« Powrót

Podrozdział 4. Planowanie marketingowe



Planowanie marketingowe to kolejny etap po opracowaniu strategii marketingowej. O ile przygotowanie strategii jest działaniem czysto koncepcyjnym, o tyle plan marketingowy musi zawierać skonkretyzowane wskazówki dotyczące wdrożenia danej strategii. Plan jest więc dokumentem opisującym kolejne kroki, które trzeba podjąć, żeby zastosować wybraną strategię na podstawie wcześniej zidentyfikowanych potrzeb. Przy podejmowaniu decyzji strategicznych firma kieruje się wnioskami wyciągniętymi z przeprowadzonej uprzednio analizy rynku oraz swojej pozycji (szczegółowy opis najpopularniejszych narzędzi używanych do tej analizy znajduje się w dalszej części rozdziału). Powinna ona również uwzględniać opinie osób pracujących na różnych szczeblach organizacji, które posiadają wiedzę praktyczną dotyczącą wyzwań i korzyści, przed jakimi staje przedsiębiorstwo. Michalski wymienia sześć podstawowych etapów planowania marketingowego . Pierwszy z nich obejmuje rozpoznanie możliwości firmy, czyli wspomnianą już analizę organizacji i środowiska zewnętrznego. Następnie należy przyjrzeć się ustalonym strategiom rozwoju przedsiębiorstwa i na ich podstawie sformułować cele i strategie marketingowe. Gdy są one gotowe, można przystąpić do przygotowywania planu marketingowego i jeszcze bardziej szczegółowych programów marketingowych. Gotowe plany marketingowe są wdrażane, a następnie kontrolowane pod kątem skuteczności oraz zgodności z postawionymi wcześniej celami. Autorzy podręcznika

Kierowanie podkreślają, że o planowaniu nie należy myśleć jako o wyizolowanym, jednostkowym zdarzeniu, ale traktować je jako ciągły proces, dzięki któremu firma przystosowuje się do zmian zachodzących w jej otoczeniu . Tym samym ważnym aspektem planowania jest elastyczność, czyli gotowość przedsiębiorstwa do korygowania strategii oraz weryfikowania celów zgodnie z otrzymaną informacją zwrotną oraz wykorzystywanie na bieżąco pojawiających się okazji. Aby ewaluacja planu była w ogóle możliwa, muszą się w nim znaleźć następujące elementy:
• wyszczególnione składniki marketingu mix wraz z planowanym sposobem ich użycia oraz określonymi ramami czasowymi,
• spis zasobów przedsiębiorstwa, które będą potrzebne do realizacji strategii w danym czasie,
• wyniki, jakich oczekuje firma po wdrożeniu planu marketingowego w poszczególnych okresach czasu.
W odniesieniu do przyjętych ram czasowych, plany podzielić można na długookresowe (powyżej pięciu lat), średniookresowe (od roku do pięciu lat) oraz krótkookresowe (do roku), przy czym plany długookresowe opracowywane są dosyć ogólnie. Innym podziałem, jaki przytacza Michalski jest podział na plany strategiczne, taktyczne i operacyjne, które różnią się poziomem szczegółowości. Plan operacyjny dotyczy podjęcia konkretnych działań, wiodących do określonego wcześniej celu, plan taktyczny zajmuje się jedną, wybraną kwestią (np. problemem dystrybucji) dotyczącą bieżącej działalności organizacji, a najbardziej ogólny plan strategiczny ma za zadanie wyznaczać kierunek rozwoju firmy, uwzględniając długofalowe zmiany na rynku . Powyższe rozróżnienie zakłada, że bardziej szczegółowe plany będą zawierać się w planie strategicznym, np. jeżeli strategią firmy będzie przyciągnięcie młodych klientów, jednym z celów taktycznych będzie znalezienie kanałów promocyjnych dostosowanych do grupy docelowej, a jednym z celów operacyjnych założenie konta na portalu społecznościowym czy opracowanie promocyjnej aplikacji na urządzenia mobilne. Ważnym aspektem planowania jest również stopień, do jakiego menedżer jest w stanie sprawować kontrolę nad sytuacją. Stoner, Freeman i Gilbert przedstawiają ten czynnik jako linię ciągła, na której dwóch końcach znajdują się wymiary „pewności” i „niepewności”, a obszar pomiędzy nimi określany jest jako „ryzyko”. W zależności od sytuacji, planowanie strategiczne będzie musiało uwzględniać mniejszą lub większą dozę niepewności . Mimo że nie istnieje stuprocentowo pewny model podejmowania decyzji, to autorzy podkreślają, że odniesienie sukcesu jest bardziej prawdopodobne w przypadku decyzji podejmowanych w sposób racjonalny i konsekwentnie realizowanych, które pozwalają uniknąć niepotrzebnego ryzyka. Racjonalny model podejmowania decyzji obejmuje cztery etapy:
• analizę sytuacji,
• wyszukiwanie możliwych rozwiązań,
• wybór optymalnego sposobu postępowania,
• wdrożenie planu i jego ewaluację.
Powyższe cztery etapy przedstawione są w formie zamkniętego cyklu, tak więc po wdrożeniu i ewaluacji planu następuje kolejna analiza sytuacji, uwzględniająca zmiany, jakie są efektem podjętych działań i identyfikująca kolejne wyzwania, przed którymi stoi firma .

Prognozowanie
Jak wskazuje opisany powyżej schemat planowania marketingowego, bardzo ważnym elementem procesu jest umiejętność przewidywania tego, co wydarzy się na rynku. Ponieważ współczesny rynek jest dynamiczny i podlega częstym zmianom, optymalne funkcjonowanie firmy zależeć będzie nie tylko od trafnego rozpoznania bieżącej sytuacji, ale również od umiejętności wybiegania naprzód, a więc przewidywania sytuacji z odpowiednim wyprzedzeniem, tak aby zdążyć wprowadzić niezbędne zmiany w strukturze firmy, jej strategii i celach. Tę umiejętność nazywa się w ekonomii prognozowaniem. Może ono dotyczyć rozmaitych dziedzin związanych z funkcjonowaniem firmy, takich jak: zmiany w środowisku naturalnym, dostępie do materiałów, zmiany legislacyjne i demograficzne czy inne związane z rynkiem pracy. Ważnym aspektem prognozowania jest szacowanie pojemności rynku, nazywane też prognozowaniem rynku docelowego.
Zgodnie z definicją Michalskiego jest to szacowanie, jaką ilość produktu przedsiębiorstwo może sprzedać, stosując odpowiedni marketing mix w określonym czasie . Można ją mierzyć w ilości produktu (np. liczbie par butów, które firma może sprzedać w ciągu kwartału) lub też w ujęciu wartościowym (łączne wpływy, jakie uzyska firma za sprzedaż butów w danym kwartale) oraz na trzech różnych poziomach: branży (ile wart będzie rynek butów sportowych w 2012), produktów (ile sztuk produktu kupią konsumenci) oraz terytorium (jak duży jest rynek lokalny, krajowy, globalny). Ponieważ prognoza jest podstawą wielu dalszych decyzji podejmowanych przez firmę, niezwykle ważny jest dobór odpowiedniej metody lub też kilku metod prognostycznych. Dostępne metody można podzielić na te oparte na przewidywaniu oraz na modelach ekonometrycznych. W kolejnych podrozdziałach znaleźć można omówienie najpopularniejszych metod.

Model tendencji rozwojowej
Model tendencji rozwojowej zakłada, że można wyciągnąć wnioski na temat przyszłego funkcjonowania rynku na podstawie obserwacji jego funkcjonowania w przeszłości. Istota tego modelu polega na wyłapywaniu regularności, zatem podstawą dla jego stosowania jest konsekwentne zbieranie danych w stałych odstępach czasu. Przewidywanie rozwoju sprzedaży w przypadku tego modelu polega na ustaleniu regularnych cykli czasowych i naniesieniu danych zebranych w tych cyklach na wykres zależności między sprzedażą (oś pionowa) a czasem (oś pozioma). Ponieważ rozmieszczenie punktów na wykresie będzie wykazywało odchylenia, aby oszacować przyszłe trendy w sprzedaży można wykreślić linię prostą pomiędzy punktami. Należy przy tym pamiętać, że otrzymana prognoza będzie tym bardziej prawdopodobna, im dłuższy był okres zbierania danych. Dodatkową korzyścią modelu jest fakt, że przyglądając się wahaniom trendu można często zauważyć regularności w ich przebiegu. Z jednej strony pomaga to przewidywać spowolnienia i przyspieszenia rynku w przyszłości, z drugiej – może pomóc firmie zlokalizować czynniki odpowiedzialne za malejącą sprzedaż i próbować im przeciwdziałać lub też równoważyć za pomocą odpowiednio dobranych strategii marketingowych. Słabą stroną modelu tendencji rozwojowej jest oczywiście fakt, że próbuje ona prognozować przyszłość jedynie na podstawie zachowań rynku w przeszłości. Oznacza to, że uzyskany model nie uwzględnia wielu innych czynników, jakie mogą wpływać na sprzedaż, takich jak: wahania na globalnym rynku, innowacje technologiczne, zmiany na rynku surowców itp. Z założenia model ten będzie też miał problem z wyłapaniem zmian nieregularnych. Nie znaczy to, że nie może on być użyteczny, jednak w prognozowaniu dobrze jest łączyć tę metodę z innymi modelami.

Modele przyczynowo-skutkowe
Modele przyczynowo-skutkowe są bardziej rozbudowane niż model tendencji rozwojowej, uwzględniają bowiem nie tylko upływ czasu, ale także inne zmienne, które wpływają na poziom sprzedaży. Tego rodzaju analiza oparta jest na określaniu procentowej korelacji pomiędzy poziomem sprzedaży, a poszczególnymi czynnikami, które mogą na nią wpływać. Przykładowo popyt na rowery może wzrosnąć na wiosnę, gdy większa liczba ludzi podejmuje aktywność fizyczną, ale również w związku z prowadzeniem robót drogowych w mieście, powodujących utrudnienia w ruchu komunikacyjnym (ponieważ pasażerowie komunikacji miejskiej będą woleli przesiąść się na rowery, niż tracić czas w objazdach), z kolei maleć ze względu na zmieniające się obyczaje (np. rower jako prezent na komunię zostaje wyparty przez tablety). Poszczególne korelacje wyrażane są w procentach lub też liczbach dziesiętnych, przy założeniu, że maksymalna korelacja = 1 (sprzedaż zmienia się tak samo, jak dany czynnik), a minimalna = 0 (dany czynnik nie ma żadnego powiązania z wysokością sprzedaży). Dzięki uwzględnieniu wielu czynników jednocześnie możliwe jest umocowanie prognozy w szerszym kontekście, a co za tym idzie, jej większa wiarygodność. Należy jednak pamiętać, że analiza korelacji nie wyjaśnia skąd bierze się dany związek ani też, jaki jest jego mechanizm – wyodrębniony czynnik nie musi być powodem wahań sprzedaży, może się bowiem zdarzyć, że odpowiada za nie inny czynnik, nieuwzględniony w modelu (na przykład powiązanie między rosnącą sprzedażą rowerów i sprzedażą prasy może być uwarunkowane remontami w mieście, które wydłużają czas jazdy komunikacją miejską). Minusem modeli przyczynowo-skutkowych jest fakt, że nie mogą być one stosowane do oszacowania prawdopodobieństwa przyjęcia się na rynku nowych produktów czy usług.

Przewidywanie
Przewidywanie jest odmiennym sposobem prognozowania, opartym na subiektywnej ocenie sytuacji na rynku. Może być ono łączone z wynikami analizy przeprowadzonej przy pomocy modeli ekonometrycznych lub też stanowić niezależną metodę. Jest to metoda szczególnie przydatna w odniesieniu do nowych produktów, w przypadku których nie można się posłużyć zebranymi wcześniej danymi. Najskuteczniejszym sposobem przewidywania jest zgromadzenie możliwie dużej liczby opinii pochodzących z różnych źródeł: pracowników organizacji (od kierowników, poprzez menedżerów średniego szczebla, po osoby mające bezpośredni styk z klientami, np. kelnerów czy sprzedawców), ekspertów i potencjalnych nabywców.

Prognozy pracowników
Opieranie się na przewidywaniach kierowników jest tradycyjną metodą planowania strategii rozwoju przedsiębiorstw. Jest ona o tyle uzasadniona, że tradycyjnie osoby zajmujące wysokie stanowiska mają za sobą długi staż pracy w danym przedsiębiorstwie oraz dysponują największą ilością informacji na temat funkcjonowania poszczególnych działów. Zaletą korzystania z przewidywań kierownictwa jest szybkość i łatwość uzyskania prognozy oraz pewność, że pochodzi ona od osoby znającej realia danej branży. Należy jednak wziąć pod uwagę, że we współczesnym zarządzaniu osoby zajmujące stanowiska kierownicze niekoniecznie przechodzą tradycyjną ścieżkę kariery, lecz mogę zmieniać branże i firmy, dla których pracują. Ponadto subiektywny osąd zawsze obciążony jest ryzykiem psychologicznym (np. menedżer może przeceniać wpływ czynników leżących po stronie firmy w przypadku skutecznych działań i obwiniać czynniki środowiskowe w przypadku porażki – zjawisko to może wynikać ze świadomej kalkulacji i być pochodną lęku przed naganą lub utratą premii, ale może też być nieświadomym procesem, który w psychologii społecznej nazywa się podstawowym błędem atrybucji). Ryzyko związane z subiektywnością ocen można znacznie zmniejszyć, jeśli zarząd podejmuje decyzje, które opiera na negocjowaniu stanowisk poszczególnych kierowników.
Równie istotne w procesie prognozowania są opinie pracowników niższego szczebla, zwłaszcza sprzedawców, przedstawicieli handlowych i innych osób mających bezpośredni kontakt z klientem. Ponieważ uczestniczą oni w samym procesie sprzedaży, są często w stanie stwierdzić, jak klienci reagują na dany produkt i na samą markę oraz wskazać ewentualne braki czy potrzeby rynkowe. Przedstawiciele handlowi często dysponuję również wiedzą na temat strategii konkurencyjnych firm i potrafią stwierdzić, jakie zachowania działają na ich korzyść lub też jakie błędy popełnia dana firma. Osoby mające bezpośrednią styczność z klientem mogą również zauważyć prawidłowości, których nie uwzględnia strategia marketingowa. Ich opinie są więc istotną informacją zwrotną, pozwalającą na bieżąco modyfikować przyjęte z góry założenia. Potencjalne ryzyko związane z opieraniem prognozy na informacjach pozyskanych przez sprzedawców może wynikać ze wspomnianych już czynników subiektywnych oraz z faktu, że pracownicy niższego szczebla mogą dysponować niedostateczną ilością informacji, a przez to błędnie oceniać długodystansową strategię firmy.

Prognozy ekspertów
Określenie „ekspert” może odnosić się do różnych osób, zarówno akademików zajmujących się zagadnieniami teoretycznymi, jak i praktyków działających w danej branży, na przykład przedstawicieli branż pokrewnych, konsultantów czy przedstawicieli związków branżowych. Popularnym sposobem zbierania opinii ekspertów jest organizowanie spotkań (np. konferencji lub paneli poświęconych danemu zagadnieniu). Plusem tej metody jest możliwość poznania różnych opinii oraz zastrzeżeń, które eksperci mają do pomysłów innych. Uczestnicy panelu dążą do uzgodnienia wspólnego stanowiska, na podstawie którego opracowywany jest następnie plan marketingowy. Minusem tej metody są zagrożenia wynikające ze zjawiska myślenia grupowego, zwłaszcza tendencji do ryzyka oraz cech osobowości uczestników panelu – osoby o większej skłonności do uległości mogą rezygnować ze swoich pomysłów, nawet jeśli są one lepsze, niż pomysły forsowane przez bardziej asertywnych uczestników. Aby zapobiec tego typu sytuacjom, stosuje się rozwiązanie nazywane metodą delficką. Eksperci nie spotykają się osobiście, lecz wysyłają swoje propozycje do koordynatora, który dzięki temu może porównać poszczególne opinie i poprosić o ich doprecyzowanie lub odniesienie się do uwag, jakie mają inni uczestnicy. Procedura ta powtarzana jest kilkukrotnie, aż do momentu, kiedy możliwe jest opracowanie spójnej koncepcji. Minusem stosowania metody delfickiej jest fakt, że eksperci muszą poświęcić więcej czasu i wysiłku, co dla firmy oznacza większe koszty.

Opinie klientów
Częścią procesu prognozowania jest również zasięganie opinii klientów (lub potencjalnych klientów) firmy. Można to robić za pomocą pisemnych lub internetowych ankiet, indywidualnych wywiadów lub tzw. grup fokusowych, podczas których zadaje się pytania wielu osobom jednocześnie. Uwagi klientów są ważną częścią planowania marketingowego, może się bowiem zdarzyć, że nabywcy zwracają uwagę na inne aspekty produktu, niż te podkreślane przez firmę. Aby prognozy pochodzące od klientów były wiarygodne, potrzeba jednak dosyć dużej grupy odbiorców oraz możliwie szczegółowych pytań, bowiem deklaracje nabywców mogą okazać się przesadzone ze względu na mechanizmy psychologiczne związane z autoprezentacją i (w przypadku grup fokusowych) funkcjonowaniem w grupie – badani mogą na przykład deklarować, że najważniejsza jest dla nich wysoka jakość produktu, a później decydować się na zakup tańszego produktu gorszej jakości. Jeszcze innym sposobem jest wprowadzenie niewielkiej liczby produktów na rynek i pytanie o opinię tylko tych osób, które już zdecydowały się je kupić. Pozwala to w pewnym stopniu wyeliminować wspomniane powyżej problemy, jednak jest bardziej skomplikowane i wiąże się z większymi kosztami.

Tabele kalkulacyjne i funkcje sprzedaży
W celu uporządkowania informacji dotyczących sprzedaży i łatwiejszego wychwytywania regularności, pojawiających się w cyklu życia produktu, firmy mogą też korzystać z tabel kalkulacyjnych oraz wykresów, nazywanych funkcjami reakcji nabywców. Tabele obliczeniowe zawierają gotowe formuły wyrażające powiązania pomiędzy poszczególnymi czynnikami, wpływającymi na sprzedaż. Zmiana jednego z nich pozwala obliczyć, jak reagują pozostałe, na przykład ilu nowych klientów może uzyskać firma, jeżeli cena produktu zmaleje o 10%. Oczywiście tabele te mogą służyć jedynie szacunkowym obliczeniom, których wiarygodność będzie zależała od trafności użytych formuł oraz czynników losowych, które nie są w nich uwzględnione. Podobnie ma się rzecz z wykresami funkcji sprzedaży. Przedstawiają one krzywe zależności pomiędzy poszczególnymi czynnikami, które mogą służyć przyszłym prognozom. Ich prawidłowe skonstruowanie wymaga jednak dużej ilości informacji i jest skomplikowane. Mimo to oba te narzędzia mogą być przydatne jako dodatkowe źródła danych potrzebnych na etapie prognozowania.

Co wpływa na skuteczność prognozy?
Jak widać, każda z metod prognozowania obciążona jest pewnym ryzykiem. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest korzystanie z możliwie największej ilości metod. Choć wiąże się to z większymi kosztami dla firmy, pozwala uwzględnić różne perspektywy, a przez to uzyskać jak najpełniejszy obraz rynku i skuteczniejszą prognozę. Prognozowanie sprzedaży nie jest nigdy stuprocentowo trafną metodą i zależy od wielu czynników – im problem jest bardziej złożony, tym trudniej jest przewidzieć, jak powinna zachować się firma, aby odnieść marketingowy sukces. Prognozy na bardziej ogólnym poziomie mają większą szansę okazać się słuszne, również dlatego że niewielkie odchylenia w szacunkach równoważą się nawzajem. Co zrozumiałe, łatwiej jest prognozować sprzedaż produktów, które konsumenci już znają, niż tych zupełnie nowych. Tym samym koniecznym składnikiem prognozowania jest pewna doza elastyczności, pozwalająca reagować na zmiany, na bieżąco.

Programy marketingowe
Wiele firm decyduje się realizować jednocześnie kilka różnych planów marketingowych, dlatego dla optymalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczne jest ich zsynchronizowanie. Dzięki temu firma może podzielić ograniczone zasoby tak, aby wystarczyło ich na wszystkie zaplanowane działania oraz unikać powtarzania tych samych czynności, jeśli programy nakładają się na siebie. Zespolone plany marketingowe nazywa się programem marketingowym. Ponieważ obejmują one całość działań marketingowych i pozwalają uniknąć powtarzania tych samych etapów, to właśnie programy są na ogół uwzględniane w budżecie przedsiębiorstwa. Wysokość kosztów ponoszonych przez firmę często ustala się po prostu, przyjmując stały procent dochodów, ale w zależności od bieżącej sytuacji firma może się decydować na inne rozwiązania, na przykład określić, jaki procent ceny jednego produktu przeznaczany jest na marketing, ustalać wysokość kosztów w zależności od wydatków konkurencyjnych przedsiębiorstw czy zintensyfikować nakłady na marketing, aby zwiększyć sprzedaż lub wypromować nowy produkt.
Przypisy
Bibliografia
E. Michalski, Marketing. Podręcznik akademicki, PWN, Warszawa 2003.
J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2011.