« Powrót

Paragraf 1. Narzędzia planowania marketingowego



Jak zostało już wspomniane w poprzednim rozdziale, planowanie marketingowe przebiega często wielotorowo. Firmy dysponujące większym budżetem mogą sobie pozwolić na wprowadzanie jednocześnie kilku planów marketingowych, połączonych w program marketingowy. W przypadku mniejszych firm jest to utrudnione ze względu na zbyt duże koszty lub też niewystarczającą liczbę pracowników, jednak również w ich wypadku planowanie jest procesem złożonym. Aby skuteczniej przewidywać zachowania klientów, przedsiębiorstwa mogą korzystać z kilku metod planowania marketingowego, a diagnozę przeprowadzać używając więcej niż jednego z narzędzi analizy strategicznej. W poniższym rozdziale znaleźć można omówienie kilku najpopularniejszych rozwiązań używanych do diagnozowania potencjału firmy.

Analiza SWOT
Analiza SWOT służy zbieraniu i porządkowaniu informacji. Jest jedną z najbardziej popularnych metod prognozowania, używaną nie tylko w marketingu, ale również przez organizacje niekomercyjne, np. do projektowania zmiany społecznej czy w diagnozie społeczności lokalnych. Nazwa SWOT pochodzi od angielskiego akronimu, na który składają się poszczególne elementy diagnozy: silne strony (strengths), słabsze strony (weaknesses), szanse (opportunities) i zagrożenia (threaths). Istnieją przynajmniej trzy podstawowe sposoby rozróżniania tych elementów. Według pierwszego z nich dwa pierwsze czynniki odnoszą się do sytuacji samej organizacji podlegającej diagnozie, a więc tego, jakie są jej zasoby i potencjał oraz co powinna poprawić, aby móc mierzyć się z konkurencją. Dwa kolejne służą do opisania środowiska zewnętrznego, a więc wszystkich czynników środowiskowych, które mogą przyczynić się do sukcesu lub klęski firmy. Inne rozróżnienie opiera się na założeniu, że silne i słabsze strony dotyczą bieżącej sytuacji firmy, podczas gdy szanse i zagrożenia odnoszą się do przyszłych wydarzeń. Według trzeciego z nich silnymi i słabym stronami są wszystkie te czynniki, na które firma ma wpływ (niezależnie od tego, czy leżą one wewnątrz firmy, jak np. reorganizacja pracy, wypłata premii pracownikom, czy też na zewnątrz, np. zmiana regulacji prawnych pod wpływem lobby związku branżowego), a szansami i zagrożeniami te, na które nie może wpływać (np. starzenie się społeczeństwa, kryzys ekonomiczny, zwiększanie się liczby studentów uczelni wyższych) . Wszystkie te rozróżnienia są uznawane przez ekspertów oraz mają swoje zalety, stosowane kategorie często też nakładają się na siebie. Z tego względu organizacja powinna sama zdecydować, który podział najbardziej jej odpowiada i konsekwentnie się go trzymać. Informacje, których nie da się dopasować do żadnego z wymienionych wyżej kryteriów, są pomijane jako bezużyteczne diagnostycznie. Informacje dotyczące funkcjonowania wewnątrz firmy pochodzą na ogół z raportów okresowych (wysokość sprzedaży, liczba nowych klientów, nakłady produkcyjne) i powinny być rozpatrywane w odniesieniu do tych samych danych dotyczących konkurencji. Dzięki temu można przełożyć surowe liczby na rzeczywistą sytuację firmy, co może zmienić ocenę sytuacji. Przykładowo, nawet jeżeli firma zanotuje niewielki wzrost dochodów, ale pozostałe organizacje w tym czasie tracą udziały w rynku, może się to okazać większym sukcesem niż gdyby wzrost był liczbowo duży, ale mniejszy niż u konkurencji. Zbieranie informacji dotyczących czynników zewnętrznych jest nieco bardziej skomplikowane i wymaga uwzględnienia różnych źródeł. Mogą to być np. oficjalne komunikaty rządowe dotyczące planowanych zmian legislacyjnych lub planów budżetowych na nadchodzące lata, szczególnie konkretnych programów dotyczących branży, w której działa firma (np. szansą dla młodej marki odzieżowej jest wdrażany przez Ministerstwo Gospodarki program „Polska moda. Stworzona z inspiracji”, który umożliwia firmom uzyskanie funduszy na udział w targach branżowych i inne działania promocyjne). Innym źródłem są prognozy ekspertów, którzy wskazują potencjalne kierunki rozwoju rynku i zagrożenia, z jakimi będą musiały się zmierzyć firmy. Choć prognozy te często nazywa się „niezależnymi”, warto jest pamiętać, że opinie ekspertów często różnią się między sobą i zależą m.in. od przyjętego modelu rynku, założeń dotyczących funkcjonowania społeczeństwa oraz instytucji, z jaką związani są konkretni eksperci. Ważnym źródłem informacji jest też prognozowanie zachowań grupy docelowej klientów, między innymi poprzez wywiady, korzystanie z opinii socjologów i psychologów czy obserwacje tendencji społecznych .

W procesie planowania marketingowego przydatne jest już samo zestawienie danych w postaci tabeli uwzględniającej wspomniane cztery grupy. Poprawne rozpoznanie i zdefiniowanie czynników wpływających na rozwój firmy pozwala uporządkować posiadane informacje i wychwycić sprzeczności pomiędzy deklarowaną wizją przedsiębiorstwa, a jego realnym funkcjonowaniem. Umożliwia również bardziej rozbudowane porównanie z konkurencyjnymi firmami, bowiem zestawiając ze sobą poszczególne kryteria uzyskujemy pełniejszy obraz sytuacji. Analiza SWOT pozwala również pominąć informacje dotyczące funkcjonowania firmy, które są zbyt wieloznaczne lub nie mają wartości diagnostycznej. Poprawną analizę może utrudnić kilka czynników. Częstym problemem jest wyszczególnienie zbyt dużej lub zbyt małej liczby punktów. Nie znaczy to, że powinno się pomijać czynniki uznane za stosowne, jednak w takiej sytuacji należy zastanowić się nad ich przeformułowaniem, aby uniknąć pokrywających się kategorii (np. w silnych stronach firmy „innowacyjność” i „stosowanie nowatorskich technologii”), a z drugiej strony określeń zbyt ogólnych, które nie mają wartości informacyjnej (np. „konkurencyjność”). Rozłączność poszczególnych kategorii jest też niezbędna w kolejnym etapie analizy, czyli przyporządkowaniu poszczególnym punktom wagi (wyrażanej w procentach lub częściach dziesiętnych). Waga poszczególnych czynników należących do tej samej kategorii powinna sumować się do 1 (lub 100%). Proces ten pozwala zidentyfikować najważniejsze aspekty, które powinny być brane pod uwagę, oszacować, na ile czynniki należące do różnych kategorii mogą się wzajemnie równoważyć bądź wzmacniać oraz ustalić optymalne strategie działania. Analiza wzajemnych powiązań pomiędzy czynnikami może przebiegać „od wewnątrz do zewnątrz”, czyli odpowiadać na pytania, czy silne/słabe strony firmy ograniczają/wzmacniają wyszczególnione szanse i zagrożenia oraz „od zewnątrz do wewnątrz”, czyli szacować, jak przewidywane szanse/zagrożenia mogą ograniczyć/wzmocnić silne i słabe strony firmy. Przeprowadza się ją, tworząc tabele dla poszczególnych kombinacji czynników, a następnie obliczając liczbę powiązań oraz ich wagę (iloraz określonej wcześniej wagi czynnika i liczby interakcji, w jakie wchodzi on z innymi czynnikami) . Następnie należy podsumować uzyskane informacje (bilans SWOT) tak, aby uzyskać zbiorcze zestawienie liczby interakcji i ich łącznej wagi dla poszczególnych grup czynników, które również można przedstawić w formie tabeli.

Szanse Zagrożenia
Silne strony interakcje = x
waga = y
interakcje = a
waga = b
Słabe strony interakcje = c
waga = d
interakcje = o
waga = p

Strategia marketingowa, jaką decyduje się wdrażać firma, zależeć będzie od tego, która ćwiartka powyższej tabeli okaże się dominująca, a pośrednio od tego, w jakiej fazie się ona znajduje. Przedsiębiorstwo, w którym przeważa kombinacja silnych stron i szans może pozwolić sobie na przyjęcie strategii ekspansywnej, a więc podejmowanie bardziej ryzykownych decyzji pozwalających zwiększyć udziały w rynku – musi jednak pamiętać o utrzymywaniu swoich mocnych stron i kontrolowaniu czynników negatywnych. Jeżeli w analizie dominuje druga ćwiartka, a więc firma ma wiele mocnych stron, ale też wiele zagrożeń, optymalna będzie strategia konserwatywna, która ma na celu utrzymanie dotychczasowego funkcjonowania firmy, ale unikanie ryzykownych posunięć w obliczu niepewnej przyszłości. Należy przy tym pamiętać, że rynek sam w sobie jest dynamiczny, więc długotrwałe „pozostawanie w miejscu” również może odbić się niekorzystnie na pozycji przedsiębiorstwa. Te z firm, które zidentyfikowały wiele słabych stron, ale też wiedzą o sprzyjających warunkach zewnętrznych, mogą obrać strategię konkurencyjną, a więc postarać się jak najlepiej wykorzystać swoje szanse, jednocześnie podejmując działania mające na celu wyeliminowanie słabości. Firmom, w których dominuje ostatnia ćwiartka tabeli, mających wiele słabych stron i zmuszonych funkcjonować w niesprzyjającym środowisku zewnętrznym, pozostaje strategia defensywna, skoncentrowana na utrzymaniu się na rynku i unikaniu ryzyka, które może skończyć się upadkiem przedsiębiorstwa .

Macierz Ansoffa
Macierz Ansoffa jest prostym narzędziem pozwalającym dobrać optymalną strategię marketingową przedsiębiorstwa w oparciu o dwie zmienne: produkt i rynek. Dla obu tych zmiennych rozważane są dwa stany – dotychczasowy (produkt funkcjonuje na rynku już od jakiegoś czasu, jest znany konsumentom/rynek jest rozpoznany i relatywnie stabilny, firma dysponuje siecią kontaktów biznesowych) oraz nowy (przedsiębiorstwo wprowadza nowy produkt lub ulepsza go/firma planuje wejść na rynek i musi pozyskać klientów oraz kontakty). Cztery możliwe kombinacje tych kryteriów i stanów przedstawiane są na ogół w postaci tabeli, w którą wpisane są optymalne dla danej sytuacji strategie.
Produkt


Rynek
Dotychczasowy Nowy
Dotychczasowy strategie penetracji rynku strategie rozwoju produktu
Nowy strategia rozwoju rynku strategie dywersyfikacji
Należy pamiętać, że każda z powyższych strategii ma na celu wzrost zysków przedsiębiorstwa, korzystają one jednak z różnych środków i oparte są na różnych celach szczegółowych. Strategie penetracji rynku stosować będą firmy oferujące ten sam produkt na stabilnym, rozpoznanym rynku (aktualne produkty/aktualne rynki). Koncentrują się one na wzroście udziałów w rynku bądź też wzroście zakresu użytkowania produktu. Rozwój przedsiębiorstwa będzie więc zależał od zwiększenia sprzedaży wśród obecnych klientów i pozyskaniu nowych. Może się to odbywać na kilka sposobów.

Pierwszym z nich jest wspomniane już zwiększenie udziałów w rynku poprzez przejęcie części klientów lub relacji biznesowych konkurencyjnych firm, na przykład poprzez obniżenie cen, poprawę jakości lub zawiązanie partnerstwa strategicznego z innymi przedsiębiorstwami. Aby zwiększyć zakres użytkowania produktu, firmy intensyfikują nakłady na promocje, która staje się bardziej agresywna. Sprzedaż wśród pozyskanych już wcześniej klientów można podnieść również za pomocą segmentacji rynku. Pozwala ona wyłonić poszczególne grupy spomiędzy wszystkich konsumentów i skierować do nich ofertę odpowiadającą ich potrzebom, na przykład wprowadzić programy lojalnościowe skierowane do stałych klientów. Pozyskiwanie nowych klientów odbywa się poprzez obniżanie ceny, wprowadzanie specjalnych ofert lub też intensyfikację dystrybucji. Innym posunięciem jest odświeżenie produktu, czyli wprowadzenie drobnych, kosmetycznych zmian (często zmiana opakowania lub wypuszczenie limitowanych, krótkich serii), które nie wymagają reorganizacji produkcji ani zmiany marketing mixu, mogą się jednak przekładać na wzrost sprzedaży.
Strategia rozwoju rynku odnosi się do przedsiębiorstw, które oferują znany już produkt i nie mają zamiaru go zmieniać, ale muszą poradzić sobie z brakiem możliwości dalszego rozwoju wynikającym z nasycenia rynku. W takiej sytuacji najlepszym rozwiązaniem dla firmy jest poszukiwanie nowych rynków zbytu dla dotychczasowych produktów (aktualne produkty/nowe rynki). Najczęściej odbywa się to albo poprzez ekspansję geograficzną, czyli powiększanie terenu, na jakim operuje firma (ze skali lokalnej na krajową lub międzynarodową), albo poprzez odkrywanie nowych segmentów rynku.

W przypadku pierwszego sposobu konieczne jest zlokalizowanie nowych kanałów dystrybucji oraz rozpoznanie zapotrzebowania i reakcji konsumentów w miejscu, w którym firma planuje prowadzić działalność. Drugi sposób opiera się głównie na zmianie wizerunku produktu, czyli tak zwanym repozycjonowaniu marki. Repozycjonowanie sprawia, że produkt zaczynają kupować klienci, którzy do tej pory nie byli nim zainteresowani. Przykładowo, buty sportowe mogą kupować głównie osoby, którym zależało na wygodzie i które potrzebują ich do treningów, jednak odpowiednio przeprowadzona kampania promocyjna może zapoczątkować modę na tego typu obuwie, które zaczną nosić również osoby interesujące się trendami. Repozycjonowanie widać wyraźnie również w przypadku produktów, które tradycyjnie przypisywane były wyłącznie jednej płci – jedna z firm wypuściła na rynek różową wiertarkę, którą reklamowała m.in. w kobiecych pismach.
Strategie rozwoju produktu stosowane są przez firmy, które mają ugruntowaną pozycję na rynku i nie potrzebują szukać nowych rynków zbytu, decydują się jednak na wprowadzenie nowego produktu lub też znaczne zmodernizowanie produktu, który produkują (nowe produkty/aktualne rynki). Rozwój produktu może polegać na wprowadzeniu nowych linii produktów, stworzeniu gotowych pakietów komplementarnych usług lub produktów, zmianie nazwy lub podnoszeniu jakości, służących przyciągnięciu nowych klientów.
Strategie dywersyfikacji stosowane są przy wprowadzaniu nowych produktów na nowy rynek i dzielą się na strategię pionową (wertykalną), poziomą (horyzontalną) i strategię równoległą (nowe produkty/nowe rynki). Strategia wertykalna polega na przejmowaniu przez firmę kolejnych ogniw procesu produkcji, na przykład wykupowaniu spółek produkujących materiały, zajmujących się dystrybucją czy transportem. Dzięki temu dane przedsiębiorstwo ma kontrolę nad większą częścią procesu produkcyjnego, co pozwala poprawiać jakość produktu oraz ograniczać koszty. Strategia horyzontalna polega na zwiększeniu liczby oferowanych produktów i usług. Jest ona w dużej mierze skierowana do już istniejących klientów, jednak odpowiada na nowe potrzeby, a więc operuje na nowym obszarze rynku. Dywersyfikacja równoległa polega na wykorzystaniu istniejących zasobów firmy do zdobycia pozycji w innym niż dotąd obszarze poprzez oferowanie produktów lub usług przynależących do zupełnie innej branży .

Przy wyborze strategii firma musi brać pod uwagę ryzyko związane z jej wprowadzeniem. Jest ono na ogół najniższe w przypadku strategii rozwoju rynku, ponieważ przedsiębiorstwo operuje na znanym sobie terenie i dysponuje już rozwiniętą siecią kontaktów oraz rozpoznawalną przez konsumentów marką. Ryzyko rośnie, gdy pojawia się aspekt nowości, zwłaszcza w przypadku strategii dywersyfikacji równoległej, która jednocześnie wymaga od firmy wejścia na zupełnie nowy rynek i sprostania wyzwaniom związanym z promocją nowego produktu w branży, w której ma ona małe doświadczenie. Strategie związane z elementem nowości wymagają starannego rozpoznania rynku i analizy potrzeb konsumentów, działalności konkurencji oraz możliwości pośredników – dostawców, dystrybutorów itp. Nie należy jednak odrzucać takiej możliwości, bowiem odpowiednio przygotowana i przeprowadzona dywersyfikacja jest szansą na znalezienie niszy na rynku lub pozyskanie nowych klientów, a tym samym pozwala wykorzystać szanse związane ze środowiskiem zewnętrznym i uzyskać wzrost sprzedaży. Aby odpowiednio dobrać strategię rozwoju, konieczna jest szczegółowa analiza sytuacji firmy, jej zasobów i słabych stron oraz preferowanych kierunków rozwoju (np. określenie, jak pojemny jest rynek – jeżeli firma wciąż jeszcze widzi niewykorzystane możliwości, może skupić się na strategiach penetracji rynku lub rozwoju produktu, jeżeli zasoby rynku wydają się wyczerpane lub też prognozy ekspertów wskazują, że rynek będzie się kurczył, firma powinna rozważyć strategie dywersyfikacji lub ekspansji). W określeniu kierunku rozwoju przedsiębiorstwa mogą pomóc określone wcześniej misja i wizja firmy oraz cele strategiczne.

Macierz BCG
Jest to jedno z najstarszych narzędzi planowania marketingowego, stworzone przez Boston Consulting Group i stosowane do dziś. Narzędzie ma formę macierzy, a sama procedura określana jest również mianem analizy portfelowej i polega na systematycznej obserwacji produktu. Zgodnie z założeniami BCG pozycję produktu określa się na podstawie dwóch kryteriów: wzrostu sprzedaży oraz udziału produktu w rynku. Dzięki temu obserwowane produkty można umieścić w matrycy i podzielić na cztery podstawowe grupy, od których zależeć będzie optymalna strategia marketingowa. Ponieważ macierz BCG jest oparta na koncepcji cyklu życia produktu, pozycja poszczególnych produktów będzie zmieniać się w czasie. Kierunek tych zmian opisywany jest w kategoriach sukcesu lub nieszczęścia. Rysunek poniżej pokazuje zależności pomiędzy miejscem w matrycy a pozycją produktu.

Oś pionowa tabeli przedstawia wzrost sprzedaży (czasami określany również jako wzrost rynku), a oś pozioma udział w rynku. Wzrost rynku związany jest z koncepcją życia produktu, która zakłada cykliczne zmiany w poziomie sprzedaży danego produktu. Zgodnie z tą koncepcją, początkowo rynek danego produktu jest mały, ponieważ jest on jeszcze nowy i nieznany. Z czasem dzięki strategiom marketingowym konsumenci zaczynają rozpoznawać produkt i interesować się nim, a rynek dynamicznie rośnie. Po jakimś czasie następuje etap nasycenia rynku, który skutkuje zahamowaniem sprzedaży, w końcu rynek zaczyna się kurczyć lub też zanika zupełnie. Problemem związanym z teorią cyklu życia produktu jest fakt, że trudno jest jednoznacznie ocenić, do którego momentu wzrost sprzedaży powinien być określany jako szybki. Jako umowne kryterium przyjmuje się często wzrost o 10%, choć z zastrzeżeniem, że dla niektórych branż może być ono trudniejsze lub niemal niemożliwe do osiągnięcia .

Relatywny udział w rynku to wspominana już wcześniej w tym rozdziale subiektywna pozycja firmy wśród konkurencji. Udział w rynku liczony jest w procentach, a relacja uwzględniana w macierzy BCG obliczana przez porównanie pomiędzy procentowym udziałem firmy a udziałem jej największego konkurenta (ile razy więcej/mniej udziałów posiada dane przedsiębiorstwo). Chociaż oba wymiary przedstawione są na osiach, to dla uproszczenia matrycy dzielone są one na dwie kategorie: niski/wysoki.

Gwiazdy to określenie, którego używa się w odniesieniu do stosunkowo nowych produktów o wysokim udziale w rynku, których sprzedaż wzrasta. W książce Marketing. Podręcznik akademicki wymienia się następujące cechy „gwiazd”:
• są liderami na rynku,
• ich udziały w rynku rosną w szybkim tempie,
• przynoszą pokaźny zysk,
• utrzymanie ich wiodącej pozycji na rynku wymaga dużych nakładów inwestycyjnych .

Wśród potencjalnych strategii marketingowych Michalski wymienia trzy, które są najskuteczniejsze w wypadku tego typu produktów:
• ochrona bieżącej pozycji na rynku,
• wykorzystanie zysków płynących z dużych udziałów w rynku do ulepszania produktu, obniżki cen lub wprowadzenia innowacji,
• poszukiwanie nowych rynków docelowych .

Ponieważ najważniejszą cechą odróżniającą „gwiazdy” od „dojnych krów” jest ich duży potencjał przejawiający się rosnącym udziałem w rynku, niekiedy wyróżnia się dwa typy gwiazd: „młode” i „dojrzałe”. „Dojrzałe gwiazdy” osiągnęły już wystarczającą pozycję na rynku, żeby finansować się same, wciąż jednak jeszcze wymagają wysokich nakładów inwestycyjnych. „Młode gwiazdy” to te produkty, które dopiero wchodzą na rynek i wciąż jeszcze wymagają finansowania z innych źródeł – często są to zyski ze sprzedaży innych produktów, o ugruntowanej pozycji na rynku („dojne krowy”) – aby móc się dalej rozwijać. Zaniedbana „młoda gwiazda” może zostać prześcignięta przez konkurencyjny produkt, który odbierze jej udziały w rynku .

„Dojne krowy”, podobnie jak gwiazdy, mają wysoki udział w rynku, jednak jest on nasycony – produkty nie mają już więc większych perspektyw na rozwój. Najważniejszą ich cechą jest fakt, że nie wymagają dużych nakładów, a więc generują więcej zysków niż jest konieczne dla utrzymania się na rynku. Wśród strategii wymienianych przez Michalskiego, znajdują się:
• utrzymanie dominującej pozycji na rynku,
• zdobycie i utrzymanie przywództwa cenowego,
• inwestowanie zysków w usprawnienie procesu produkcji, postęp technologiczny i zmniejszanie kosztów,
• wykorzystanie dodatkowych przychodów do rozwoju innych produktów lub badań pozwalających na opracowanie innowacyjnych technologii .

Zgodnie z założeniami leżącymi u podstaw macierzy BCG „dojna krowa” to docelowa pozycja produktu, do której osiągnięcia powinna dążyć firma. Jednocześnie zgodnie z dynamiką wynikającą z koncepcji życia produktu przedsiębiorstwo musi się liczyć z postępującym nasyceniem rynku i tak dobrać strategię marketingową, aby przeciwdziałać jego kurczeniu się.

Określenie „psy” odnosi się do produktów, które mają mały udział w rynku, a ich perspektywy rozwoju są niewielkie. Może to być spowodowane faktem, że produkt znajduje się w ostatniej fazie cyklu i popyt na niego zmalał lub też wynikać z tego, że firmie nie udało się pozyskać klientów przy wprowadzeniu produktu na rynek, a udziały w nim zostały przejęte przez konkurencję. Poza malejącym rynkiem zbytu „psy” charakteryzują też rosnące koszty wytworzenia produktu oraz niewielkie szanse intensyfikacji sprzedaży . Z tego powodu generalnie zaleca się rezygnowanie z utrzymywania na rynku „psów” , jednak jeśli natychmiastowe wycofanie produktu nie jest możliwe lub jeśli ma on znaczenie strategiczne, możliwe jest zastosowanie następujących strategii:
• skoncentrowanie się na wybranym, najlepiej rokującym segmencie rynku i inwestowanie środków i energii, aby utrzymać dotychczasowy poziom sprzedaży i nie dać się wyprzedzić konkurencji,
• stabilizacja nakładów i wspieranie marketingu mix pozwalające utrzymać choćby minimalny zysk do momentu wycofania produktu z rynku,
• intensyfikacja starań mających podtrzymać poziom sprzedaży .

Strategie te pozwalają na minimalizację strat i powinny być połączone z poszukiwaniem optymalnego momentu na wycofanie produktu z rynku.

Ostatnia kategoria macierzy BCG, „znaki zapytania”, obejmuje produkty, których udział w rynku jest niewielki, jednak systematycznie rośnie. Stan ten jest charakterystyczny dla produktów debiutujących na rynku, które następnie mogą przekształcić się w „gwiazdy” (odnieść sukces) lub (w przypadku porażki marketingowej) w „psy”. Firma dąży do przekształcenia znaków zapytania w „gwiazdy”, a następnie w „dojne krowy”. Potencjalnym problemem jest fakt, że konieczne są w tym celu duże nakłady finansowe, bo zarówno „znaki zapytania”, jak i „młode gwiazdy” nie przynoszą wystarczających zysków, aby finansować się same. Tym samym nawet dobrze rokujący produkt może być dla firmy dużym obciążeniem finansowym do momentu, gdy przestanie wymagać dodatkowych nakładów („dojrzała gwiazda”) czy zacznie generować zyski („dojna krowa”). Michalski zwraca uwagę, że jeśli perspektywa sukcesu jest odległa, przedsiębiorstwo może podjąć dodatkowe kroki mające zabezpieczyć zyski, jak na przykład rozszerzanie udziału w rynku już istniejących produktów lub też zawarcie partnerstwa strategicznego z inną firmą .

Zgodnie z założeniami BCG każde przedsiębiorstwo powinno dążyć do posiadania w swoim portfolio produktów na różnym etapie rozwoju, a więc zarówno „znaków zapytania”, jak i „gwiazd” oraz „dojnych krów”. Produkty określane jako „psy” powinny być wycofywane z rynku. Choć macierz BCG jest popularnym i wciąż stosowanym narzędziem, posiada jednak również pewne wady. Przede wszystkim została ona stworzona dosyć dawno temu, odnosi się więc do tradycyjnych rynków, na których można było obserwować cykl życia produktu opisany powyżej (wzrost zainteresowania produktem, nasycenie, kurczenie się rynku). Niekoniecznie można więc z powodzeniem stosować macierz BCG w odniesieniu do nowoczesnych rynków, które są bardziej dynamiczne, a ze względu na rozwój technologiczny zarówno produkty, jak i popyt na nie zmieniają się bardzo szybko. Stosując kryterium udziału w rynku, nie bierze również pod uwagę specyfiki nisz rynkowych, które zapewniają niewielki udział w całym rynku, który raczej się nie zwiększa, jednak dla odpowiednio wyspecjalizowanych firm może stanowić źródło dochodów. Inną wadą jest wspomniany już problem z określeniem, od i do jakiego momentu mamy do czynienia z rynkiem wzrostowym. Krytycy macierzy BCG odnoszą się również sceptycznie do założenia, że firma powinna przeznaczać zyski pochodzące od dominujących na rynku produktów („dojnych krów”) na rozwój innych („gwiazd” i „znaków zapytania”), podkreślając, że w przypadku produktów, które utrzymują się na rynku przez dłuższy czas, lepszą strategią może być inwestowanie w ich rozwój, tak aby utrzymać pozycję lidera .
Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard)

Została stworzona w latach 90. przez amerykańskich autorów Roberta Kaplana i Davida Nortona, czasami nazywana jest również Zrównoważoną Kartą Wyników lub określana angielskim skrótem BSC. Strategiczna Karta Wyników opiera się na założeniu, że problemem strategicznym wielu współczesnych organizacji jest nadmierne skupianie uwagi na jednym czynniku rozwoju przedsiębiorstwa. Zazwyczaj są to krótkoterminowe mierniki finansowe – stopa wzrostu sprzedaży i zysku oraz stopa zwrotu z inwestycji. Pomijanie innych czynników może prowadzić do błędnej diagnozy pozycji firmy oraz przyjęcia nieadekwatnych strategii marketingowych. Przykładem może być firma, która jako pierwsza opracowała innowacyjne rozwiązanie technologiczne. Przez jakiś czas będzie ona monopolistą na rynku, co przełoży się na wysokie zyski, zwłaszcza, jeżeli oferowany przez nią produkt będzie wymagał dodatkowych usług lub produktów towarzyszących (np. produkty firmy Apple operują w systemie Mac OS, a nie popularnym w Polsce Windows, co oznacza, że można na nich zainstalować tylko programy kompatybilne z tym systemem). Jednak pozycja lidera jest stale zagrożona przez rozwijającą się konkurencję. Jeżeli strategia firmy nie obejmuje starań o wzrost zadowolenia i lojalności klientów, może się okazać, że ich znaczna liczba odejdzie, gdy tylko na rynku pojawi się alternatywa, a pozycja przedsiębiorstwa – mimo dobrych wskaźników – nieoczekiwanie się pogorszy.

Strategiczna Karta Wyników uwzględnia wskaźniki finansowe, jednak uwzględnia również inne czynniki, które mogą zaważyć na przyszłych losach firmy. Na ogół jej pozycja ujmowana jest z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz możliwości rozwoju – Kaplan i Norton przedstawiają te perspektywy w formie pytań: Jak widzą nas akcjonariusze?, Jak postrzegają nas nasi klienci?, W czym powinniśmy się doskonalić? i Jak możemy się rozwijać i podnosić wartość? . Autorzy uznają, że nie jest to sztywny podział – jeżeli sytuacja tego wymaga, dla pełniejszego obrazu warto uwzględnić również dodatkowe perspektywy, na przykład innych przedsiębiorstw powiązanych z naszym (dostawców, partnerów itp.) , jednak podkreślają ryzyko związane z uwzględnianiem zbyt dużej liczby kryteriów, które może prowadzić do niepotrzebnego przeładowania informacjami, a przez to zaciemnienia obrazu sytuacji . Kluczowe cztery perspektywy mogą się na siebie nakładać (np. inwestowanie w rozwój technologiczny wpływa na to, jak firma jest postrzegana przez klientów), jednak uwzględnienie ich wszystkich pozwala uzyskać pełny obraz działań, jakie powinny zostać podjęte, żeby firma mogła się optymalnie rozwijać i przynosić zyski. Aby zachować odpowiedni balans pomiędzy poszczególnymi wskaźnikami i być w stanie lepiej kontrolować ich pozycję, każdy z nich wyrażony jest za pomocą konkretnych celów oraz mierników, które pozwalają określić poziom ich realizacji. Cele szczegółowe są doprecyzowaniem celów strategicznych i ogólnych wynikających z wizji oraz misji przedsiębiorstwa i muszą spełniać kryteria określane angielskim akronimem SMART, czyli być konkretne (specific), mierzalne (measurable), ambitne (ambitious), realistyczne (realistic) i osadzone w ramach czasowych (time bound) . Wskaźniki to obserwowalne zmiany lub procesy, które pozwalają stwierdzić, czy cele są faktycznie realizowane, np. jeśli celem szczegółowym jest pozyskanie lojalnych klientów, wskaźnikiem realizacji tego celu może być liczba kart lojalnościowych wydanych w ostatnim miesiącu. Realizacja celów mierzona za pomocą wskaźników będzie wyznaczać strategię rozwoju przedsiębiorstwa.

Norton i Kaplan w swoim artykule dla „Harvard Business Review” podają przykładowe kwestie, które mogą być istotne dla poszczególnych kategorii. Są to kolejno: czas dostarczenia produktu, jego koszt, jakość oraz jakość obsługi w przypadku perspektywy klienta; produktywność, czas potrzebny na pełen cykl produktu, kompetencje pracowników i przepływ informacji z perspektywy wewnętrznej firmy; wprowadzanie na rynek nowych produktów i ulepszanie już istniejących oraz usprawnienia w procesach produkcji z perspektywy możliwości rozwoju; wreszcie przyrost zysków, zwiększanie udziału w rynku i wzrost wartości akcji z perspektywy finansowej. Autorzy zaznaczają, że każde przedsiębiorstwo powinno samodzielnie sformułować cele, których realizację uważa za kluczową w oparciu o koncepcje zawarte w misji i wizji. Strategiczna Karta Wyników może pełnić podwójną rolę. Jest narzędziem diagnostycznym, pozwalającym ocenić bieżącą sytuację firmy, zwłaszcza zidentyfikować czynniki odpowiedzialne za niekorzystne dla niej zjawiska. Jednocześnie pozwala prognozować przyszłą sytuację przedsiębiorstwa i kierować nią – poprzez planowanie celów i wyraźnych wskaźników ich realizacji menadżer wyznacza kierunek rozwoju firmy, jednocześnie określając kryteria sukcesu/porażki i ramy czasowe, w jakich powinny być zrealizowane poszczególne zadania.

Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników polega na przekładaniu poszczególnych kart celów na coraz niższe szczeble organizacji, dla których tworzone są ich własne karty, które muszą być zgodne z kartą ogólną przedsiębiorstwa. Proces ten określa się mianem kaskadowania. Prawidłowo przeprowadzone kaskadowanie uwzględnia specyfikę poszczególnych działów oraz charakter przedsiębiorstwa, dlatego też nie istnieje jeden uniwersalny sposób, który byłby optymalny dla wszystkich.

Najczęściej stosowane metody obejmują:
• samodzielne sformułowanie celów dla poszczególnych działów i strategii ich realizacji,
• bezpośrednie przekazanie celów ustalonych w karcie ogólnej,
• użycie karty ogólnej, ale dostosowanie celów do specyfiki poszczególnych działów,
• połączenie celów ogólnych oraz specyficznych,
• bezpośrednie przełożenie działań strategicznych zaplanowanych dla firmy .

Przy ustalaniu celów specyficznych i formułowaniu strategii należy zwracać szczególną uwagę na to, aby były one spójne z ogólną strategią firmy, ponieważ może się zdarzyć, że działania, które są optymalne dla poszczególnych działów, będą niekorzystne dla pozostałych. Strategiczna Karta Wyników uznawana jest za bardzo skuteczne narzędzie kontroli przedsiębiorstwa, jednak aby prawidłowo ją wdrożyć, potrzebny jest czas, gruntowne przygotowanie oraz odpowiednie przeszkolenie pracowników firmy, tak aby koncepcja zmiany oraz mierniki celów były zrozumiałe i konsekwentnie stosowane. Skuteczna BSC musi być spójna i opracowana indywidualnie dla przedsiębiorstwa, a jej wdrażanie całościowe (konieczny jest równoległy rozwój, zapewniający dążenie do realizacji wszystkich określonych wcześniej celów) oraz stale kontrolowane .

Diament Portera

Diament Portera to metoda stworzona w 1979 roku w oparciu o teorię Pięciu Sił Portera. Pozwala ona analizować mikrootoczenie firmy pod kątem czynników wpływających na siłę konkurencji oraz prawdopodobny rozwój rynku. Podstawową jednostką używaną przez Portera jest sektor, definiowany przez niego jako grupa firm wytwarzająca produkty będące substytutami . Oznacza to, że w jednym sektorze znajdować się będą przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą cenowo, wytwarzające zbliżone produkty i operujące na tym samym rynku. Sektor jest tym samym pojęciem bardziej konkretnym niż branża, która obejmuje wszystkich przedsiębiorców oferujących produkty tego samego typu. Od konkurencyjności w danym sektorze zależy stopa zysków, czyli to, ile firmy mogą zarobić na danym produkcie lub usłudze – im większa konkurencja, tym stopa zysków jest niższa, ponieważ przedsiębiorstwa zmuszone są obniżać ceny, aby przyciągnąć klientów. Wysoka stopa zysków przyciąga nowe przedsiębiorstwa, co z kolei powoduje wzrost konkurencyjności. Zdaniem Portera natężenie konkurencyjności w danym sektorze jest wynikiem działania pięciu sił, które ujmuje się czasem w postaci diagramu (diament Portera), na którego środku znajduje się wskaźnik konkurencyjności wewnątrz sektora, a po jego czterech stronach poszczególne czynniki, które na niego wpływają. Są to kolejno:
• siła przetargowa nabywców,
• siła przetargowa dostawców,
• bariery wejścia,
• zagrożenie ze strony substytutów .
Siła przetargowa nabywców zależy od takich czynników, jak ich liczba (im więcej chętnych na dany produkt, tym możliwości nacisku ze strony odbiory są mniejsze), popyt na dany produkt (analogicznie: im większy popyt, tym mniej odbiorca może „wybrzydzać”), koszty związane ze zmianą dostawcy (im łatwiejszy do zastąpienia, tym siła nabywców jest większa) oraz poziom organizacji odbiorców (siła przetargowa wzrasta, jeżeli odbiorcy są zrzeszeni, co widać m.in. na przykładzie związków branżowych).

Siła przetargowa dostawców jest odwrotnie zależna w przypadku liczby odbiorców, popytu i kosztów zmiany dostawców. Zależy również od tego, na ile dostawcy są rozproszeni (im bardziej są skoncentrowani, tym bardziej muszą ze sobą konkurować, a więc ich siła przetargowa maleje) oraz czy są oni zrzeszeni (stowarzyszanie się zwiększa możliwości nacisku ze względu na jednolitą politykę związku, potencjał lobbingowy oraz dostęp do wiedzy i technologii marketingowych).

Mianem barier wejścia określa się czynniki utrudniające działanie nowych firm, które dążą do przejęcia części udziałów w rynku, a przez to mogą obniżyć zysk już istniejących spółek. Im silniejsze bariery wejścia, tym mniejsza liczba konkurencyjnych przedsiębiorstw pojawia się na rynku. Czynniki związane z barierami to koszty wprowadzenia nowego produktu na rynek, koszty procesów produkcyjnych oraz stopień ryzyka związany z inwestycją. Ponadto potencjalni konkurenci muszą brać pod uwagę już istniejące zróżnicowanie produktów (im większe, tym trudniej będzie im zwrócić uwagę nabywców na ich produkt), koszty zmiany dostawcy, jakie będzie musiał ponieść klient czy dostęp do kanałów dystrybucji. Nie bez znaczenia są też potencjalne działania odwetowe ze strony konkurencji. Może to mieć znaczenie zwłaszcza w przypadku małych firm, które próbują przejąć udziały na rynku zdominowanym przez duże przedsiębiorstwa. Większe firmy mogą sobie pozwolić na znaczną obniżkę cen, ponieważ czerpią zyski z innych źródeł, podczas gdy dla debiutującego na rynku przedsiębiorstwa znaczna obniżka ceny produktu może oznaczać plajtę.

Groźba substytutów, czyli utraty części udziałów w rynku na rzecz innych produktów (np. jeżeli wszyscy producenci klocków podwyższą ceny przed gwiazdką, rodzice mogą kupić dzieciom inne zabawki, np. samochodziki na baterie, jeżeli są one odpowiednio dobrze wypromowane). Na poziom zagrożenia ze strony substytutów wpływa w największej mierze koszt zmiany oraz poziom akceptacji substytutów (nastawienie klienta do podobnego produktu), wiąże się ono również z tym, ile alternatyw dla danego produktu funkcjonuje na rynku i na ile są one korzystne cenowo. Powyższe cztery aspekty są zewnętrznymi czynnikami wpływającymi na funkcjonowanie danego sektora.

Do pełnego obrazu konieczne jest również rozważenie intensywności konkurencji wewnątrz sektora. Zależy ona od kilku czynników. Jednym z nich jest tempo wzrostu rynku – jeżeli rośnie on powoli, firma może poszerzać udziały niemal wyłącznie kosztem innych przedsiębiorstw, a więc konkurencja jest zaciekła; na szybko rosnącym rynku możliwy jest jednoczesny wzrost udziałów wielu spółek, a intensywność konkurencji maleje. Innym jest specyficzne dla danego sektora tempo wzrostu zdolności produkcyjnej, a więc to, na ile łatwo jest firmom zwiększać ilość produkowanych dóbr. Jeżeli wzrost zdolności odbywa się stopniowo, w ciągłym tempie, konkurencja będzie słabsza, bo zmiana pozycji na rynku jest trudniejsza; jeżeli możliwy jest skokowy przyrost zdolności produkcyjnej, firmy mogą konkurować intensywniej. Wyższe koszty produkcji i składowania produktu powodują, że firmy chcą sprzedać jak największą ilość produktów, co może prowadzić do obniżania cen, a co za tym idzie – ostrzejszej rywalizacji pomiędzy spółkami. Istotny jest też aspekt skupienia/rozproszenia firm działających w tym samym sektorze. W sektorze, w którym działa niewiele firm i w którym łatwo wyodrębnić najsilniejsze przedsiębiorstwa, konkurencja będzie słabsza niż w takim, w którym działa wiele firm, a udziały w rynku są rozproszone. Na natężenie konkurencji wpływać też będzie zróżnicowanie produktów – im bardziej są one do siebie podobne, tym konkurencja będzie ostrzejsza, bo klienci nie będą mieli wyraźnych preferencji. Ostatnim aspektem są tzw. bariery wyjścia, czyli koszty związane z wycofaniem się z rynku – im są one wyższe, tym więcej firm decyduje się pozostać w danym sektorze nawet przy minimalnych zyskach, co nakręca konkurencję .

Zastosowanie Diamentu Portera pozwala ocenić zarówno bieżącą sytuację w danym sektorze, jak i prognozować jego przyszłość, a tym samym pomaga podjąć decyzję dotyczącą wkroczenia na rynek, pozostania na nim lub wycofania się z działalności w danym sektorze. Pozwala również rozpoznać potencjalne silne i słabe strony firmy oraz konkurencji i na tej podstawie dobrać optymalną strategię marketingową. Diament Portera bywa stosowany jako narzędzie czysto opisowe, jednak aby otrzymana diagnoza była bardziej precyzyjna, a poszczególne aspekty porównywalne, można zoperacjonalizować poszczególne czynniki. Proces ten polega na nadaniu każdemu z wymienionych czynników wagi wyrażonej w procentach lub ułamku dziesiętnym (np. ustalamy, że w przypadku siły przetargowej odbiorców liczba nabywców ma wagę 0,8, podczas gdy koszty zmiany dostawcy wagę 0,4), a następnie ocenie wpływu każdego z tych czynników na siłę konkurencji w danym sektorze na skali od -5 (zmniejsza natężenie działań konkurencji) do 5 (zwiększa siłę działań konkurencji) . Taka analiza pozwala ustalić, które z czynników są kluczowe dla danego sektora i jak będzie się on kształtował w przyszłości.

Inną metodą operacjonalizacji Diamentu Portera jest ocena firmy oraz jej najsilniejszych konkurentów pod kątem wyszczególnionych czynników. W tym wypadku ocenie podlega nie wpływ danego czynnika na konkurencję, a pozycja firmy względem najsilniejszego konkurenta. Pozwala ona oszacować szanse sukcesu danego przedsiębiorstwa i zidentyfikować aspekty kluczowe dla osiągnięcia przewagi na rynku . Minusem koncepcji Potera jest opieranie się ona na założeniu, że firmy w danym sektorze muszą ze sobą konkurować, całkowicie pomijając możliwość kooperacji pomiędzy przedsiębiorstwami, zawiązywanie sojuszy strategicznych lub też czasowej współpracy.

Podsumowanie

Poszczególne narzędzia przedstawione w tym rozdziale pozwalają zdiagnozować pozycję firmy i prognozować przyszłą sytuację na rynku, dzięki czemu możliwe jest dobranie optymalnej strategii marketingowej. Choć poszczególne modele różnią się między sobą, każdy z nich uwzględnia zarówno środowisko wewnątrz firmy, jak i jej otoczenie. Jednocześnie wcześniej ustalone ramy pozwalają menadżerom uniknąć problemów związanych z uwzględnieniem niedostatecznej lub też zbyt dużej liczby czynników. Dzięki temu firma może uzyskać stosunkowo pełny obraz sytuacji, konieczny do poprawnej diagnozy, a jednocześnie uchronić się przed przeładowaniem informacjami, które prowadzi do chaosu, a przez to zamiast ułatwiać – może utrudniać podjęcie decyzji strategicznych. Przy wyborze narzędzia planowania konieczne jest również uwzględnienie specyficznych celów firmy, wynikających z jej wizji i misji.

Przypisy
Bibliografia
1. R. Kaplan, D. Norton, The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, [in:] „Harvard Business Review”, January-February 1992.
2. B. Kozyra, Analiza strategiczna, czyli co się dzieje dookoła – mikrootoczenie, „Builder”, październik 2006, źródło elektroniczne: http://www.simplesolution.pl/artykuly/artykul_3.pdf, [odczyt z 11.11.2013].
3. D. Kuchta, R. Ryńca, Zrównoważona Karta Wyników i Zrównoważona Karta Działania, „Badania Operacyjne i Decyzje”, nr 3-4 (2007), źródło elektroniczne: orduser.pwr.wroc.pl/DownloadFile.aspx?aid=85, [odczyt z 11.11.2013].
4. E. Michalski, Marketing. Podręcznik akademicki, PWN, Warszawa 2003.
5. M. Siemionek, A. Kujawa, Przyczyny niepowodzeń we wdrażaniu Balanced Scorecard, źródło elektroniczne: http://zif.wzr.pl/pim/2012_1_3_41.pdf, [odczyt z 11.11.2013].
Strona internetowa poświęcona analizie SWOT z przykładami: http://analiza-swot.pl/.
Artykuł poświęcony macierzy Ansoffa:
http://www.ekonomicznie.pl/artykuly.php?art_id=9.
Artykuł o macierzy BCG:
http://www.findict.pl/akademia/zarzadzanie-strategiczne/analiza-strategiczna/macierz-bcg.
Bezpłatna baza wiedzy przygotowana przez SGGW, zawierająca artykuły z zakresu marketingu i planowania strategicznego (wymagana rejestracja): http://premba-mitm.sggw.pl/?q=node/58.
Artykuły poświęcone teorii Pięciu Sił Portera:
http://www.egospodarka.pl/48958,Analiza-strategiczna-model-5-sil-Portera,1,20,2.html,
http://www.symultana.org/articles/63/Przepis-na-dobry-biznesplan-Model-5-si-Portera.html,
http://www.provenmodels.com/25/five-forces/michael-e.-porter/,
http://www.eduteka.pl/doc/analiza-struktury-branzy-wedlug-portera,
http://mfiles.pl/pl/index.php/Koncepcja_pi%C4%99ciu_si%C5%82_Portera,
Artykuły poświęcone stosowaniu i krytyce Zrównoważonej Karty Wyników:
http://winntbg.bg.agh.edu.pl/rozprawy2/10092/full10092.pdf,
http://mfiles.pl/pl/index.php/Strategiczna_karta_wynik%C3%B3w,
http://zif.wzr.pl/pim/2012_1_3_41.pdf,
http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=169,
http://mfiles.pl/pl/index.php/Strategiczna_karta_wynik%C3%B3w.