« Powrót

Podrozdział 5. Strategia marketingowa



Aby dobrze zrozumieć, czym jest strategia marketingowa warto odwołać się do pojęcia strategii jako takiej. Pojęcie to, początkowo odnoszące się do działań wojennych, z czasem zyskało popularność również w innych dziedzinach życia. Istnieje wiele definicji strategii, które podkreślają różne jej aspekty. Złożoność pojęcia dobrze oddaje wieloaspektowe podejście autorstwa H. Mintzberga, które znane jest również jako „model 5P”. Zgodnie z rozumieniem Mintzberga strategia może być jednocześnie rozważana jako:
• Plan – świadome działanie.
• Pattern (wzór) – działanie zakładające zorganizowaną strukturę.
• Ploy – działanie zmierzające do osiągnięcia założonego wcześniej celu.
• Position – dążenie do zajęcia odpowiedniej pozycji względem konkurentów i rynku.
• Perspective – działanie motywowane wizją firmy w przyszłości .

Podsumowując, można stwierdzić, że strategia będzie więc zorganizowanym (a więc obejmującym różne dziedziny i wiele zadań) i świadomym (opartym na rozpoznaniu sytuacji i monitorowanym) działaniem nakierowanym na przyszłość, motywowanym określonym celem, uwzględniającym miejsce firmy w szerszym kontekście (jej pozycję). Elementy, które musi uwzględniać, to wizja i misja firmy, specyfika środowiska, w jakim przedsiębiorstwo działa, przewaga, jaką ma nad konkurencją, konkretne cele, do których dąży oraz działania połączone w plan, który pozwala osiągnąć te cele. Nie można przy tym zapominać, że współczesny rynek jest tworem dynamicznym, strategia marketingowa z założenia musi więc uwzględniać pewną dozę elastyczności, która umożliwia szybkie reagowanie na zmiany. Cele, do których dąży przedsiębiorstwo, związane są zazwyczaj ze wzrostem jego wartości, zwiększeniem udziału w rynku czy wreszcie, w najprostszym ujęciu, z maksymalizacją dochodów. Cele te nierozerwalnie związane są z rozwojem firmy oraz wykorzystywaniem przez nią szans pojawiających się w jej otoczeniu zewnętrznym (np. nowych trendów i nisz rynkowych, zmian legislacyjnych, możliwości partnerstwa strategicznego) oraz rozsądnym zarządzaniem ryzykiem związanym z tymi zmianami.

Eugeniusz Michalski, który w swoim podręczniku definiuje strategię jako sztukę planowania najlepszego sposobu odniesienia przewagi lub sukcesu, szczególnie w długim okresie , wymienia cztery wymiary, do jakich powinna się odnosić strategia marketingowa. Są to kolejno:
• Szczególność, czyli umiejętność odnalezienia tego, co odróżnia firmę od konkurencji.
• Konkurencyjność, czyli wypracowanie rozwiązań, które sprawiają, że oferta firmy jest atrakcyjniejsza od oferty konkurencji.
• Harmonizacja, czyli dążenie do jak najefektywniejszej współpracy pomiędzy poszczególnymi działami lub osobami pracującymi w danej firmie.
• Spójność, czyli osiągnięcie optymalnych relacji pomiędzy firmą a jej otoczeniem.

Opracowując strategię marketingową, trzeba brać pod uwagę dwa równoległe procesy – rywalizację i kooperację, których konsekwencjami są dwa różne podejścia do wyróżniania firmy na tle konkurencji. Pierwsze z nich zakłada dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, czyli „prześcignięcia” innych firm działających w tej samej branży. Przewaga ta może wynikać z różnych czynników, na przykład wysokiej jakości usług (dotyczy ona nie tylko końcowego produktu, ale też takich aspektów, jak czas realizacji lub relacje z klientem), najniższych cen czy też odnalezienia specyficznej niszy na rynku (zaproponowania unikatowej oferty). Drugie podejście opiera się na umiejętności znalezienia partnerów zainteresowanych współpracą i utworzeniu tzw. porozumienia strategicznego, które pozwala wzmocnić potencjał rynkowy wszystkich firm wchodzących w jego skład. Mogą to być organizacje działające w tej samej branży lub też w branżach pokrewnych.

Istnieją cztery podstawowe typy porozumień, w zależności od zakresu ich działalności. Pierwszym z nich jest porozumienie w zakresie produktu polegające na współpracy przy procesie produkcyjnym (np. kiedy firma produkująca sprzęt komputerowy współpracuje z producentem oprogramowania). Drugim – porozumienie w zakresie promocji, co oznacza, że dany produkt jest reklamowany razem z produktem partnera (np. batonik i napój gazowany, ale też choćby ubranie jednej marki i torba innej). Kolejnym typem jest porozumienie logistyczne, które zakłada obniżanie kosztów transportu i magazynowania przez współdzielenie infrastruktury (przykładem może być wspólne wynajmowanie stoiska na targach przez dwie firmy). Wreszcie – porozumienie komplementarne oznaczające współpracę organizacji, które oferują towary lub usługi uzupełniające się wzajemnie (np. linie lotnicze oferują klientom możliwość wynajęcia samochodu lub hotelu za pośrednictwem swojej strony internetowej) . Kooperacja pomiędzy firmami bywa czasem określana mianem coopetition, czyli mechanizmu działania łączącego w sobie elementy współzawodnictwa i współpracy poprzez wzajemną pomoc podczas realizacji wspólnych celów i rywalizację na pozostałych polach. Więcej informacji o strategii coopetition znaleźć można w rozdziale poświęconym stowarzyszaniu się.

Cele marketingowe

Tworzenie strategii marketingowej jest wieloetapowym procesem. Podstawową czynnością, która musi się znaleźć na jego początku, jest sformułowanie celów marketingowych. Zgodnie z definicją Michalskiego cele wyrażają to, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć przez działalność gospodarczą i jak działalność marketingowa wpłynie na wyniki . Cele odnoszą się więc do ostatecznych efektów, jakich oczekuje firma, tworząc strategię. Ponieważ nie wszystkie cele można realizować jednocześnie, przede wszystkim ze względu na ograniczone zasoby firmy (np. inwestycje w sprzęt czy infrastrukturę generują koszty, które uniemożliwiają obniżanie cen), bardzo ważne jest ustalenie jasnej hierarchii celów i ich wewnętrzna spójność. Zakładane cele nie mogą się wzajemnie wykluczać, chociaż mogą się ograniczać (np. jeżeli decydujemy się inwestować w rozwój nowych technologii, ale z góry wyznaczamy nieprzekraczalny pułap kosztów) lub też warunkować (jeżeli firma nie jest w stanie zrealizować celu stojącego wyżej w hierarchii, może zamiast tego poświęcić więcej zasobów na cele niższego rzędu). Aby być w stanie określić, czy dane cele dadzą się zrealizować, konieczne jest przyjęcie jak najbardziej konkretnych kryteriów ich realizacji oraz wyznaczenie ściśle określonej ramy czasowej. Dzięki temu możliwe jest zarówno bieżące monitorowanie postępu prac i ewentualne wprowadzanie zmian pod wpływem informacji zwrotnych, jak i końcowa ewaluacja strategii.

Optymalny rozwój firmy zależy nie tyle od pojedynczych „szczęśliwych trafów”, co od przewidywalnego, regularnego wzrostu dochodów. Przyjęcie kryteriów czasowych pozwala na wychwycenie cyklicznych zmian w funkcjonowaniu firmy i dostosowaniu się do nich (np. jeżeli organizacja odnotowuje znaczny wzrost sprzedaży w okresie świąt, może zdecydować się przeznaczyć więcej środków na promocję w listopadzie i grudniu). Bezpośrednim celem marketingowym nie musi być koniecznie wzrost zysków, ale również inne zmiany, które korzystnie wpływają na rozwój firmy, jak np. ograniczenie ryzyka, wzrost sprzedaży, wprowadzenie innowacji, znalezienie nowych kanałów dystrybucji, wzrost rozpoznawalności marki czy poprawienie jej wizerunku.

Gdy firmie uda się ustalić cele marketingowe, może przejść do opracowania strategii, a następnie planów marketingowych, które są zbiorem konkretnych działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo. Jak wskazuje Michalski, większość firm realizuje więcej niż jedną strategię marketingową jednocześnie, co jest możliwe pod warunkiem, że cele przedsiębiorstwa są konkretne, spójne i zhierarchizowane. Podczas tworzenia i wdrażania strategii najważniejszym elementem jest zrozumienie długoterminowych potrzeb nabywców i uwzględnienie ich dynamiki. Oznacza to, że początkowym etapem strategii musi być rozpoznanie rynku i jego szczegółowa analiza, zdefiniowanie zasobów przedsiębiorstwa, jego silnych i słabych stron, a także ryzyka związanego z planowanymi działaniami. Poszczególne narzędzia służące tego typu analizie oraz przykłady zostaną omówione w późniejszych rozdziałach. Niezwykle ważnym elementem strategii jest poszukiwanie informacji zwrotnych oraz umiejętność modyfikacji wcześniejszych planów pod ich wpływem – mechanizm ten, nazywany również sprzężeniem zwrotnym, powinien być uwzględniany na każdym etapie działania.

Podział strategii marketingowych

Istnieje kilka typów podziałów, które można odnieść do strategii marketingowych. Pierwszym z nich jest podział ze względu na rozpoznanie rynku, w ramach którego wyróżnić można dwa podstawowe jego sposoby: ogólne oraz docelowe. Rozpoznanie ogólne dotyczy całego rynku i zakłada, że klienci mają mniej więcej takie same potrzeby. Oznacza to, że na potrzebę danej strategii wystarczy jeden marketing-mix uwzględniający jeden typ produktu, ewentualnie z niewielkimi modyfikacjami, jeden system cen, stałe kanały dystrybucji oraz jeden program promocji, adresowany do wszystkich klientów.

Strategia zorientowana na rynek ogólny będzie odpowiednia w odniesieniu do towarów, na które jest stałe i powszechne zapotrzebowanie, których rodzaje nie różnią się wiele między sobą (np. podstawowe produkty spożywcze). W tym przypadku wzrost sprzedaży można osiągnąć głównie poprzez ulepszanie produktu, wprowadzanie innowacji lub wprowadzanie usług towarzyszących i komplementarnych. Drugim rodzajem strategii jest strategia zorientowana na rynek docelowy, a więc wybrane segmenty rynku. W takim przypadku produkt czy usługa ma trafiać do określonego, zawężonego grona klientów, zatem również marketing-mix musi być dopasowany do ich specyficznych potrzeb. Ważniejsza staje się więc marka produktu i jej rozpoznawalność oraz wyróżniające produkt czy usługę cechy (m.in. wysoka jakość, ale też atrakcyjne opakowanie).

Innym podziałem jest podział na strategie wzrostu zysku i strategie wzrostu sprzedaży. Pierwsze z nich dają firmie więcej możliwości działania: wzrost zysku może bowiem wynikać z wielu różnych czynników podnoszących wydajność, być rezultatem wcześniejszych nakładów inwestycyjnych, które powodują wzrost zysków dopiero w dłuższym okresie czasu czy też wprowadzania innowacji w procesie produkcji lub marketingu. Innymi słowy, strategie te nie są skoncentrowane na poszerzaniu grupy klientów, a raczej na ponoszeniu niższych nakładów w procesie generowania przychodu. Proces ten przekłada się na tzw. wartość dodaną, czyli różnicę pomiędzy kosztem surowców, pracy, transportu i innych składników produkcji a kosztem gotowego towaru. Im mniejsze koszty ponosi producent, tym więcej może zyskać na danym towarze lub usłudze przy zachowaniu tej samej ceny. Drugi typ strategii koncentruje się na zwiększaniu sprzedaży, co pośrednio może, choć nie musi, przekładać się na wzrost zysków. Wzrost sprzedaży osiągnąć można przez poszerzanie rynku, czyli znajdowanie nowych rynków zbytu, penetrację rynku, czyli pozyskiwanie większej liczby klientów na znanych już rynkach poprzez intensyfikację działań marketingowych, różnicowanie produktów oraz integrację produkcji z dystrybucją (zwiększanie kontroli producenta nad istniejącymi już kanałami dystrybucji .

Jeszcze inny podział dotyczy strategii zorientowanych na wejście na nowy rynek, które można podzielić na strategie wypukłe, związanych z intensywną ekspansją w wielu segmentach, która oznacza duże nakłady finansowe, ale może również w krótkim czasie przynieść zyski, oraz strategie wklęsłe, które związane są ze stopniowym, wolniejszym wkraczaniem na rynki i intensyfikacją działań na ostatnim etapie tego procesu . Strategie marketingowe będą się również różnić w zależności od tego, na jakim etapie rozwoju znajduje się rynek docelowy. Faza pierwsza, tworzenie się rynku, sprzyja strategiom „pionierów”, którzy identyfikują niszę, penetrują rynek, a po uzyskaniu zakładanych zysków wycofują się, oraz naśladowców, którzy podążają za nimi, ucząc się na błędach poprzedników. W okresie ekspansji rynku strategie będą koncentrować się na utrzymaniu przewagi konkurencyjnej (w przypadku lidera) lub też zwiększeniu udziału w rynku (konkurujące firmy). Dojrzały rynek wymagał będzie strategii nakierowanych na intensyfikację sprzedaży, a ostatni etap – depresji – wiąże się z bardzo różnorodnymi strategiami, w zależności od pozycji firmy i specyfiki sektora (może to być np. szukanie nowej niszy, strategie przetrwania lub też korzystnego wycofania się z rynku) .

Jak wybrać strategię marketingową?

Poza wspomnianymi już celami marketingowymi przy wyborze strategii należy brać pod uwagę również takie czynniki, jak cykl życia produktu, zasoby przedsiębiorstwa, szanse, jakie niesie ze sobą otoczenie, w jakim funkcjonuje oraz potencjalne ryzyko i bariery blokujące jego rozwój. W zależności od możliwości rynkowych firmy oraz projektowanej grupy klientów Michalski wymienia cztery podstawowe strategie, jakie może przyjąć przedsiębiorstwo: rolę lidera, pretendenta, naśladowcy oraz eksploratora niszy .

Mianem lidera określa się firmę posiadającą największe udziały w rynku, której udało się osiągnąć przewagę nad konkurentami i która jest rozpoznawana i ceniona przez nabywców. Pozycję lidera można osiągnąć na różne sposoby – drogą formalną, przez wprowadzenie i opatentowanie innowacyjnego rozwiązania, poprzez stopniowe poszerzanie wpływów na rynku lub wzbudzenie popytu na proponowane przez firmę produkty lub usługi. Lider zajmuje uprzywilejowaną pozycję, może bowiem dyktować warunki funkcjonowania na rynku poprzez kontrolowanie kanałów dystrybucji i promocji oraz ustalanie cen. Jako że obroty firmy są duże, jest mu też łatwiej pozwolić sobie na wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań. Z drugiej strony musi zachować czujność i stale analizować działania konkurencji dążącej do zajęcia jego pozycji i nierzadko wykorzystującej wypracowane przez niego rozwiązania. Tym samym strategia firmy-lidera będzie skoncentrowana na ochronie czołowej pozycji na rynku oraz zwiększaniu popytu na jej produkty.

Nieco inaczej wyglądać będzie strategia marketingowa firm znajdujących się na pozycji pretendentów, a więc tych, których pozycja na rynku jest niższa. Na ogół starają się one szybko dążyć do jej poprawy poprzez przejęcie części udziałów należących do lidera, wchłonięcie mniejszych spółek lub też zawarcie partnerstwa strategicznego, które będzie cechować większy potencjał. Ponieważ pretendenci dysponują z zasady mniejszym budżetem, nie mogą pozwolić sobie na konkurowanie w zakresie innowacji czy obniżania cen, ich strategia polega więc głównie na identyfikowaniu i wykorzystywaniu słabych stron firmy-lidera (np. problemów wizerunkowych, nietrafionych inwestycji czy zadłużenia). Poprzez konsekwentne i długotrwałe działanie pretendenci dążą do osłabienia lidera i zajęcia jego pozycji.

Kolejną pozycją, która wymaga odmiennej strategii, jest rola naśladowcy. Dotyczy ona na ogół mniejszych przedsiębiorstw, które nie mają wystarczających środków, żeby konkurować z liderem ani nawet z pretendentami, starają się więc pozyskać klientów poprzez oferowanie podróbek bądź też bardzo nieznacznie zmienionych produktów w niższej cenie. Naśladowcy są najczęściej celami ataków pretendentów, którzy dążą do zwiększenia swoich udziałów w rynku.

Ostatnią z ról wymienionych przez Michalskiego jest pozycja eksploratora niszy. Eksploratorzy to firmy, którym udało się trafnie zlokalizować nieobsadzony segment rynku oraz dostarczyć produktu lub usługi, które odpowiadają na potrzeby specyficznej grupy klientów. Nierzadko są to drobni producenci, bowiem skuteczność funkcjonowania w niszy zależy raczej od stopnia wyspecjalizowania, umiejętności pozyskania fachowców albo precyzyjnego rozpoznania rynku. Strategia tego typu opierać się będzie raczej na zapewnianiu wysokiej jakości trudno dostępnych produktów niż na obniżaniu kosztów. Ryzykiem związanym z działalnością w niszy jest możliwość zaniku popytu na dany towar lub usługę. Ponieważ liczba odbiorców jest stosunkowo nieduża, sytuacja firmy będzie również wrażliwa na wahania rynku oraz podatna na ataki konkurencji, jeżeli innej firmie uda się osiągnąć podobny poziom wyspecjalizowania. Z drugiej strony strategia eksplorowania niszy może okazać się korzystna dla młodych przedsiębiorstw, które dopiero wkraczają na rynek, nie muszą one bowiem bezpośrednio konkurować z dużo większymi spółkami o ugruntowanej już pozycji.

Jak oceniać strategię marketingową?

Stałe monitorowanie strategii marketingowej oraz jej końcowa ewaluacja są procesami, dzięki którym firma może minimalizować ryzyko ponoszone w trakcie jej wdrażania. Pomagają też podjąć decyzję, czy przeprowadzone działania okazały się korzystne i powinny być w związku z tym powtarzane w przyszłości. Trzy podstawowe kryteria, jakie należy brać pod uwagę przy ocenie strategii, to jej koszt, wydajność i skuteczność. Na koszt działalności składają się wydatki na materiały, ich transport i przechowywanie, koszty produkcyjne (w tym płace dla pracowników, koszty zakupu i utrzymania maszyn, energia itp.), podatki oraz koszty dystrybucji. Gdy firma wie, jakie ponosi koszty, może podjąć działania pozwalające podnieść wydajność wybranej strategii, czyli zwiększyć zyski bez konieczności podnoszenia ceny (lub też obniżyć ceny bez ponoszenia strat, co pozwala przyciągnąć nowych klientów). Zwiększenie wydajności może być m.in. wynikiem usprawnienia procesu produkcyjnego, negocjowania korzystniejszych usług z dostawcami i dystrybutorami, racjonalnego zarządzania materiałami i energią. Skuteczność działania firmy określa się, monitorując, jaki procent wyznaczonych celów udaje się jej zrealizować oraz w jakim stopniu spełnia ona obietnice w stosunku do klientów i firm, z którymi współpracuje (jaka jest jakość produktu i obsługi, jak długo trzeba czekać na dostawę lub zapłatę itp.).

Podobnie jak podczas planowania strategii marketingowej, również w procesie jej ewaluacji nie można zapominać o dużym znaczeniu czynników zewnętrznych. W tym celu należy przeprowadzić tzw. analizę środowiska, którą Michalski definiuje jako systematyczny proces poszukiwania danych o zdarzeniach występujących w tym środowisku (głównie o okazjach i zagrożeniach) i szacowania ich wpływu na sytuację przedsiębiorstwa . Oznacza to, że zadaniem firmy jest nie tylko szczegółowe zbadanie już istniejących czynników wpływających na sytuację na rynku, takich jak regulacje prawne i polityka gospodarcza, uwarunkowania społeczno-kulturowe, tradycja i trendy czy możliwości technologiczne, ale systematyczne powtarzanie badań tak, aby móc wyłapać regularności występujące w środowisku oraz śledzenie prognoz i raportów pozwalających przewidzieć przyszłe zmiany. Środowisko zewnętrzne jako mniej kontrolowalne jest wyzwaniem dla twórców strategii i może powodować niekorzystne dla firmy zmiany, ale jednocześnie jest ono również źródłem okazji, które – odpowiednio wykorzystane – pozwalają firmie umocnić pozycję na rynku. Ekonomiści podkreślają jednak, że choć zdarzenia losowe mogą być pomocne, to sukces przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od systematycznego wzrostu, obrania dobrej strategii i planu marketingowego oraz umiejętności trafnego przewidywania zmian rynkowych .
Przypisy
Bibliografia
E. Michalski , Marketing. Podręcznik akademicki, PWN, Warszawa 2003.
G. Noworudzki , 5P, czyli strategia wg Mintzberga, źródło elektroniczne: http://4business4you.com/biznes/zarzadz anie_strategiczne/5p-czyli-strategia-wg-mintzberga/, [odczyt z 12.11.2013].
A. Perold, W. Sharpe, Dynamic Strategies for Asset Allocation, „Financial Analyst Journal”, January-February 1995, p. 156, źródło elektroniczne: http://www.stanford.edu/class/msande348/papers/PeroldSharpe.pdf, [odczyt z 12.11.2013].
Rodzaje strategii marketingowych, konspekt wykładu na kierunku marketing, Wydział Ekonomiczny Uniwersytetu Gdańskiego.