w organizacjach, również kontrole powinny być ściśle dostosowane do specyfiki i skali prowadzonej działalności. Utrudnia to znaczenie przedstawienie jednego uniwersalnego modelu planowania procesu kontroli, w szczególności dla tak zróżnicowanej grupy podmiotów, jaką jest grupa przedsiębiorstw kreatywnych. Możliwe jest tutaj jedynie zaprezentowanie ogólnego modelu wskazującego najistotniejsze kwestie, które powinny być uwzględnione na etapie planowania procesu kontroli. Należą do nich [6] :

a) zdefiniowanie pożądanych wyników,
b) ustalenie wskaźników przyszłych wyników,
c) ustalenie norm dla wskaźników przyszłych wyników,
d) ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych,
e) ocena informacji i podjęcie działań korygujących.

Powyższy katalog powinien stanowić punkt odniesienia przy projektowaniu procesu kontroli, gdyż wskazuje na logiczną kolejność wykonywanych działań projektowych. Należy tutaj jednak zaznaczyć, że w zależności od wybranych narzędzi kontrolnych może on być znacznie poszerzony. Planując proces kontroli należy przede wszystkim skoncentrować się na specyfice wybranych narzędzi i zastosować dokładnie metodologię narzędzia, gdyż niewłaściwie zastosowane narzędzie kontroli może przynieść skutek odwrotny od zamierzonego. W zależności od obszaru działalności jednostki poddawanego kontroli istnieje możliwość stosowania rozmaitych narzędzi kontroli, charakteryzujących się różnym stopniem kompleksowości, czaso- i nakładochłonności. W niniejszym cyklu opracowań skoncentrowano rozważania wokół najpowszechniej stosowanych narzędzi kontroli opartych na analizie finansowej, budżetowaniu oraz strategicznej karty wyników [7] .

Zakończenie.

Przedsiębiorstwa kreatywne, z uwagi na specyfikę swojej działalności, mogą być w szczególny sposób narażone na wpływ zagrożeń wynikających z braku bądź niedostatecznej kontroli. Znaczny udział twórczego wkładu w działalność skłania do uznania kwestii związanych z działalnością operacyjną i finansową za mniej istotny i w konsekwencji może doprowadzić do znacznego pogorszenia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, wzrostu marnotrawstwa zasobów, a w najgorszym przypadku nawet do jego upadku. Z tego też powodu, szczególnie w tych jednostkach, kontrolowanie powinno być traktowane jako istotny obszar zarządzania przedsiębiorstwem. Właściwe dobranie rodzaju kontroli, prawidłowe zaplanowanie procesów kontroli i wreszcie dobór adekwatnych narzędzi mogą przyczynić się w znacznym stopniu do poprawy rezultatów osiąganych przez jednostkę.
Przypisy
Bibliografia

1. P. Buhler, Zarządzanie, Helion, Gliwice 2002.
2. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000.
3. J. R. Schermerhorn, Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008.
4. J. A. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996.
5. Współczesne aspekty realizacji funkcji kontrolnej rachunkowości, (red.) B. Michreda, Difin, Warszawa 2001.

Strony internetowe:

1. Harvard Business Review http://hbr.org/magazine [odczyt z 19.09.2013] Strona oferuje płatny dostęp do artykułów związanych z zarządzaniem strategicznym i rachunkowością zarządczą, w tym również do artykułów dotyczących kontroli w zarządzaniu.
2. Journal of Management Control http://www.springer.com/business+%26+management/accounting/journal/187 [odczyt z 19.09.2013]
Strona oferuje płatny dostęp do artykułów związanych z zarządzaniem strategicznym i rachunkowością zarządczą, w tym również do artykułów dotyczących kontroli w zarządzaniu.