Opierając swoje wyobrażenie o zarządzaniu projektem na lekturze podręcznika na ten temat (podręcznika opartego na jednej z uznanych metodyk źródłowych), wszystko wydaje się proste. Są definicje, reguły postępowania, opisy procesów, wytyczne, narzędzia, kolejność wykonywania kroków – czysta logika. Nic, tylko stosować. Realia są jednak inne – rzeczywistość odbiega od podręcznikowych teorii. Dlaczego tak się dzieje, skąd różnice między podręcznikiem a rzeczywistością – nad tym pochylają się głowy menedżerów i uczonych. Mam tylko niejasne przeczucie związku tego zjawiska z powiedzeniem „dostajesz to, za co płacisz”, a że częściej pracodawcy płacą za działanie niż za myślenie o działaniu, to wyniki jakie są – każdy widzi. Mimo rozwoju teorii i zaleceń praktycznych w dziedzinie zarządzania projektami, postęp mierzony procentowym wskaźnikiem projektów zakończonych sukcesem jest bardzo wolny.
Nie wymyśliliśmy rzeczywistości zarządzania projektami, a jedynie próbujemy w niej przetrwać – większość pracujących tak osób uważa to za pasjonujący sposób na życie. Jeśli jeszcze o tym nie wiesz, uwierz na słowo: życie menedżera projektu nie jest tak poukładane, jak opisano w podręczniku z metodyką; jest jednak fascynującą przygodą – i to w każdym projekcie. Jeśli więc wolisz ciepłe kapcie i telewizor to… czytaj dalej, może zmienisz zdanie, wstaniesz z fotela i postanowisz: dziś zaczynam kolejny projekt, bo chcę.
Czy zdajesz sobie z tego sprawę czy nie – uczestniczyłeś już w co najmniej kilku projektach. Jak nie w pracy, to w życiu prywatnym. Tak jak w znanej sztuce Moliera Mieszczanin szlachcicem, główny bohater pan Jourdain powiada: – Daję słowo, zatem ja już przeszło czterdzieści lat mówię prozą, nie mając o tym żywnego pojęcia! [1] – tak i ty uczestniczysz w projektach, nawet jeśli nie zdajesz sobie z tego sprawy. Dowód: pojechałeś raz na zorganizowane wakacje z rodziną lub przyjaciółmi? Zmieniałeś stan cywilny? Organizowałeś eventy na studiach? Przeprowadzałeś się do nowego miejsca zamieszkania? To przecież są projekty! Spełniają definicję: działanie złożone, angażujące więcej niż jedną osobę, z wydzielonym budżetem, określonym zakresem prac do wykonania, ograniczone w czasie i z ustalonym celem. Jednak samo spełnienie formalnych wymogów definicji to najczęściej zbyt mało, aby dane działanie traktować jako projekt (czyli nie ma działania „na żywioł”, a z planem). Z drugiej strony brak informacji o posługiwaniu się prozą nie przeszkadzał panu Jourdain w posługiwaniu się nią na co dzień. Z wyższymi formami prozy już sobie nie radził. Tak samo z zarządzaniem projektami – można by rzec sformalizowanym postępowaniem zdroworozsądkowym. Na proste projekty wystarczy trochę wyobraźni i zdrowy rozsądek, na większe i bardziej złożone już nie.
Z podejściem metodycznym do projektów jest w Polsce dwojako już na etapie edukacji szkolnej. Z jednej strony na lekcji języka polskiego mamy propozycję Adama Mickiewicza w narodowym eposie Pan Tadeusz: szlachta na koń wsiędzie, ja z synowcem na czele i – jakoś to będzie! [2] , co wpaja przekonanie o wyższości działania nad przygotowaniem do niego. Ważne, aby siedzieć w siodle, w galopie szable mocno uchwycić, zacząć bój i potem – zwycięstwo albo śmierć, „coś” z tego będzie (albo polegniemy z chwałą pozostawiając problem nierozwiązany następcom lub spadkobiercom).
Z drugiej strony, od paru lat wszyscy uczniowie w gimnazjum obowiązkowo biorą udział w projektach uczniowskich, a więc pracują zgodnie z metodyką zarządzania projektami. Jest specjalny przedmiot „podstawy przedsiębiorczości”, który przybliża zasady działania świata biznesu. Daje to nadzieję na popularyzację wiedzy potrzebnej menedżerom, w tym wiedzy o projektach. Tak czy inaczej – niech znajomość rzeczy rośnie, a projekty będą dobrze zarządzane.
Z różnych przyczyn najważniejszy podział projektów to podział na projekty informatyczne i pozostałe. Najważniejszy może z tego powodu, że klasyczne metodyki zarządzania projektami wymyślili inżynierowie od budowli i konstrukcji, informatycy z kolei myślą nieco inaczej. Dlatego też główny nurt dalszego tekstu dotyczy projektów nieinformatycznych, te zaś z zakresu IT mają osobne miejsce. Nie należy jednak ortodoksyjnie przestrzegać tego podziału – projektem IT wciąż można zarządzać metodami klasycznymi, a w literaturze zaczynają pojawiać się śmiałe idee adaptowania metodyk pierwotnie przypisanych IT do projektów nieinformatycznych. Niemniej jednak dla porządku należy zwrócić uwagę na ten istniejący, acz nieostry podział.
Dlaczego warto czytać dalej ?
Na początek kilka informacji. Jednym z głównych celów, jakie postawił sobie autor pisząc ten cykl artykułów, jest zaoferowanie czytelnikowi korzyści związanych z zapoznaniem się z paroma praktycznymi uwagami dotyczącymi zastosowania metodyki zarządzania projektami w praktyce. Efektem tej lektury będzie zapewne parę własnych notatek, głębsze zrozumienie kluczowych pojęć, wybór kilku zaleceń dla siebie i parę pomysłów wytyczających indywidualną ścieżkę postępowania. Mistrzowie świata projektów są jak wielcy mistrzowie świata muzyki: każdy z nich w wybranym utworze (metodyce) ma takie same nuty na takiej samej pięciolinii (reguły postępowania i narzędzia), a mimo to każdy z nich gra go inaczej (używa wybranej metodyki w zarządzanym projekcie na swój sposób). Tak więc idąc w ślady wielkich mistrzów zarządzania projektami nie należy ślepo ich naśladować, lecz raczej twórczo podchodzić do ich doświadczeń. Każdy znajduje swój sposób gry, w naszym przypadku – gry o cele realizowanych projektów. Menedżer projektu zawsze modyfikuje wybraną metodykę zarządzania swoją osobowością oraz dotychczasowym doświadczeniem zawodowym, co w konsekwencji powoduje między innymi definicyjną niepowtarzalność projektów.
Innym oczekiwanym efektem tej lektury powinna być zdolność wykonywania złożonych, ale podobnych zadań w powtarzalny sposób. Zarządzanie projektem jest jednym ze sposobów myślenia o wykonywaniu pracy. To jaką metodykę wybiera się do stosowania, to odrębna sprawa – artykuł zawiera kilka wskazówek z tym związanych, ponieważ jest to niełatwa decyzja. Tym bardziej, że na pytanie „Jaka metodyka jest najlepsza?” jest więcej niż jedna poprawna odpowiedź, zaczynająca się od słów „To zależy…”, ponieważ jej wybór determinuje wiele czynników.
Jaką metodą dążyć do tej wiedzy? W tym przypadku wykładową, czyli raczej tekstową. Wszyscy mają świadomość ograniczeń skuteczności przekazywania wiedzy w taki sposób. Gdyby dołożyć do tego wykładu możliwość dyskusji, byłoby lepiej, a gdyby na sali w trakcie szkolenia wspólnie dyskutować nad studiami przypadków – byłoby jeszcze lepiej, a byłoby wręcz rewelacyjnie – gdyby móc wspierać cię, czytelniku, bezpośrednio w trakcie realizowania prawdziwego (nie szkoleniowego) projektu. Ale wróćmy na ziemię.
Zachęcam do przeczytania cyklu artykułów do końca, a potem podjęcia decyzji: nie „czy”, a „kiedy i gdzie” pogłębić tę wiedzę, choćby w drodze szkolenia. Z doświadczeń – nie tylko moich – wynika, że ciągle istnieje niedostatek kompetentnych kadr w obszarze zarządzania projektami. Normą w większości organizacji jest większa liczba projektów niż osób mogących się nimi zająć w sposób fachowy, dlatego też pojawiła się grupa „menedżerów projektu z przypadku”. Takim jest naprawdę ciężko – nie dość, że zajmują się realizacją projektu, to jeszcze równolegle uzupełniają brakującą wiedzę i nabywają nowe kompetencje. Tymczasem organizacje codziennie stają przed ryzykownymi wyzwaniami i mało kogo stać na realizację projektów prowadzonych metodą prób i błędów. W tej dziedzinie warto wyprzedzić oczekiwania środowiska, podjąć wyzwanie edukacyjne i pracować nad swoim rozwojem tak, aby w czasie wejścia w rolę menedżera projektu być przygotowanym i świadomie wkroczyć w świat zarządzania projektem.
Po co czytać? Po co w ogóle się uczyć? Przecież radzimy sobie w firmie z codzienną działalnością. Tak jak jest, jest całkiem nieźle – po co jakieś nowe metody? Aby odpowiedzieć na to pytanie podczas szkolenia, w sposób pogłębiony, autor potrzebuje około pół godziny wykładu. W tym miejscu musi wystarczyć streszczenie całego wywodu z pozostawieniem tego, co najważniejsze.
Żyło raz w Indiach kilku ślepców (różnie w różnych wersjach opowieści o ślepcach i słoniu). Gdy usłyszeli opowieść o słoniu, zapragnęli poznać to wspaniałe zwierzę. Poszli więc do słonia i zaczęli go dotykać. Jeden dotknął boku i uznał „Słoń jest ubłoconą miękką ścianą”, drugi dotknął kłów: „Nie, słoń jest gładki i twardy jak zaostrzona z jednej strony kość”, trzeciemu w ręce wpadło ucho: „Słoń jest jak żywa i ciepła chusta, porusza się i wytwarza wiatr”, czwarty trafił obiema rękami na słoniową trąbę: „Słoń jest podobny do grubego ciepłego węża”, piąty pociągnął za ogon: „Słoń jest wężem, ale chudym! I ma kępkę włosów na końcu!”, wreszcie szósty objął słonia za nogę i zawyrokował nieomylnie: „Słoń jest jak grube drzewo”. I zaczęli się sprzeczać kto ma rację [3] .
Tyle z przypowieści o ślepcach i słoniu. W projekcie – mówiąc oczywiście w dużej przenośni – „ślepcy” to interesariusze. Każdy z nich ma jakieś sprawy i cele związane z projektem lub projekt ma jakiś wpływ na niego, patrzą jednak na projekt z jednej tylko strony – swojej. Każdy dotyka go i poznaje na swój sposób, tak jak potrafi. Chce go wykorzystać do zaspokojenia własnych potrzeb, najczęściej bez oglądania się na potrzeby innych. W dodatku jest (przynajmniej na początku) absolutnie pewny swojego zdania na temat projektu: jaki jest, jaki powinien być i jak go należy wykorzystać. Takie jego prawa. Metodyka jest jak reflektor – ona również oświetla projekt z jednej strony na raz; należy jednak pamiętać, że projekt jest jakby na obrotowej podstawie – każdą jego stronę można kolejno oświetlić i zobaczyć. Rolą menedżera projektu jest wykorzystanie metodyki do poznania całego projektu, z każdej strony – to jego obowiązek – i wyobrażenie sobie „od razu całego słonia”. To pozwala pogodzić interesariuszy, zrealizować projekt, a potem „otwierać szampany, chodzić w glorii i chwale wśród zdumionych tłumów, a następnie przebierać w ofertach kolejnych zleceń jak w ulęgałkach”, czego autor życzy każdemu menedżerowi projektu. Niestety, w życiu o wiele łatwiej o kopniaki niż kieliszki szampana i entuzjazm tłumów, więc gdy kandydat na menedżera projektu nauczy się dzięki metodyce zarządzania projektami „wyobrażać sobie od razu całego słonia”, będzie mu po prostu łatwiej w pracy. Na przykład nie będzie ciągnął słonia za ogon, bo ten mógłby na nim usiąść…
Skąd informacje, na których opierałem się tworząc ten tekst? Lektura kilometrów zadrukowanego papieru, kilkaset godzin w salach szkoleniowych (jako uczestnik i jako trener), konferencje branżowe (uczestnik i kilkukrotnie prelegent), udział w kilkudziesięciu poważnych projektach jako zamawiający, menedżer projektu, członek zespołu projektowego – to moje podstawy. Do tego długie rozmowy z innymi o następnych dziesiątkach projektów. W oparciu o takie doświadczenie powstał ten artykuł.
Niepodważalnych dowodów skuteczności zarządzania projektami zgodnie z metodyką należy szukać w swoim otoczeniu. Kiedyś przez lata tropiłem błędy w projektach własnych i cudzych i – można uwierzyć na słowo – nie udało mi się znaleźć takiego błędu, który nie byłby przewidziany w metodykach wraz z podanymi środkami zaradczymi. Specjaliści od konstruowania metodyk (w różnych odmianach i aktualizacjach – jest ich naprawdę bardzo dużo) wykonali kawał dobrej roboty przewidując tysiąc i jeden możliwych błędów do popełnienia i jeszcze więcej sposobów, jak tym błędom zapobiec. Człowiek jednak jest istotą omylną, wie lepiej „jak to zrobić”, a więc problemy go nie omijają. Aby jednak były to drobne potknięcia, a nie życiowe katastrofy, zarządzając swoim projektem po prostu stosuj się do zaleceń wybranej metodyki. Pozwoli Ci to zrealizować większość projektów na piątkę. Mimo wszystko jednak prędzej czy później trafisz na projekt, w którym nawet najściślejsze stosowanie metodyki nie uchroni cię przed wpadką. To jedna z licznych niespodzianek w życiu menedżera zajmującego się projektami. Można ująć to w regułę: „Stosowanie metodyki w zarządzaniu projektem istotnie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu, ale go nie gwarantuje. Nie istnieje jeden sposób zapewniający sukces każdego projektu, choć wielu go poszukuje. Każdy projekt można zepsuć na wiele sposobów”.
Podsumowując: po przeczytaniu tego cyklu artykułów certyfikatu menedżera projektów wprawdzie nie otrzymasz, ale będziesz na drodze do sukcesu, chwały, i – co tu ukrywać – także dobrych pieniędzy, czego życzę z całego serca. Będziesz również znał kilka podstawowych narzędzi z przybornika menedżera projektu (są ich dziesiątki) wraz z uwagami praktyków o ich stosowaniu. Na koniec tej części opracowania do rozważenia wypowiedź jednego z mistrzów z mojej młodości. Stefan Sękowski napisał cykl książek Chemia dla Ciebie. W jednej z nich opisywał obróbkę szkła w domowym laboratorium. Po wskazówkach dotyczących pracy z palnikiem, ogrzewania, stapiania i zaginania szklanych rurek napisał tak: A teraz do roboty. Własnoręcznie poparzonych paluchów nie zastąpi Ci nawet najlepsza książka [4] .
Zanim jednak zaczniesz parzyć palce, poczytaj dalej o tym, jak ograniczyć szkody na zdrowiu własnym i szkody w otoczeniu.
I tu kilka ważnych tematów do przemyślenia: „Jakie jest moje podejście do porażki?”. Nie ma osób nieznających strachu. Bać się czegoś – to normalne. Obawiać się porażki – to też raczej normalne. Jednak zastanów się: jak na ciebie wpływa możliwość przegranej? Czy strach cię paraliżuje? Czy przegrana oznacza dla ciebie potknięcie, mobilizację do powstania i działania dalej, czy też porażka to klęska totalna, która wymaga zniknięcia ze środowiska, a następnie dłuższego leczenia depresji? To dwie skrajności – jest wiele rozwiązań pośrednich. „Jak reaguję na stres? Czy jest to dla mnie dodatkowy kop do pracy, czy też stres mnie paraliżuje? To wszystko ma związek z twoim charakterem, z twoją psychiką i warto wiedzieć, jakie one są. Czego jak czego, ale problemów i stresu w projektach nie brakuje, więc jeśli jesteś typem wrażliwym, zastanów się może, jak przekuć swoje słabości w zalety. Istnieją słabi menedżerowie – oni też realizują projekty, powierzając to, z czym sobie nie radzą, innym członkom zespołu. Ale czy o to chodzi? Podsumowując – twoje reakcje na nieoczekiwane zdarzenia rzutują na sprawność działania zespołu i zdolność do dalszej realizacji celów. Warto nad tym pracować.
W tekście używane jest zamiennie określenie „zarządzanie projektami” i „PM” (od angielskiego terminu project management). Pojęcie „menedżer projektu” użyte jest w celu określenia osoby odpowiedzialnej za realizację projektu. „Sponsor projektu” to osoba zlecająca menedżerowi pracę do wykonania, jednocześnie sponsor powinien zapewnić pozyskanie zasobów do wykonania pracy. Zasoby to – najkrócej – „czas, ludzie, pieniądze, materiały, wyposażenie”, niekoniecznie w tej właśnie kolejności. Ponieważ nie jest moim celem ukierunkowanie uwagi na konkretną metodykę zarządzania projektami, ale na czymś trzeba się oprzeć, dalej posługuję się sekwencją kroków bazujących na PMBoK (Project Management Body of Knowledge, jedna z „biblii” zarządzania projektami), wspieranych elementami metodyki PRINCE2:
• inicjacja projektu, w tym Dokument Inicjujący Projekt,
• planowanie projektu, w tym:
- struktura podziału pracy,
- diagram sieciowy,
- szacowanie zasobów,
- harmonogram,
- analiza zasobów,
- budżet projektu,
- analiza ryzyk,
• realizacja projektu,
• zamykanie projektu.
Cykl życia projektu obejmuje wszystkie działania od pierwszego do ostatniego kroku. W opracowaniu przyjęto model czterofazowy: inicjacja, planowanie, realizacja, zamknięcie projektu oraz procesy zarządzania i kontroli, określane czasem jako piąta faza.
Ilustruje to poniższy wykres.
Wielu chciałoby mieć poszczególne fazy rozdzielone. Inicjujemy projekt, tworzymy Kartę Projektu. Stop. Rozpoczynamy planowanie. Kompletujemy wszystkie dokumenty składające się na plan projektu. Stop. Realizujemy projekt. Stop. Zamykamy projekt. Stop. Ale to tak nie działa. Poszczególne fazy przenikają się wzajemnie i nie ma na to rady. Aby poprawnie skonstruować Kartę Projektu, trzeba wykonać część prac planistycznych. Z kolei szczegółowa analiza projektu podczas planowania może zmienić zapisy w Dokumencie Inicjującym Projekt. Część prac trzeba wykonać już na etapie planowania, bo inaczej plan będzie obciążony błędami. Zmiany w projekcie podczas jego realizacji wymagają korygowania planu. A zakończenie to na dobrą sprawę odrębny podprojekt. OK – fazy się przenikają. Jednak jakieś granice by się przydały. Na szczęście można się umówić, że tak ma być i przyjąć takie graniczne zdarzenia pomiędzy fazami. Pomiędzy inicjacją a planowaniem jest „zatwierdzenie Dokumentu Inicjującego Projekt”. Dobrze, gdy zarząd ma świadomość możliwości korygowania treści tego dokumentu. Pomiędzy planowaniem a realizacją jest zdarzenie „zatwierdzenie planu”. Oby wszyscy w tym momencie wiedzieli o nieuchronnych zmianach w tym planie. Pomiędzy realizacją a zamykaniem jest „podpisanie protokołu odbioru końcowego przez zleceniodawcę”. Odebrano produkty projektu, ale sam projekt jeszcze trochę trwa, niemniej jednak jest to wyraźna granica międzyfazowa.
Spotkałem się z różnymi modelami – zawierającymi od dwóch faz do kilkunastu. Wspomniany model czterofazowy wydaje się w zupełności wystarczający. W projektach dofinansowanych unijnie bardzo popularny jest sześciofazowy cykl życia projektu: programowanie, identyfikacja, formułowanie, finansowanie, wdrażanie/monitoring, ewaluacja. Używany jest on w celu podkreślenia wymogu utrzymania trwałości rezultatów projektu oraz oceny skuteczności podjętych działań.
Elementarz.
Na wszelki wypadek – podam kilka podstawowych pojęć dla niezaawansowanych. Jeżeli ktoś ma za sobą podstawowe szkolenie z zakresu zarządzania projektem i/lub kilka projektów lub przeczytał parę poważnych lektur, może ten podrozdział przeczytać pobieżnie lub wręcz pominąć, niemniej jednak zachęcam do lektury – a nuż znajdzie się jakaś ciekawa uwaga skłaniająca do refleksji.
Przez często używane pojęcie metodyki rozumiem wystandaryzowane podejście do określonej grupy problemów, lub inaczej zbiór zasad dotyczących sposobu wykonania określonej pracy, obejmujący potrzebny do tego zestaw narzędzi spięty kolejnością wykonywania kroków.
Co jest czym:
• Projekt zawsze zaczyna się od pomysłu, a pierwotny pomysł powstaje w jednej głowie. Kolejny krok to obróbka tego pomysłu, najlepiej w gronie zaufanych przyjaciół. Następnie autor albo samodzielnie realizuje pomysł, albo zleca ten go do wykonania osobie trzeciej. Tak czy inaczej pomysł ten musi zostać zapisany. Można to zrobić w dowolny sposób, jest jednak minimum informacji niezbędnych do dalszej pracy. To minimum to określenie, co jest do zrobienia, do kiedy oraz mniej więcej za ile. Skorzystanie z metodyki PRINCE2 jest zalecane w tym miejscu dlatego, że szczegółowo opisuje zawartość kompletnego Dokumentu Inicjującego Projekt, dodając do tego listę kontrolną dotyczącą jakości tego opracowania. W spisie treści dokumentu są punkty dotyczące samego pomysłu, podstawowego zespołu realizującego, uzasadnienia realizacji związanego z pomysłem projektu, jak i jego otoczenia (organizacja wykonująca, odbiorcy i beneficjenci projektu). Po szczegóły odsyłam do podręczników [5] , innych metodyk i licznych opracowań dostępnych w Internecie. Oczywiście pierwszy szkic projektu można zrobić na serwetce, siedząc w lokalu przy ulubionej kawie – historia notuje podobne przypadki. Nie ma ograniczeń, jeśli chodzi o pierwsze notatki, są tylko kiepsko sformułowane założenia projektu, dlatego warto pierwszy pomysł przedyskutować, a dyskusję najkorzystniej ukierunkować przy pomocy szablonu Dokumentu Inicjującego Projekt. To naprawdę pomaga.
• Plan projektu jest zbiorem dokumentów, opisujących co (plus wymagania jakościowe), przez kogo, kiedy i za ile ma być wykonane, aby zakres projektu został zrealizowany z dotrzymaniem zaplanowanych wymogów jakościowych. W szczególności w planie projektu powinny znaleźć się informacje o zakresie i innych wymaganiach zamawiającego, lista zadań do wykonania, oszacowanie czasu i kosztów poszczególnych zadań, harmonogram, analiza zasobów, budżet oraz więcej niż coś o ryzyku – to minimum.
• Struktura Podziału Pracy (SPP) jest opisem sposobu podziału całej pracy na części, które można przydzielić pojedynczym wykonawcom. Nie ma reguły dotyczącej tego, jak dzielić – to kwestia stylu pracy zespołu. Struktura Podziału Prac może mieć postać tekstową (układ taki sam, jak w spisie treści dzieła naukowego: części, rozdziały, podrozdziały itd.). Może mieć postać graficzną typu drzewo: projekt dzieli się na kilka głównych części, każda z nich na kolejne i tak dalej. Może mieć wygląd bardziej artystyczny – w postaci kolorowej mapy myśli. Dowolnie. Jedynym zaleceniem praktycznym jest głębokość podziału: jeżeli zanosi się na więcej niż 4–5 poziomów dzielenia zadań na części, to warto pomyśleć nad wydzieleniem tej części projektu jako oddzielnego podprojektu. Poniżej przedstawiono przykładową Strukturę Podziału Prac w postaci drzewa [6] . Jak widać, symetria nie jest wymagana – głębokość podziału w poszczególnych gałęziach nie jest taka sama. To zespół decyduje o głębokości dzielenia i wielkości poszczególnych zadań.
• Diagram sieciowy jest grafem zaczynającym się od jednego punktu startowego i kończącym się jednym punktem końcowym; zawiera relacje pomiędzy zadaniami i kolejność ich wykonywania. Sporządzając taki diagram warto zwrócić uwagę na kompletność – wszystkie zadania z SPP muszą być uwzględnione, przy czym uwaga: do diagramu wstawiane są wyłącznie zadania, czyli to, co jest na końcu gałęzi drzewa SPP. Metaforycznie mówiąc: „nie brać żadnych gałęzi, tylko liście”. W trakcie rysowania diagramu trzeba pamiętać o kilku zasadach. Każde zadanie, za wyjątkiem pierwszego, ma co najmniej jedno zadanie poprzedzające. Każde zadanie, za wyjątkiem ostatniego, ma co najmniej jedno zadanie następujące po nim. Graf jest zorientowany – pomiędzy zadaniami są nie kreski, a strzałki obrazujące kierunek realizacji. Długość strzałki jest nieistotna. Nie ma pętli (jeżeli komuś uda się zamieścić pętlę w diagramie sieciowym, to część programów komputerowych może dać zupełnie nieoczekiwane rezultaty pracy). Liczba powiązań pomiędzy zadaniami powinna być jak najmniejsza – warto optymalizować diagram eliminując zbędne powiązania. Najczęściej diagram sieciowy sporządzany jest bez użycia komputera – po prostu na papierze. Piękne dla oka wydruki powstają dopiero po wpisaniu rezultatów pracy do programu, samo tworzenie diagramu wcale nie musi być ładne graficznie. Jako że diagram sieciowy może być rzadziej spotykany, w tym miejscu przykład takiego diagramu [7] :
• Szacowanie zasobów to spis wszystkich zadań (liście z drzewa SPP) uzupełniony przewidywanymi warunkami ich prawidłowego wykonania, czyli oszacowania czasu, pracochłonności, kosztów, zasobów i innych cech mających wpływ na czas i koszt. Zwykle ma postać rozbudowanej tabeli w arkuszu kalkulacyjnym.
• Harmonogram jest przełożeniem Diagramu Sieciowego na kalendarz, podaje konkretne daty planowanych początków i końców poszczególnych zadań. Praca nudna i żmudna, więc najprościej zrobić to przy pomocy odpowiedniego oprogramowania.
• Analiza zasobów to porównanie zasobów potrzebnych do wykonania zadań zgodnie z harmonogramem z zasobami, które są do dyspozycji zespołu projektowego. Analizę zasobów wykonuje się na podstawie harmonogramu określającego kiedy i co jest potrzebne. Najwygodniej robić to za pomocą programu na komputerze, ponieważ dla każdego zasobu należy narysować histogram jego wykorzystania w projekcie śledząc po kolei wszystkie zadania, w których występuje. Jako absolutne minimum należy analizować dostępność zasobów ludzkich (bardzo nie lubię sformułowania „zasoby ludzkie”, ale jest ono popularne w literaturze). Zwykle pojawia się tzw. przeciążenie zasobu, to znaczy ktoś zgodnie z harmonogramem przypisany jest do zbyt dużej liczby zadań jednocześnie. Wówczas otwiera się pole do obowiązkowej optymalizacji planu: albo dodajemy więcej osób do tych zadań, albo musimy tak poprzesuwać zadania w czasie, aby zlikwidować te przeciążenia. Ponieważ programy komputerowe często przypisują do każdego zasobu kalendarz, w tym miejscu wygodnie jest kontrolować wszystkie planowane urlopy, szkolenia i inne ograniczenia dostępności pracownika. Najczęściej w wyniku analizy zasobów czas realizacji całego projektu ulega wydłużeniu.
• Budżet projektu jest zapisem wszystkich wydatków i wpływów, które powinny nastąpić w czasie przewidywanym w harmonogramie, aby realizacja projektu przebiegała w sposób płynny. W szczególności gorąco zalecam narysowanie skumulowanej krzywej wydatków (Cash Flow) po to, aby sprawdzić utrzymywanie płynności finansowej w czasie całego projektu. Zbyt wiele projektów upada z powodu utraty płynności finansowej podczas realizacji – dokładnie tak, jak z tego samego powodu upadają organizacje i przedsiębiorstwa. Nic dziwnego, w końcu „projekt jest tymczasową organizacją powołaną do osiągnięcia określonego celu” i tak samo jak przedsiębiorstwo, nie działa bez zasilania finansowego.
• Analiza ryzyk jest procesem oceny przede wszystkim zagrożeń, które w razie zaistnienia mogłyby zakłócić przebieg projektu, oraz sposobów przeciwdziałania tym zagrożeniom. Szerzej o analizie ryzyk w dalszej części opracowania.
• Realizacja projektu oznacza wykonywanie zaplanowanych w SPP zadań zgodnie z harmonogramem (na ile jest to możliwe), podejmowanie działań naprawczych w przypadku stwierdzenia odchyleń od planu, reagowanie na zaistniałe ryzyka, śledzenie postępów w projekcie, zarządzanie zmianami i aktualizację planu projektu w miarę rozwoju sytuacji. Jeszcze nie trafił mi się taki projekt, który przebiegałby ściśle według planu, zawsze były jakieś odchylenia – to jednak absolutnie nie jest powodem do rezygnowania z procesu planowania.
• Kiedy realizacja projektu jest już na ukończeniu, uruchamiany jest „podprojekt” zamknięcia projektu, obejmujący przede wszystkim przekazanie produktów projektu odbiorcom i zaspokojenie potrzeb klienta, zamknięcie administracyjne projektu, zwolnienie zasobów, rozliczenie finansowe i na koniec – sformalizowanie doświadczeń płynących z realizacji projektu w taki sposób, aby organizacja realizująca projekt wykorzystała te doświadczenia w następnych projektach (tzw. lessons learned).
Początkujący często mają kłopot z przyporządkowaniem pracy do jednej z trzech kategorii: projektów, procesów i zadań. Dla poprawnego zrozumienia co jest czym, w tabeli jest kilka przykładów do wszystkich trzech kategorii.
Warto podjąć wysiłek zrozumienia umowności takiej listy i takich podziałów. Granice między tymi trzema zbiorami są nieostre. Z punktu widzenia całego wydawnictwa wydanie kolejnej książki jest rutynowym procesem. Z punktu widzenia pracownika odpowiedzialnego za kampanię promocyjną – to jest projekt. Inaczej: promocja ze strony wydawnictwa jest powtarzalnym procesem, z drugiej strony dotyczy konkretnej książki i jest ograniczona w czasie – a więc to może być projekt. Konferencja prasowa to rutynowe zadanie, ale dla pracownika bezpośrednio odpowiedzialnego za organizację tej konferencji – to może być projekt, może być zadanie. Wszystko zależy od skali i zaangażowania. Na przykład zgromadzenie paru dziennikarzy z mediów lokalnych w małej sali należącej do wydawnictwa, z udziałem autora książki, jest względnie proste (zadanie), zorganizowanie eventu na Karaibach dla międzynarodowej grupy kilkudziesięciu przedstawicieli różnych mediów już nie jest proste (projekt). Tak więc podejście projektowe/procesowe/zadaniowe zależy od punktu widzenia, a ten zależy od punktu siedzenia (czyli miejsca zajmowanego w schemacie organizacyjnym firmy). Inne spojrzenie ma szef, inne podwładny. Trzeba decydować samemu – tu nikt nie ma absolutnego monopolu na decydowanie, co jest co (za wyjątkiem szefa-despoty, który ma monopol na genialne decyzje). Czy stosuje się podejście projektowe, czy procesowe, czy zadaniowe – zawsze można wybierać. To właśnie tłumaczy stanowisko autora: projekt jest jednym ze sposobów myślenia o pracy i jest to wystarczające uzasadnienie celowości uczenia się tego sposobu tak samo, jak wszyscy uczymy się wykonywania zadań i uczestniczenia w procesach.
Pisząc ten poradnik stanąłem przed wyzwaniem wyobrażenia sobie odbiorcy tego tekstu. Ponieważ do poważnych projektów zatrudnia się certyfikowanych specjalistów z doświadczeniem, ten poradnik raczej nie jest dla nich. Jednak oprócz niewielkiej grupy poważnych projektów, realizowanych jest sporo projektów średnich i mnóstwo projektów drobnych – większość uwag w tekście dotyczy właśnie takich projektów. A więc – Szanowna Czytelniczko/Szanowny Czytelniku – stoisz na progu pierwszego poważnego wyzwania projektowego lub też mając za sobą pierwsze sukcesy i porażki chciałbyś wiedzieć więcej „jak się gra w te klocki”: to opracowanie jest właśnie dla ciebie.
Trójkąt wymiarów projektu i macierz kompromisów.
Projekt ma trzy wymiary: koszt, zakres (+ jakość) oraz czas. Zwykle rysuje się je w postaci trójkąta, zwanego także trójkątem złotym, żelaznym lub zależności. Bezpośrednio z własności tego trójkąta wynika macierz kompromisów. Ale – po kolei.
Najpierw trójkąt [8] :
Należy dobrze zrozumieć i zapamiętać: zakres rzeczowy z ustaloną jakością, koszt projektu i czas to trzy wymiary wzajemnie ze sobą powiązane. To oznacza, że jakakolwiek zmiana jednego z tych wymiarów pociąga za sobą zmiany co najmniej jednego z pozostałych.
Jeżeli zatwierdzony jest plan projektu, czyli wszystkie trzy wymiary są ustalone z zamawiającym, a w trakcie realizacji zamawiający chce wprowadzić zmiany rozszerzające zakres projektu, to logiczne jest oczekiwanie, że na pewno wzrośnie koszt – bo za dodatkową pracę trzeba zapłacić, i prawdopodobnie wydłuży się czas – bo dodatkowa praca nie wykona się natychmiast. Jeżeli zamawiający zażyczy sobie skrócenie terminu – proszę bardzo. Skracamy. Ze świadomością, że albo ograniczymy zakres rzeczowy (zrobimy mniej pracy lub pogorszy się jakość produktów projektu), albo trzeba będzie więcej zapłacić za szybsze technologie realizacji niektórych zadań, a najczęściej jedno i drugie. Jeśli zamawiający poinformuje: „Zaraz skończą się pieniądze! Zabrakło w kasie!”, to konsekwencją jest ograniczanie zakresu/jakości oraz prawdopodobnie skrócenie czasu realizacji projektu. Ważne, aby wszystkie te zmiany były zatwierdzane przez zamawiającego.
Niestety, praktyka życiowa sygnalizuje coś innego. Zmiany w projekcie są rzeczą naturalną, jednak tak się jakoś dziwnie składa, że najpopularniejszymi zmianami są próby: skrócenia czasu projektu, zmniejszenia jego kosztu, zwiększenia zakresu. Zwłaszcza zwiększenie zakresu bez zwiększania budżetu. Menedżer często staje wobec wyzwania „przecież dacie radę jeszcze to zrobić!”. Owszem, damy radę, ale nie za darmo – w rzeczywistości bardzo trudno jest określić granicę ustępstw jeszcze darmowych i już płatnych. Sięgając po przykład do świata filmu i teatru: o ile zmianę koloru dekoracji da się zrobić od ręki (pod warunkiem, że nikt jeszcze nie kupił farby), o tyle wybudowanie dodatkowego planu zdjęciowego już nie.
Przykład: kręcenie filmu. Zamiast jednego filmu kinowego zamawiający chce rozszerzenia do trylogii. OK. Proszę więcej środków i czasu, a jeśli nie ma kasy – to w trylogii nie będzie malowniczych plenerów, tylko studio i gadające głowy (zmiana zakresu i jakości). Film ma być szybciej w kinach? OK. Proszę o więcej środków na zatrudnienie dodatkowych ekip technicznych (plus ulubiona przez wszystkich praca w nadgodzinach) i użycie bardziej wydajnego sprzętu. Budżet się nie domknął po stronie wpływów? No to skracamy scenariusz, wyrzucamy najdroższe ujęcia w Nowej Zelandii (i pewnie zamiast Oscara wyjdzie Złota Malina, ale to też jest jakiś sukces).
Inna wersja interpretacji trójkąta do wykorzystania w reklamie (żart): Oferujemy w naszej firmie trzy rodzaje usług: tanie, szybkie i dobre. Ale jak ma być tanio, to nie będzie ani szybko, ani dobrze. Jak ma być dobrze, to nie będzie ani szybko, ani tanio. Gdy trzeba szybko, to będzie drogo i niekoniecznie dobrze.
Zmiany w projekcie podczas realizacji to normalna sytuacja, a brak zmian w planach – rzadki wyjątek. Dlatego wewnątrz żelaznego trójkąta zamieściłem sylwetkę człowieka. To ty – menedżer projektu: w trakcie realizacji planów stara się utrzymać trójkąt w całości i uchronić projekt przed rozpadem pomimo zmian. Jest mitologicznym Atlasem dźwigającym glob (w tym przypadku trójkątny) na swoich plecach. I tak jak Atlas – nie ma wielkich szans na przekazanie tego ciężaru komuś innemu (Herkules odwiedził Atlasa raz i to bardzo dawno temu, nie licz na powtórną wizytę, nie przyjdzie, jest zajęty świeceniem swojego gwiazdozbioru).
Pora na macierz kompromisów. W literaturze i w sieci pojawia się w różnych wersjach zależnie od opracowania. Zamiast szczegółowego omawiania konkretnego typu macierzy proponuję bardziej intuicyjne podejście to zagadnienia. W trakcie realizacji na pewno pojawią się zmiany w stosunku do planów. Skoro wzajemne powiązanie trzech wymiarów projektu jest oczywiste, to kolejne wnioski są takie:
• W trakcie realizacji planu projektu z pewnością co najmniej jeden z wymiarów projektu ulegnie co najmniej jednej zmianie w wyniku zatwierdzenia tej zmiany przez sponsora projektu.
• Zarządzając integracją projektu, to jest spójnością pomiędzy planami i realizacją, każdą zaakceptowaną zmianę wprowadzamy do planu projektu z uwzględnieniem zmian wszystkich trzech wymiarów projektu.
• Należy od samego początku ustalić z zamawiającym, który wymiar jest dla niego najważniejszy – za jego zgodą należy go utrzymać kosztem pozostałych dwóch, wartość którego wymiaru jest skłonny negocjować – i jego zmiany muszą mieć akceptację zamawiającego, a który wymiar projektu zamawiający zgodzi się traktować jako względnie swobodny, wynikający z pozostałych wymiarów – pozostawiając go niejako do ustalenia przez menedżera projektu.
Najłatwiej zrozumieć to na przykładach.
Jeżeli projektem jest koncert gwiazdy muzyki na Stadionie Narodowym dla 50 000 widzów, to termin koncertu jest nie do ruszenia. Machina reklamowa i działania organizacyjne ustawione są na konkretny dzień i miejsce – kropka. Zwykle budżet w razie kłopotów da się podwyższyć w niewielkim stopniu, ale jest to negocjowalne (w przeciwieństwie do terminu, który jest nienegocjowalny). Jeżeli w organizacji panują dobre obyczaje projektowe, w budżecie z pewnością jest kilkuprocentowa rezerwa na gaszenie pożarów. Największą swobodę menedżer projektu ma w ustalaniu zakresu. Sam koncert jako taki zmieniany nie będzie, program koncertu jest zatwierdzony przez menedżerów gwiazdy i menedżer projektu raczej nie będzie mógł się do niego wtrącać, ale oprócz samego koncertu jest jeszcze oprawa i cała gama działań towarzyszących, które mogą być, mogą nie być, mogą być skromne lub wystawne – jest to margines swobody działania menedżera, a ostateczne decyzje co dodać/co skreślić mogą zapadać bardzo późno – nawet w dzień koncertu.
Jeśli projektem jest coś dofinansowanego z środków publicznych, to z pewnością budżet należy traktować jako ustalony i lepiej go nie zmieniać (choć jeśli tak być musi, to łatwiej o ograniczenie budżetu niż o dodatkowe środki). Za to w razie konieczności można renegocjować termin wykonania, a zakres działań projektowych finansowanych z środków własnych beneficjenta z pewnością może być traktowany z większą swobodą niż działania zaliczone do wydatków kwalifikowanych i finansowanych np. przez Unię Europejską. Choć z tymi zmianami lepiej uważać – urzędnicy lubią wszystko zatwierdzać.
Jeśli do zaprojektowania i wykonania jest dom, to i na projekt, i na realizację zamawiający planuje przeznaczyć określone kwoty. Sprawą wykonawcy jest przestrzegać tych ograniczeń. Zakres rzeczowy silnie zależy od wykonawcy, wszak projektuje i wykonuje, więc ma znaczny stopień swobody. Zwykle czas realizacji jest najmniej istotnym wymiarem takiego projektu (w granicach przyzwoitości ma się rozumieć!).
Na tych przykładach widać również elastyczne podejście do planowania i realizacji projektu poprzez aktywne zarządzanie macierzą kompromisów.
Warto w tym miejscu zasygnalizować pojawiający się w literaturze PM postulat istnienia czwartego wymiaru projektu – na szczęście tylko w projektach lokalnych, dofinansowywanych ze środków publicznych (choć może się to rozszerzyć). Chodzi o akceptację społeczności lokalnej. Stąd pochodzi wymóg konsultacji społecznych podczas przygotowywania takich projektów, jak budowa drogi czy chodnika, placu zabaw dla dzieci, skweru czy parku, działań związanych z rewitalizacją osiedla, imprez kulturalnych i tak dalej. Inaczej można znaleźć się w bardzo dziwnej sytuacji, gdy projekt osiągnął zakładany cel w ramach planowanych kosztów i w oczekiwanym czasie, ale z powodu braku akceptacji społecznej stał się lokalnym pomnikiem bezsensownie zmarnotrawionych społecznych pieniędzy. Przykład? Planista wykreślił trasy chodników na nowym osiedlu, wykonawca je wykonał, tylko „ci uparci mieszkańcy” wydeptują ścieżki obok chodników. A robią tak, ponieważ chodzą tak, jak potrzebują, jak uważają to za wygodne. Więc gdy zobaczysz gdzieś ścieżkę na trawniku, pomyśl: oto kolejny przykład triumfu życia nad martwą ideą. Kolejny dowód na to, że projekt nie przeszedł konsultacji społecznych, bo projektant wiedział lepiej od mieszkańców, którędy będą chodzić do sklepu czy na przystanek autobusowy.
Podsumowując: jedną z najważniejszych prac menedżera projektu jest dźwiganie wraz z zespołem trójkąta projektu i utrzymywanie go w całości, mimo zmian w kształcie – ze świadomością wagi poszczególnych wymiarów z punktu widzenia zamawiającego.
Kilka uwag o projektach w przemyśle kreatywnym [9] .
Zacznijmy od źródła, czyli definicji przemysłu kreatywnego/przemysłu kultury, zawartego w artykule A. Etmanowicz: przemysł kreatywny to (…) działania, które biorą się z indywidualnej kreatywności i talentu, i które mają zarazem potencjał kreowania bogactwa oraz zatrudnienia poprzez wytwarzanie i wykorzystywanie praw własności intelektualnej. Mój wniosek w oparciu o subiektywne zrozumienie definicji wydaje się prosty: przemysł kreatywny to twórca (w rozumieniu tworzącego dobra kulturalne, pojedynczy lub zespołowy) „obudowany” zespołem przekształcającym wytworzone dobra kulturalne w biznes przynoszący dochody, przy czym głównym źródłem przychodów są aktywnie wykorzystywane prawa autorskie twórcy do jego dzieła. Drugi wniosek: o powodzeniu biznesowym podjętych działań decydują dwa czynniki – jakość zarządzania biznesem i wartość dobra kultury będącego podstawą tego biznesu. Uznani twórcy odnoszą sukcesy nawet mimo błędów biznesowych; w końcu nawet na zły film w dobrej reżyserii i znakomitej obsadzie „idzie się”, aby na własne oczy zobaczyć, „jak im się udało skopać tak znakomity pomysł”. Z drugiej strony nawet najlepszy menedżer nie sprzeda wypocin grafomana jako bestsellera na wybrednym rynku czytelniczym.
Początek był w miarę prosty. Dalej dla menedżera projektu zaczynają się schody. Do przemysłu kreatywnego w rozumieniu brytyjskim zaliczamy:
• reklamę,
• film i wideo,
• architekturę,
• muzykę,
• rynek sztuki i antyków,
• sztuki performatywne,
• gry komputerowe i wideo,
• rynek wydawniczy,
• rzemiosło,
• oprogramowanie,
• wzornictwo,
• radio i telewizję,
• projektowanie mody.
Takie zestawienie gwarantuje obecność wszystkich typów projektów. I tych najsilniej ograniczonych czasem realizacji, i tych ze sztywno ustalonym budżetem, i tych z narzuconym zakresem. Dokonałem subiektywnego przeglądu tych przemysłów pod kątem zarządzania projektami:
• Reklama – dominują schematyczne projekty oparte na nieschematycznych działaniach; wprawdzie projekty te formalnie spełniają definicję projektu jako takiego, ale ponieważ prowadzone są przez wyspecjalizowane firmy, stąd wskazane byłoby raczej podejście procesowe niż projektowe. Zalecałbym jednak zachowanie kultury projektowej na poziomie pracownika odpowiedzialnego za kampanię reklamową oraz zwrócenie szczególnej uwagi na dostępność zasobów ludzkich w działaniach. W przypadku dużych zleceń obejmujących kilka kampanii reklamowych mogą być przydatne narzędzia do zarządzania portfelem projektów.
• Film i wideo – jest podobnie jak w reklamie – duże studia filmowe stosują podejście procesowe do kolejnych produkcji. Na poziomie osoby odpowiedzialnej za całokształt jednego filmu podejście projektowe jest szczególnie wskazane. Na podstawie scenariusza da się bardzo szczegółowo zaplanować kolejne kroki w projekcie „film”, wraz ze szczegółowym zapotrzebowaniem na zasoby, budżetem, harmonogramem, ryzykiem i tak dalej przez wszystkie dziewięć obszarów zarządzania projektem. Z tym że w dużym studiu filmowym jest odpowiednia kultura organizacyjna wymuszająca takie zachowania, co łagodzi formalne wymagania co do kwalifikacji menedżera projektu (certyfikat niekonieczny), podnosząc wymagania co do doświadczenia zawodowego (portfolio zrealizowanych produkcji – warto starannie gromadzić własną dokumentację). W przypadku małych organizacji czy grup amatorów kręcących filmy, znajomość podejścia projektowego może wręcz uratować cały pomysł na film, ponieważ początkujący dopiero budują odpowiednią kulturę organizacyjną, a wiedza z obszaru PM jest bardzo dobrym punktem wyjścia. Certyfikat raczej niewymagany, za to szkolenie połączone z warsztatami z podstaw PM dla całego zespołu – obligatoryjne. Dwa, trzy dni z życiorysu przeznaczone na szkolenie to niewielka cena inwestycji zwracającej się z nawiązką. Tak czy inaczej głównym wymiarem projektu jest zakres przy silnym ograniczeniu budżetowym. Pełna analogia do działu „radio i telewizja”.
• Architektura – tu jest spory rozrzut projektów. Od wykonania dokumentacji budowlanej domku na działce rekreacyjnej, po rozwiązania urbanistyczne centrów miast, w których tylko ceny rosną szybciej od wieżowców i apartamentowców. W środku pełna gama budynków mieszkalnych, użyteczności publicznej i biznesowej. Projekty w przeważającej części są ograniczone finansowo przez możliwości zamawiających, słabsze ograniczenie to czas (poślizgi są niestety normą w branży budowlanej), o zakresie projektu decyduje bezpośrednio architekt mniej czy bardziej twórczo podchodząc do ramowych wytycznych określonych przez zamawiającego. Jeżeli mówiąc „architektura” mamy na myśli wyłącznie dokumentację papierową/elektroniczną obiektu budowlanego lub ich zespołu, to w dużych pracowniach i u pojedynczych twórców dominować będzie podejście procesowe. Znany jest mi jednak pewien interesujący przypadek. Duże biuro projektowe, taśmowo produkujące dokumentację budowlaną i wykonawczą na potrzeby szerokiej gamy odbiorców, oparte o tradycyjny schemat organizacyjny zespołu pracowni projektowych poszczególnych branż: konstrukcyjnej, wentylacji i ogrzewania, sieci elektroenergetycznych, wodno-kanalizacyjnych, wyposażenia wnętrz i tak dalej – uzupełniło tytułem eksperymentu ten typowy schemat o zespół kilku osób, z których każda odpowiedzialna była imiennie za koordynację całości zlecenia dla jednego klienta. Na szczęście dla tego eksperymentu, szybkich cudów nikt się w zarządzie nie spodziewał, czekano cierpliwie na efekty. Gdy po kilku latach podsumowano ten eksperyment z dziedziny zarządzania, wyniki wskazywały na spory sukces. Wdrożona jednoosobowa odpowiedzialność za całość oraz określone możliwości swobodnego podejmowania decyzji przez koordynatora projektu przyniosły w efekcie obniżkę kosztów działania dzięki eliminacji znacznej części błędów w dokumentacji, wynikających głównie z błędów w komunikacji pomiędzy pracowniami a klientem. Poprzednie działania zarządu w kierunku poprawy procesów wytwarzania dokumentacji cechowały się, mówiąc delikatnie, małą efektywnością. Apelowanie o lepszą współpracę były niezbyt skuteczne. A więc w przedsiębiorstwie działającym procesowo ustanowienie menedżera projektu przyniosło konkretne efekty finansowe, przy okazji podnosząc jakość produktu oferowanego klientom. Warto przemyśleć ten przypadek pod kątem własnej działalności.
• Muzyka – również spory rozrzut działań. Od tworzenia i nagrywania w amatorskich studiach, po trasy koncertowe i inne wydarzenia artystyczne. Koncerty to oczywiście projekty typu „deadline”, program trasy koncertowej to ogromne przedsięwzięcie planowane latami, realizowane miesiącami, podejście projektowe wymagane więc bezwzględnie. Tworzenie i nagrywanie muzyki (bez towarzyszących klipów wideo) to małe i średnie projekty z czasem zakończenia określonym przez przypływ natchnienia, ze ściśle określonym zakresem (akceptacja dzieła przez jego twórcę), mniej ściśle określonym budżetem: na samo wykonanie nagrania stawki są wprost określone cennikami studiów nagrań, co upraszcza sprawę szacowania kosztów, natomiast promocje utworów na rynku mogą pochłonąć dowolną ilość pieniędzy, przy czym zależność poziomu sprzedaży od nakładów na promocję jest raczej niezbyt ścisła.
• Rynek sztuki i antyków – tu trudno mówić o projektach, chyba że mówimy o organizacji targów, ale to też bardziej proces powtarzany cyklicznie w tym samym miejscu niż projekt. Handel to handel, pojawienie się klienta uruchamia proces transferu pieniędzy z konta na konto i tyle.
• Sztuki performatywne – zalecane podejście projektowe jak najbardziej. W końcu dobry performance kojarzy się z perfekcyjnie zaplanowanym zdarzeniem o nieprzewidywalnych skutkach. Z reguły takie zdarzenia raczej nie angażują wielkich zasobów, w swojej masie są to projekty małe i średnie, często balansujące na granicy finansowej możliwości. Twórca w pełni decyduje o terminie i zakresie w oparciu o dostępne środki. Tu liczyć się będzie elastyczne podejście do projektu przy użyciu którejś z prostych metodyk. Certyfikaty PM raczej mało wymagane, szkolenia z podstaw PM wskazane, a nawet konieczne.
• Gry komputerowe i wideo – oraz wytwarzanie oprogramowania. Jakby nie spojrzeć, produkcja gier z punktu widzenia zarządzających projektami niewiele różni się od produkcji oprogramowania użytkowego. Skoro więc są to typowe projekty IT, w najwyższym stopniu zalecane jest korzystanie z metodyk sprawdzonych w tym obszarze. Na początek proponuję przejrzeć Internet pod kątem takich haseł jak Agile, Scrum czy RUP. Czytając w sieci artykuły o wielomilionowych budżetach poważnych gier, jestem przekonany, że w tym przemyśle jest sporo miejsca dla menedżerów projektów w ogóle, a certyfikowanych w metodykach przypisanych do sektora IT w szczególności. Produkcja gry tym różni się od produkcji programu użytkowego, że zatrudnionych jest zdecydowanie więcej artystów: muzyków, grafików, scenarzystów itp. Zważywszy na coraz większą liczbę scen wspomaganych komputerowo w filmach, oba te rynki – filmów i gier – zaczyna różnić tylko możliwość wpływania widza/gracza na rozwój akcji na ekranie.
• Rynek wydawniczy – podobnie jak film czy wideo, tylko tempo wolniejsze, choć wymagania jakościowe zdecydowanie wyższe. Podejście procesowe na poziomie wydawnictwa, podejście projektowe na poziomie pojedynczej książki. Budżet jest silnym ograniczeniem, terminy są negocjowane i ustalane „na sztywno”, najwięcej swobody jest w ustalaniu zakresu takich projektów. W końcu czytelników w dzisiejszych czasach jest znacznie mniej niż nałogowych pożeraczy treści płynących szeroką strugą z ekranu. Jestem przekonany, że łatwiej upchnąć na rynku średniej jakości film niż średnią książkę. Było nie było – nadawców treści filmowej jest coraz więcej, pasmo antenowe coraz szersze, a wszystkich dziur w programie nie da się bez końca łatać powtórkami. Na marginesie: coraz częściej dostrzegam nadmierną oszczędność wydawców przejawiającą się w rosnącej ilości drobnych błędów w druku. Choć rozumiem konieczność oszczędnego gospodarowania zawartością kasy, to te błędy odbierają mi radość z czytania – jest to wspaniały przykład powiązania kosztów i jakości w projekcie.
• Rzemiosło – tu w mojej opinii nie ma miejsca na zarządzanie projektami. Rzemieślnicy rzadko tworzą duże spójne organizacje, stąd i skala prowadzonych przez nich projektów jest raczej niewielka, a kultura organizacyjna na ogół wystarczająco zaspokaja potrzeby zarządzania projektami w działaniach prowadzonych przez rzemieślników.
• Wzornictwo i projektowanie mody – tu także mamy do czynienia z mieszanką podejścia procesowo-projektowego. Na poziomie pojedynczego wzoru czy np. pokazu mody wskazane byłoby użycie podejścia projektowego: zakres, czas, koszt, prosty harmonogram, niezbyt szczegółowy budżet, analiza zasobów i do pracy. Na poziomie pracowni wzorniczej czy zespołu projektantów mody to już procesy biznesowe w czystej postaci – choć silnie zależne od jakości produktu podstawowego, czyli wzoru użytkowego czy elementu odzieży.
Zachęcam do zapoznania się z artykułem w całości, ponieważ osobom działającym w przemyśle kreatywnym z pewnością przyda się wiedza o charakterze podstawowym, w tym inspiracje dotyczące poszukiwania źródeł finansowania swojego rozwoju czy też nadania prowadzonej działalności jednej z form przytoczonych w artykule. Sądząc po mnogości definicji pojęć podstawowych oraz wdrażanych rozwiązań stosowanych w różnych krajach, można dodać: próby standaryzacji przemysłu kreatywnego wymagają znacznej kreatywności. Co nie przeszkadza w szerzeniu znajomości pojęć od dawna ugruntowanych i stosowanych powszechnie: proces, projekt, zadanie, zarządzanie…
Nie wymyśliliśmy rzeczywistości zarządzania projektami, a jedynie próbujemy w niej przetrwać – większość pracujących tak osób uważa to za pasjonujący sposób na życie. Jeśli jeszcze o tym nie wiesz, uwierz na słowo: życie menedżera projektu nie jest tak poukładane, jak opisano w podręczniku z metodyką; jest jednak fascynującą przygodą – i to w każdym projekcie. Jeśli więc wolisz ciepłe kapcie i telewizor to… czytaj dalej, może zmienisz zdanie, wstaniesz z fotela i postanowisz: dziś zaczynam kolejny projekt, bo chcę.
Czy zdajesz sobie z tego sprawę czy nie – uczestniczyłeś już w co najmniej kilku projektach. Jak nie w pracy, to w życiu prywatnym. Tak jak w znanej sztuce Moliera Mieszczanin szlachcicem, główny bohater pan Jourdain powiada: – Daję słowo, zatem ja już przeszło czterdzieści lat mówię prozą, nie mając o tym żywnego pojęcia! [1] – tak i ty uczestniczysz w projektach, nawet jeśli nie zdajesz sobie z tego sprawy. Dowód: pojechałeś raz na zorganizowane wakacje z rodziną lub przyjaciółmi? Zmieniałeś stan cywilny? Organizowałeś eventy na studiach? Przeprowadzałeś się do nowego miejsca zamieszkania? To przecież są projekty! Spełniają definicję: działanie złożone, angażujące więcej niż jedną osobę, z wydzielonym budżetem, określonym zakresem prac do wykonania, ograniczone w czasie i z ustalonym celem. Jednak samo spełnienie formalnych wymogów definicji to najczęściej zbyt mało, aby dane działanie traktować jako projekt (czyli nie ma działania „na żywioł”, a z planem). Z drugiej strony brak informacji o posługiwaniu się prozą nie przeszkadzał panu Jourdain w posługiwaniu się nią na co dzień. Z wyższymi formami prozy już sobie nie radził. Tak samo z zarządzaniem projektami – można by rzec sformalizowanym postępowaniem zdroworozsądkowym. Na proste projekty wystarczy trochę wyobraźni i zdrowy rozsądek, na większe i bardziej złożone już nie.
Z podejściem metodycznym do projektów jest w Polsce dwojako już na etapie edukacji szkolnej. Z jednej strony na lekcji języka polskiego mamy propozycję Adama Mickiewicza w narodowym eposie Pan Tadeusz: szlachta na koń wsiędzie, ja z synowcem na czele i – jakoś to będzie! [2] , co wpaja przekonanie o wyższości działania nad przygotowaniem do niego. Ważne, aby siedzieć w siodle, w galopie szable mocno uchwycić, zacząć bój i potem – zwycięstwo albo śmierć, „coś” z tego będzie (albo polegniemy z chwałą pozostawiając problem nierozwiązany następcom lub spadkobiercom).
Z drugiej strony, od paru lat wszyscy uczniowie w gimnazjum obowiązkowo biorą udział w projektach uczniowskich, a więc pracują zgodnie z metodyką zarządzania projektami. Jest specjalny przedmiot „podstawy przedsiębiorczości”, który przybliża zasady działania świata biznesu. Daje to nadzieję na popularyzację wiedzy potrzebnej menedżerom, w tym wiedzy o projektach. Tak czy inaczej – niech znajomość rzeczy rośnie, a projekty będą dobrze zarządzane.
Z różnych przyczyn najważniejszy podział projektów to podział na projekty informatyczne i pozostałe. Najważniejszy może z tego powodu, że klasyczne metodyki zarządzania projektami wymyślili inżynierowie od budowli i konstrukcji, informatycy z kolei myślą nieco inaczej. Dlatego też główny nurt dalszego tekstu dotyczy projektów nieinformatycznych, te zaś z zakresu IT mają osobne miejsce. Nie należy jednak ortodoksyjnie przestrzegać tego podziału – projektem IT wciąż można zarządzać metodami klasycznymi, a w literaturze zaczynają pojawiać się śmiałe idee adaptowania metodyk pierwotnie przypisanych IT do projektów nieinformatycznych. Niemniej jednak dla porządku należy zwrócić uwagę na ten istniejący, acz nieostry podział.
Dlaczego warto czytać dalej ?
Na początek kilka informacji. Jednym z głównych celów, jakie postawił sobie autor pisząc ten cykl artykułów, jest zaoferowanie czytelnikowi korzyści związanych z zapoznaniem się z paroma praktycznymi uwagami dotyczącymi zastosowania metodyki zarządzania projektami w praktyce. Efektem tej lektury będzie zapewne parę własnych notatek, głębsze zrozumienie kluczowych pojęć, wybór kilku zaleceń dla siebie i parę pomysłów wytyczających indywidualną ścieżkę postępowania. Mistrzowie świata projektów są jak wielcy mistrzowie świata muzyki: każdy z nich w wybranym utworze (metodyce) ma takie same nuty na takiej samej pięciolinii (reguły postępowania i narzędzia), a mimo to każdy z nich gra go inaczej (używa wybranej metodyki w zarządzanym projekcie na swój sposób). Tak więc idąc w ślady wielkich mistrzów zarządzania projektami nie należy ślepo ich naśladować, lecz raczej twórczo podchodzić do ich doświadczeń. Każdy znajduje swój sposób gry, w naszym przypadku – gry o cele realizowanych projektów. Menedżer projektu zawsze modyfikuje wybraną metodykę zarządzania swoją osobowością oraz dotychczasowym doświadczeniem zawodowym, co w konsekwencji powoduje między innymi definicyjną niepowtarzalność projektów.
Innym oczekiwanym efektem tej lektury powinna być zdolność wykonywania złożonych, ale podobnych zadań w powtarzalny sposób. Zarządzanie projektem jest jednym ze sposobów myślenia o wykonywaniu pracy. To jaką metodykę wybiera się do stosowania, to odrębna sprawa – artykuł zawiera kilka wskazówek z tym związanych, ponieważ jest to niełatwa decyzja. Tym bardziej, że na pytanie „Jaka metodyka jest najlepsza?” jest więcej niż jedna poprawna odpowiedź, zaczynająca się od słów „To zależy…”, ponieważ jej wybór determinuje wiele czynników.
Jaką metodą dążyć do tej wiedzy? W tym przypadku wykładową, czyli raczej tekstową. Wszyscy mają świadomość ograniczeń skuteczności przekazywania wiedzy w taki sposób. Gdyby dołożyć do tego wykładu możliwość dyskusji, byłoby lepiej, a gdyby na sali w trakcie szkolenia wspólnie dyskutować nad studiami przypadków – byłoby jeszcze lepiej, a byłoby wręcz rewelacyjnie – gdyby móc wspierać cię, czytelniku, bezpośrednio w trakcie realizowania prawdziwego (nie szkoleniowego) projektu. Ale wróćmy na ziemię.
Zachęcam do przeczytania cyklu artykułów do końca, a potem podjęcia decyzji: nie „czy”, a „kiedy i gdzie” pogłębić tę wiedzę, choćby w drodze szkolenia. Z doświadczeń – nie tylko moich – wynika, że ciągle istnieje niedostatek kompetentnych kadr w obszarze zarządzania projektami. Normą w większości organizacji jest większa liczba projektów niż osób mogących się nimi zająć w sposób fachowy, dlatego też pojawiła się grupa „menedżerów projektu z przypadku”. Takim jest naprawdę ciężko – nie dość, że zajmują się realizacją projektu, to jeszcze równolegle uzupełniają brakującą wiedzę i nabywają nowe kompetencje. Tymczasem organizacje codziennie stają przed ryzykownymi wyzwaniami i mało kogo stać na realizację projektów prowadzonych metodą prób i błędów. W tej dziedzinie warto wyprzedzić oczekiwania środowiska, podjąć wyzwanie edukacyjne i pracować nad swoim rozwojem tak, aby w czasie wejścia w rolę menedżera projektu być przygotowanym i świadomie wkroczyć w świat zarządzania projektem.
Po co czytać? Po co w ogóle się uczyć? Przecież radzimy sobie w firmie z codzienną działalnością. Tak jak jest, jest całkiem nieźle – po co jakieś nowe metody? Aby odpowiedzieć na to pytanie podczas szkolenia, w sposób pogłębiony, autor potrzebuje około pół godziny wykładu. W tym miejscu musi wystarczyć streszczenie całego wywodu z pozostawieniem tego, co najważniejsze.
Żyło raz w Indiach kilku ślepców (różnie w różnych wersjach opowieści o ślepcach i słoniu). Gdy usłyszeli opowieść o słoniu, zapragnęli poznać to wspaniałe zwierzę. Poszli więc do słonia i zaczęli go dotykać. Jeden dotknął boku i uznał „Słoń jest ubłoconą miękką ścianą”, drugi dotknął kłów: „Nie, słoń jest gładki i twardy jak zaostrzona z jednej strony kość”, trzeciemu w ręce wpadło ucho: „Słoń jest jak żywa i ciepła chusta, porusza się i wytwarza wiatr”, czwarty trafił obiema rękami na słoniową trąbę: „Słoń jest podobny do grubego ciepłego węża”, piąty pociągnął za ogon: „Słoń jest wężem, ale chudym! I ma kępkę włosów na końcu!”, wreszcie szósty objął słonia za nogę i zawyrokował nieomylnie: „Słoń jest jak grube drzewo”. I zaczęli się sprzeczać kto ma rację [3] .
Tyle z przypowieści o ślepcach i słoniu. W projekcie – mówiąc oczywiście w dużej przenośni – „ślepcy” to interesariusze. Każdy z nich ma jakieś sprawy i cele związane z projektem lub projekt ma jakiś wpływ na niego, patrzą jednak na projekt z jednej tylko strony – swojej. Każdy dotyka go i poznaje na swój sposób, tak jak potrafi. Chce go wykorzystać do zaspokojenia własnych potrzeb, najczęściej bez oglądania się na potrzeby innych. W dodatku jest (przynajmniej na początku) absolutnie pewny swojego zdania na temat projektu: jaki jest, jaki powinien być i jak go należy wykorzystać. Takie jego prawa. Metodyka jest jak reflektor – ona również oświetla projekt z jednej strony na raz; należy jednak pamiętać, że projekt jest jakby na obrotowej podstawie – każdą jego stronę można kolejno oświetlić i zobaczyć. Rolą menedżera projektu jest wykorzystanie metodyki do poznania całego projektu, z każdej strony – to jego obowiązek – i wyobrażenie sobie „od razu całego słonia”. To pozwala pogodzić interesariuszy, zrealizować projekt, a potem „otwierać szampany, chodzić w glorii i chwale wśród zdumionych tłumów, a następnie przebierać w ofertach kolejnych zleceń jak w ulęgałkach”, czego autor życzy każdemu menedżerowi projektu. Niestety, w życiu o wiele łatwiej o kopniaki niż kieliszki szampana i entuzjazm tłumów, więc gdy kandydat na menedżera projektu nauczy się dzięki metodyce zarządzania projektami „wyobrażać sobie od razu całego słonia”, będzie mu po prostu łatwiej w pracy. Na przykład nie będzie ciągnął słonia za ogon, bo ten mógłby na nim usiąść…
Skąd informacje, na których opierałem się tworząc ten tekst? Lektura kilometrów zadrukowanego papieru, kilkaset godzin w salach szkoleniowych (jako uczestnik i jako trener), konferencje branżowe (uczestnik i kilkukrotnie prelegent), udział w kilkudziesięciu poważnych projektach jako zamawiający, menedżer projektu, członek zespołu projektowego – to moje podstawy. Do tego długie rozmowy z innymi o następnych dziesiątkach projektów. W oparciu o takie doświadczenie powstał ten artykuł.
Niepodważalnych dowodów skuteczności zarządzania projektami zgodnie z metodyką należy szukać w swoim otoczeniu. Kiedyś przez lata tropiłem błędy w projektach własnych i cudzych i – można uwierzyć na słowo – nie udało mi się znaleźć takiego błędu, który nie byłby przewidziany w metodykach wraz z podanymi środkami zaradczymi. Specjaliści od konstruowania metodyk (w różnych odmianach i aktualizacjach – jest ich naprawdę bardzo dużo) wykonali kawał dobrej roboty przewidując tysiąc i jeden możliwych błędów do popełnienia i jeszcze więcej sposobów, jak tym błędom zapobiec. Człowiek jednak jest istotą omylną, wie lepiej „jak to zrobić”, a więc problemy go nie omijają. Aby jednak były to drobne potknięcia, a nie życiowe katastrofy, zarządzając swoim projektem po prostu stosuj się do zaleceń wybranej metodyki. Pozwoli Ci to zrealizować większość projektów na piątkę. Mimo wszystko jednak prędzej czy później trafisz na projekt, w którym nawet najściślejsze stosowanie metodyki nie uchroni cię przed wpadką. To jedna z licznych niespodzianek w życiu menedżera zajmującego się projektami. Można ująć to w regułę: „Stosowanie metodyki w zarządzaniu projektem istotnie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu, ale go nie gwarantuje. Nie istnieje jeden sposób zapewniający sukces każdego projektu, choć wielu go poszukuje. Każdy projekt można zepsuć na wiele sposobów”.
Podsumowując: po przeczytaniu tego cyklu artykułów certyfikatu menedżera projektów wprawdzie nie otrzymasz, ale będziesz na drodze do sukcesu, chwały, i – co tu ukrywać – także dobrych pieniędzy, czego życzę z całego serca. Będziesz również znał kilka podstawowych narzędzi z przybornika menedżera projektu (są ich dziesiątki) wraz z uwagami praktyków o ich stosowaniu. Na koniec tej części opracowania do rozważenia wypowiedź jednego z mistrzów z mojej młodości. Stefan Sękowski napisał cykl książek Chemia dla Ciebie. W jednej z nich opisywał obróbkę szkła w domowym laboratorium. Po wskazówkach dotyczących pracy z palnikiem, ogrzewania, stapiania i zaginania szklanych rurek napisał tak: A teraz do roboty. Własnoręcznie poparzonych paluchów nie zastąpi Ci nawet najlepsza książka [4] .
Zanim jednak zaczniesz parzyć palce, poczytaj dalej o tym, jak ograniczyć szkody na zdrowiu własnym i szkody w otoczeniu.
I tu kilka ważnych tematów do przemyślenia: „Jakie jest moje podejście do porażki?”. Nie ma osób nieznających strachu. Bać się czegoś – to normalne. Obawiać się porażki – to też raczej normalne. Jednak zastanów się: jak na ciebie wpływa możliwość przegranej? Czy strach cię paraliżuje? Czy przegrana oznacza dla ciebie potknięcie, mobilizację do powstania i działania dalej, czy też porażka to klęska totalna, która wymaga zniknięcia ze środowiska, a następnie dłuższego leczenia depresji? To dwie skrajności – jest wiele rozwiązań pośrednich. „Jak reaguję na stres? Czy jest to dla mnie dodatkowy kop do pracy, czy też stres mnie paraliżuje? To wszystko ma związek z twoim charakterem, z twoją psychiką i warto wiedzieć, jakie one są. Czego jak czego, ale problemów i stresu w projektach nie brakuje, więc jeśli jesteś typem wrażliwym, zastanów się może, jak przekuć swoje słabości w zalety. Istnieją słabi menedżerowie – oni też realizują projekty, powierzając to, z czym sobie nie radzą, innym członkom zespołu. Ale czy o to chodzi? Podsumowując – twoje reakcje na nieoczekiwane zdarzenia rzutują na sprawność działania zespołu i zdolność do dalszej realizacji celów. Warto nad tym pracować.
W tekście używane jest zamiennie określenie „zarządzanie projektami” i „PM” (od angielskiego terminu project management). Pojęcie „menedżer projektu” użyte jest w celu określenia osoby odpowiedzialnej za realizację projektu. „Sponsor projektu” to osoba zlecająca menedżerowi pracę do wykonania, jednocześnie sponsor powinien zapewnić pozyskanie zasobów do wykonania pracy. Zasoby to – najkrócej – „czas, ludzie, pieniądze, materiały, wyposażenie”, niekoniecznie w tej właśnie kolejności. Ponieważ nie jest moim celem ukierunkowanie uwagi na konkretną metodykę zarządzania projektami, ale na czymś trzeba się oprzeć, dalej posługuję się sekwencją kroków bazujących na PMBoK (Project Management Body of Knowledge, jedna z „biblii” zarządzania projektami), wspieranych elementami metodyki PRINCE2:
• inicjacja projektu, w tym Dokument Inicjujący Projekt,
• planowanie projektu, w tym:
- struktura podziału pracy,
- diagram sieciowy,
- szacowanie zasobów,
- harmonogram,
- analiza zasobów,
- budżet projektu,
- analiza ryzyk,
• realizacja projektu,
• zamykanie projektu.
Cykl życia projektu obejmuje wszystkie działania od pierwszego do ostatniego kroku. W opracowaniu przyjęto model czterofazowy: inicjacja, planowanie, realizacja, zamknięcie projektu oraz procesy zarządzania i kontroli, określane czasem jako piąta faza.
Ilustruje to poniższy wykres.
Wielu chciałoby mieć poszczególne fazy rozdzielone. Inicjujemy projekt, tworzymy Kartę Projektu. Stop. Rozpoczynamy planowanie. Kompletujemy wszystkie dokumenty składające się na plan projektu. Stop. Realizujemy projekt. Stop. Zamykamy projekt. Stop. Ale to tak nie działa. Poszczególne fazy przenikają się wzajemnie i nie ma na to rady. Aby poprawnie skonstruować Kartę Projektu, trzeba wykonać część prac planistycznych. Z kolei szczegółowa analiza projektu podczas planowania może zmienić zapisy w Dokumencie Inicjującym Projekt. Część prac trzeba wykonać już na etapie planowania, bo inaczej plan będzie obciążony błędami. Zmiany w projekcie podczas jego realizacji wymagają korygowania planu. A zakończenie to na dobrą sprawę odrębny podprojekt. OK – fazy się przenikają. Jednak jakieś granice by się przydały. Na szczęście można się umówić, że tak ma być i przyjąć takie graniczne zdarzenia pomiędzy fazami. Pomiędzy inicjacją a planowaniem jest „zatwierdzenie Dokumentu Inicjującego Projekt”. Dobrze, gdy zarząd ma świadomość możliwości korygowania treści tego dokumentu. Pomiędzy planowaniem a realizacją jest zdarzenie „zatwierdzenie planu”. Oby wszyscy w tym momencie wiedzieli o nieuchronnych zmianach w tym planie. Pomiędzy realizacją a zamykaniem jest „podpisanie protokołu odbioru końcowego przez zleceniodawcę”. Odebrano produkty projektu, ale sam projekt jeszcze trochę trwa, niemniej jednak jest to wyraźna granica międzyfazowa.
Spotkałem się z różnymi modelami – zawierającymi od dwóch faz do kilkunastu. Wspomniany model czterofazowy wydaje się w zupełności wystarczający. W projektach dofinansowanych unijnie bardzo popularny jest sześciofazowy cykl życia projektu: programowanie, identyfikacja, formułowanie, finansowanie, wdrażanie/monitoring, ewaluacja. Używany jest on w celu podkreślenia wymogu utrzymania trwałości rezultatów projektu oraz oceny skuteczności podjętych działań.
Elementarz.
Na wszelki wypadek – podam kilka podstawowych pojęć dla niezaawansowanych. Jeżeli ktoś ma za sobą podstawowe szkolenie z zakresu zarządzania projektem i/lub kilka projektów lub przeczytał parę poważnych lektur, może ten podrozdział przeczytać pobieżnie lub wręcz pominąć, niemniej jednak zachęcam do lektury – a nuż znajdzie się jakaś ciekawa uwaga skłaniająca do refleksji.
Przez często używane pojęcie metodyki rozumiem wystandaryzowane podejście do określonej grupy problemów, lub inaczej zbiór zasad dotyczących sposobu wykonania określonej pracy, obejmujący potrzebny do tego zestaw narzędzi spięty kolejnością wykonywania kroków.
Co jest czym:
• Projekt zawsze zaczyna się od pomysłu, a pierwotny pomysł powstaje w jednej głowie. Kolejny krok to obróbka tego pomysłu, najlepiej w gronie zaufanych przyjaciół. Następnie autor albo samodzielnie realizuje pomysł, albo zleca ten go do wykonania osobie trzeciej. Tak czy inaczej pomysł ten musi zostać zapisany. Można to zrobić w dowolny sposób, jest jednak minimum informacji niezbędnych do dalszej pracy. To minimum to określenie, co jest do zrobienia, do kiedy oraz mniej więcej za ile. Skorzystanie z metodyki PRINCE2 jest zalecane w tym miejscu dlatego, że szczegółowo opisuje zawartość kompletnego Dokumentu Inicjującego Projekt, dodając do tego listę kontrolną dotyczącą jakości tego opracowania. W spisie treści dokumentu są punkty dotyczące samego pomysłu, podstawowego zespołu realizującego, uzasadnienia realizacji związanego z pomysłem projektu, jak i jego otoczenia (organizacja wykonująca, odbiorcy i beneficjenci projektu). Po szczegóły odsyłam do podręczników [5] , innych metodyk i licznych opracowań dostępnych w Internecie. Oczywiście pierwszy szkic projektu można zrobić na serwetce, siedząc w lokalu przy ulubionej kawie – historia notuje podobne przypadki. Nie ma ograniczeń, jeśli chodzi o pierwsze notatki, są tylko kiepsko sformułowane założenia projektu, dlatego warto pierwszy pomysł przedyskutować, a dyskusję najkorzystniej ukierunkować przy pomocy szablonu Dokumentu Inicjującego Projekt. To naprawdę pomaga.
• Plan projektu jest zbiorem dokumentów, opisujących co (plus wymagania jakościowe), przez kogo, kiedy i za ile ma być wykonane, aby zakres projektu został zrealizowany z dotrzymaniem zaplanowanych wymogów jakościowych. W szczególności w planie projektu powinny znaleźć się informacje o zakresie i innych wymaganiach zamawiającego, lista zadań do wykonania, oszacowanie czasu i kosztów poszczególnych zadań, harmonogram, analiza zasobów, budżet oraz więcej niż coś o ryzyku – to minimum.
• Struktura Podziału Pracy (SPP) jest opisem sposobu podziału całej pracy na części, które można przydzielić pojedynczym wykonawcom. Nie ma reguły dotyczącej tego, jak dzielić – to kwestia stylu pracy zespołu. Struktura Podziału Prac może mieć postać tekstową (układ taki sam, jak w spisie treści dzieła naukowego: części, rozdziały, podrozdziały itd.). Może mieć postać graficzną typu drzewo: projekt dzieli się na kilka głównych części, każda z nich na kolejne i tak dalej. Może mieć wygląd bardziej artystyczny – w postaci kolorowej mapy myśli. Dowolnie. Jedynym zaleceniem praktycznym jest głębokość podziału: jeżeli zanosi się na więcej niż 4–5 poziomów dzielenia zadań na części, to warto pomyśleć nad wydzieleniem tej części projektu jako oddzielnego podprojektu. Poniżej przedstawiono przykładową Strukturę Podziału Prac w postaci drzewa [6] . Jak widać, symetria nie jest wymagana – głębokość podziału w poszczególnych gałęziach nie jest taka sama. To zespół decyduje o głębokości dzielenia i wielkości poszczególnych zadań.
• Diagram sieciowy jest grafem zaczynającym się od jednego punktu startowego i kończącym się jednym punktem końcowym; zawiera relacje pomiędzy zadaniami i kolejność ich wykonywania. Sporządzając taki diagram warto zwrócić uwagę na kompletność – wszystkie zadania z SPP muszą być uwzględnione, przy czym uwaga: do diagramu wstawiane są wyłącznie zadania, czyli to, co jest na końcu gałęzi drzewa SPP. Metaforycznie mówiąc: „nie brać żadnych gałęzi, tylko liście”. W trakcie rysowania diagramu trzeba pamiętać o kilku zasadach. Każde zadanie, za wyjątkiem pierwszego, ma co najmniej jedno zadanie poprzedzające. Każde zadanie, za wyjątkiem ostatniego, ma co najmniej jedno zadanie następujące po nim. Graf jest zorientowany – pomiędzy zadaniami są nie kreski, a strzałki obrazujące kierunek realizacji. Długość strzałki jest nieistotna. Nie ma pętli (jeżeli komuś uda się zamieścić pętlę w diagramie sieciowym, to część programów komputerowych może dać zupełnie nieoczekiwane rezultaty pracy). Liczba powiązań pomiędzy zadaniami powinna być jak najmniejsza – warto optymalizować diagram eliminując zbędne powiązania. Najczęściej diagram sieciowy sporządzany jest bez użycia komputera – po prostu na papierze. Piękne dla oka wydruki powstają dopiero po wpisaniu rezultatów pracy do programu, samo tworzenie diagramu wcale nie musi być ładne graficznie. Jako że diagram sieciowy może być rzadziej spotykany, w tym miejscu przykład takiego diagramu [7] :
• Szacowanie zasobów to spis wszystkich zadań (liście z drzewa SPP) uzupełniony przewidywanymi warunkami ich prawidłowego wykonania, czyli oszacowania czasu, pracochłonności, kosztów, zasobów i innych cech mających wpływ na czas i koszt. Zwykle ma postać rozbudowanej tabeli w arkuszu kalkulacyjnym.
• Harmonogram jest przełożeniem Diagramu Sieciowego na kalendarz, podaje konkretne daty planowanych początków i końców poszczególnych zadań. Praca nudna i żmudna, więc najprościej zrobić to przy pomocy odpowiedniego oprogramowania.
• Analiza zasobów to porównanie zasobów potrzebnych do wykonania zadań zgodnie z harmonogramem z zasobami, które są do dyspozycji zespołu projektowego. Analizę zasobów wykonuje się na podstawie harmonogramu określającego kiedy i co jest potrzebne. Najwygodniej robić to za pomocą programu na komputerze, ponieważ dla każdego zasobu należy narysować histogram jego wykorzystania w projekcie śledząc po kolei wszystkie zadania, w których występuje. Jako absolutne minimum należy analizować dostępność zasobów ludzkich (bardzo nie lubię sformułowania „zasoby ludzkie”, ale jest ono popularne w literaturze). Zwykle pojawia się tzw. przeciążenie zasobu, to znaczy ktoś zgodnie z harmonogramem przypisany jest do zbyt dużej liczby zadań jednocześnie. Wówczas otwiera się pole do obowiązkowej optymalizacji planu: albo dodajemy więcej osób do tych zadań, albo musimy tak poprzesuwać zadania w czasie, aby zlikwidować te przeciążenia. Ponieważ programy komputerowe często przypisują do każdego zasobu kalendarz, w tym miejscu wygodnie jest kontrolować wszystkie planowane urlopy, szkolenia i inne ograniczenia dostępności pracownika. Najczęściej w wyniku analizy zasobów czas realizacji całego projektu ulega wydłużeniu.
• Budżet projektu jest zapisem wszystkich wydatków i wpływów, które powinny nastąpić w czasie przewidywanym w harmonogramie, aby realizacja projektu przebiegała w sposób płynny. W szczególności gorąco zalecam narysowanie skumulowanej krzywej wydatków (Cash Flow) po to, aby sprawdzić utrzymywanie płynności finansowej w czasie całego projektu. Zbyt wiele projektów upada z powodu utraty płynności finansowej podczas realizacji – dokładnie tak, jak z tego samego powodu upadają organizacje i przedsiębiorstwa. Nic dziwnego, w końcu „projekt jest tymczasową organizacją powołaną do osiągnięcia określonego celu” i tak samo jak przedsiębiorstwo, nie działa bez zasilania finansowego.
• Analiza ryzyk jest procesem oceny przede wszystkim zagrożeń, które w razie zaistnienia mogłyby zakłócić przebieg projektu, oraz sposobów przeciwdziałania tym zagrożeniom. Szerzej o analizie ryzyk w dalszej części opracowania.
• Realizacja projektu oznacza wykonywanie zaplanowanych w SPP zadań zgodnie z harmonogramem (na ile jest to możliwe), podejmowanie działań naprawczych w przypadku stwierdzenia odchyleń od planu, reagowanie na zaistniałe ryzyka, śledzenie postępów w projekcie, zarządzanie zmianami i aktualizację planu projektu w miarę rozwoju sytuacji. Jeszcze nie trafił mi się taki projekt, który przebiegałby ściśle według planu, zawsze były jakieś odchylenia – to jednak absolutnie nie jest powodem do rezygnowania z procesu planowania.
• Kiedy realizacja projektu jest już na ukończeniu, uruchamiany jest „podprojekt” zamknięcia projektu, obejmujący przede wszystkim przekazanie produktów projektu odbiorcom i zaspokojenie potrzeb klienta, zamknięcie administracyjne projektu, zwolnienie zasobów, rozliczenie finansowe i na koniec – sformalizowanie doświadczeń płynących z realizacji projektu w taki sposób, aby organizacja realizująca projekt wykorzystała te doświadczenia w następnych projektach (tzw. lessons learned).
Początkujący często mają kłopot z przyporządkowaniem pracy do jednej z trzech kategorii: projektów, procesów i zadań. Dla poprawnego zrozumienia co jest czym, w tabeli jest kilka przykładów do wszystkich trzech kategorii.
|
Projekt (ograniczony w czasie) |
Przykładowy proces (powtarzalny) |
Przykładowe zadania związane z procesem: |
| Budowa lotniska | Obsługa pasażerów wylatujących | Sprawdzenie rezerwacji, drukowanie biletów, przyjęcie bagażu, kontrola bezpieczeństwa przed lotem |
| Organizacja koncertu przez Urząd Miasta z okazji święta | Wybór gwiazdy wieczoru | Sporządzenie listy potencjalnych nazwisk, kontakt z menedżerem gwiazdy, zebranie informacji o wymaganiach |
| Prapremiera sztuki teatralnej | Budowa dekoracji | Sprawdzenie kompletności i wykonalności projektu scenografii. Sporządzenie listy elementów, sprawdzenie stanu magazynowego, zamówienie brakujących elementów, montaż próbny całości na scenie |
| Wydanie książki | Promocja na rynkach | Wybór kanałów promocji. Opracowanie harmonogramu działań, nawiązanie kontaktu z wybranymi mediami, organizacja konferencji prasowej z autorem (to akurat może być odrębny, średni projekt) |
Warto podjąć wysiłek zrozumienia umowności takiej listy i takich podziałów. Granice między tymi trzema zbiorami są nieostre. Z punktu widzenia całego wydawnictwa wydanie kolejnej książki jest rutynowym procesem. Z punktu widzenia pracownika odpowiedzialnego za kampanię promocyjną – to jest projekt. Inaczej: promocja ze strony wydawnictwa jest powtarzalnym procesem, z drugiej strony dotyczy konkretnej książki i jest ograniczona w czasie – a więc to może być projekt. Konferencja prasowa to rutynowe zadanie, ale dla pracownika bezpośrednio odpowiedzialnego za organizację tej konferencji – to może być projekt, może być zadanie. Wszystko zależy od skali i zaangażowania. Na przykład zgromadzenie paru dziennikarzy z mediów lokalnych w małej sali należącej do wydawnictwa, z udziałem autora książki, jest względnie proste (zadanie), zorganizowanie eventu na Karaibach dla międzynarodowej grupy kilkudziesięciu przedstawicieli różnych mediów już nie jest proste (projekt). Tak więc podejście projektowe/procesowe/zadaniowe zależy od punktu widzenia, a ten zależy od punktu siedzenia (czyli miejsca zajmowanego w schemacie organizacyjnym firmy). Inne spojrzenie ma szef, inne podwładny. Trzeba decydować samemu – tu nikt nie ma absolutnego monopolu na decydowanie, co jest co (za wyjątkiem szefa-despoty, który ma monopol na genialne decyzje). Czy stosuje się podejście projektowe, czy procesowe, czy zadaniowe – zawsze można wybierać. To właśnie tłumaczy stanowisko autora: projekt jest jednym ze sposobów myślenia o pracy i jest to wystarczające uzasadnienie celowości uczenia się tego sposobu tak samo, jak wszyscy uczymy się wykonywania zadań i uczestniczenia w procesach.
Pisząc ten poradnik stanąłem przed wyzwaniem wyobrażenia sobie odbiorcy tego tekstu. Ponieważ do poważnych projektów zatrudnia się certyfikowanych specjalistów z doświadczeniem, ten poradnik raczej nie jest dla nich. Jednak oprócz niewielkiej grupy poważnych projektów, realizowanych jest sporo projektów średnich i mnóstwo projektów drobnych – większość uwag w tekście dotyczy właśnie takich projektów. A więc – Szanowna Czytelniczko/Szanowny Czytelniku – stoisz na progu pierwszego poważnego wyzwania projektowego lub też mając za sobą pierwsze sukcesy i porażki chciałbyś wiedzieć więcej „jak się gra w te klocki”: to opracowanie jest właśnie dla ciebie.
Trójkąt wymiarów projektu i macierz kompromisów.
Projekt ma trzy wymiary: koszt, zakres (+ jakość) oraz czas. Zwykle rysuje się je w postaci trójkąta, zwanego także trójkątem złotym, żelaznym lub zależności. Bezpośrednio z własności tego trójkąta wynika macierz kompromisów. Ale – po kolei.
Najpierw trójkąt [8] :
Należy dobrze zrozumieć i zapamiętać: zakres rzeczowy z ustaloną jakością, koszt projektu i czas to trzy wymiary wzajemnie ze sobą powiązane. To oznacza, że jakakolwiek zmiana jednego z tych wymiarów pociąga za sobą zmiany co najmniej jednego z pozostałych.
Jeżeli zatwierdzony jest plan projektu, czyli wszystkie trzy wymiary są ustalone z zamawiającym, a w trakcie realizacji zamawiający chce wprowadzić zmiany rozszerzające zakres projektu, to logiczne jest oczekiwanie, że na pewno wzrośnie koszt – bo za dodatkową pracę trzeba zapłacić, i prawdopodobnie wydłuży się czas – bo dodatkowa praca nie wykona się natychmiast. Jeżeli zamawiający zażyczy sobie skrócenie terminu – proszę bardzo. Skracamy. Ze świadomością, że albo ograniczymy zakres rzeczowy (zrobimy mniej pracy lub pogorszy się jakość produktów projektu), albo trzeba będzie więcej zapłacić za szybsze technologie realizacji niektórych zadań, a najczęściej jedno i drugie. Jeśli zamawiający poinformuje: „Zaraz skończą się pieniądze! Zabrakło w kasie!”, to konsekwencją jest ograniczanie zakresu/jakości oraz prawdopodobnie skrócenie czasu realizacji projektu. Ważne, aby wszystkie te zmiany były zatwierdzane przez zamawiającego.
Niestety, praktyka życiowa sygnalizuje coś innego. Zmiany w projekcie są rzeczą naturalną, jednak tak się jakoś dziwnie składa, że najpopularniejszymi zmianami są próby: skrócenia czasu projektu, zmniejszenia jego kosztu, zwiększenia zakresu. Zwłaszcza zwiększenie zakresu bez zwiększania budżetu. Menedżer często staje wobec wyzwania „przecież dacie radę jeszcze to zrobić!”. Owszem, damy radę, ale nie za darmo – w rzeczywistości bardzo trudno jest określić granicę ustępstw jeszcze darmowych i już płatnych. Sięgając po przykład do świata filmu i teatru: o ile zmianę koloru dekoracji da się zrobić od ręki (pod warunkiem, że nikt jeszcze nie kupił farby), o tyle wybudowanie dodatkowego planu zdjęciowego już nie.
Przykład: kręcenie filmu. Zamiast jednego filmu kinowego zamawiający chce rozszerzenia do trylogii. OK. Proszę więcej środków i czasu, a jeśli nie ma kasy – to w trylogii nie będzie malowniczych plenerów, tylko studio i gadające głowy (zmiana zakresu i jakości). Film ma być szybciej w kinach? OK. Proszę o więcej środków na zatrudnienie dodatkowych ekip technicznych (plus ulubiona przez wszystkich praca w nadgodzinach) i użycie bardziej wydajnego sprzętu. Budżet się nie domknął po stronie wpływów? No to skracamy scenariusz, wyrzucamy najdroższe ujęcia w Nowej Zelandii (i pewnie zamiast Oscara wyjdzie Złota Malina, ale to też jest jakiś sukces).
Inna wersja interpretacji trójkąta do wykorzystania w reklamie (żart): Oferujemy w naszej firmie trzy rodzaje usług: tanie, szybkie i dobre. Ale jak ma być tanio, to nie będzie ani szybko, ani dobrze. Jak ma być dobrze, to nie będzie ani szybko, ani tanio. Gdy trzeba szybko, to będzie drogo i niekoniecznie dobrze.
Zmiany w projekcie podczas realizacji to normalna sytuacja, a brak zmian w planach – rzadki wyjątek. Dlatego wewnątrz żelaznego trójkąta zamieściłem sylwetkę człowieka. To ty – menedżer projektu: w trakcie realizacji planów stara się utrzymać trójkąt w całości i uchronić projekt przed rozpadem pomimo zmian. Jest mitologicznym Atlasem dźwigającym glob (w tym przypadku trójkątny) na swoich plecach. I tak jak Atlas – nie ma wielkich szans na przekazanie tego ciężaru komuś innemu (Herkules odwiedził Atlasa raz i to bardzo dawno temu, nie licz na powtórną wizytę, nie przyjdzie, jest zajęty świeceniem swojego gwiazdozbioru).
Pora na macierz kompromisów. W literaturze i w sieci pojawia się w różnych wersjach zależnie od opracowania. Zamiast szczegółowego omawiania konkretnego typu macierzy proponuję bardziej intuicyjne podejście to zagadnienia. W trakcie realizacji na pewno pojawią się zmiany w stosunku do planów. Skoro wzajemne powiązanie trzech wymiarów projektu jest oczywiste, to kolejne wnioski są takie:
• W trakcie realizacji planu projektu z pewnością co najmniej jeden z wymiarów projektu ulegnie co najmniej jednej zmianie w wyniku zatwierdzenia tej zmiany przez sponsora projektu.
• Zarządzając integracją projektu, to jest spójnością pomiędzy planami i realizacją, każdą zaakceptowaną zmianę wprowadzamy do planu projektu z uwzględnieniem zmian wszystkich trzech wymiarów projektu.
• Należy od samego początku ustalić z zamawiającym, który wymiar jest dla niego najważniejszy – za jego zgodą należy go utrzymać kosztem pozostałych dwóch, wartość którego wymiaru jest skłonny negocjować – i jego zmiany muszą mieć akceptację zamawiającego, a który wymiar projektu zamawiający zgodzi się traktować jako względnie swobodny, wynikający z pozostałych wymiarów – pozostawiając go niejako do ustalenia przez menedżera projektu.
Najłatwiej zrozumieć to na przykładach.
Jeżeli projektem jest koncert gwiazdy muzyki na Stadionie Narodowym dla 50 000 widzów, to termin koncertu jest nie do ruszenia. Machina reklamowa i działania organizacyjne ustawione są na konkretny dzień i miejsce – kropka. Zwykle budżet w razie kłopotów da się podwyższyć w niewielkim stopniu, ale jest to negocjowalne (w przeciwieństwie do terminu, który jest nienegocjowalny). Jeżeli w organizacji panują dobre obyczaje projektowe, w budżecie z pewnością jest kilkuprocentowa rezerwa na gaszenie pożarów. Największą swobodę menedżer projektu ma w ustalaniu zakresu. Sam koncert jako taki zmieniany nie będzie, program koncertu jest zatwierdzony przez menedżerów gwiazdy i menedżer projektu raczej nie będzie mógł się do niego wtrącać, ale oprócz samego koncertu jest jeszcze oprawa i cała gama działań towarzyszących, które mogą być, mogą nie być, mogą być skromne lub wystawne – jest to margines swobody działania menedżera, a ostateczne decyzje co dodać/co skreślić mogą zapadać bardzo późno – nawet w dzień koncertu.
Jeśli projektem jest coś dofinansowanego z środków publicznych, to z pewnością budżet należy traktować jako ustalony i lepiej go nie zmieniać (choć jeśli tak być musi, to łatwiej o ograniczenie budżetu niż o dodatkowe środki). Za to w razie konieczności można renegocjować termin wykonania, a zakres działań projektowych finansowanych z środków własnych beneficjenta z pewnością może być traktowany z większą swobodą niż działania zaliczone do wydatków kwalifikowanych i finansowanych np. przez Unię Europejską. Choć z tymi zmianami lepiej uważać – urzędnicy lubią wszystko zatwierdzać.
Jeśli do zaprojektowania i wykonania jest dom, to i na projekt, i na realizację zamawiający planuje przeznaczyć określone kwoty. Sprawą wykonawcy jest przestrzegać tych ograniczeń. Zakres rzeczowy silnie zależy od wykonawcy, wszak projektuje i wykonuje, więc ma znaczny stopień swobody. Zwykle czas realizacji jest najmniej istotnym wymiarem takiego projektu (w granicach przyzwoitości ma się rozumieć!).
Na tych przykładach widać również elastyczne podejście do planowania i realizacji projektu poprzez aktywne zarządzanie macierzą kompromisów.
Warto w tym miejscu zasygnalizować pojawiający się w literaturze PM postulat istnienia czwartego wymiaru projektu – na szczęście tylko w projektach lokalnych, dofinansowywanych ze środków publicznych (choć może się to rozszerzyć). Chodzi o akceptację społeczności lokalnej. Stąd pochodzi wymóg konsultacji społecznych podczas przygotowywania takich projektów, jak budowa drogi czy chodnika, placu zabaw dla dzieci, skweru czy parku, działań związanych z rewitalizacją osiedla, imprez kulturalnych i tak dalej. Inaczej można znaleźć się w bardzo dziwnej sytuacji, gdy projekt osiągnął zakładany cel w ramach planowanych kosztów i w oczekiwanym czasie, ale z powodu braku akceptacji społecznej stał się lokalnym pomnikiem bezsensownie zmarnotrawionych społecznych pieniędzy. Przykład? Planista wykreślił trasy chodników na nowym osiedlu, wykonawca je wykonał, tylko „ci uparci mieszkańcy” wydeptują ścieżki obok chodników. A robią tak, ponieważ chodzą tak, jak potrzebują, jak uważają to za wygodne. Więc gdy zobaczysz gdzieś ścieżkę na trawniku, pomyśl: oto kolejny przykład triumfu życia nad martwą ideą. Kolejny dowód na to, że projekt nie przeszedł konsultacji społecznych, bo projektant wiedział lepiej od mieszkańców, którędy będą chodzić do sklepu czy na przystanek autobusowy.
Podsumowując: jedną z najważniejszych prac menedżera projektu jest dźwiganie wraz z zespołem trójkąta projektu i utrzymywanie go w całości, mimo zmian w kształcie – ze świadomością wagi poszczególnych wymiarów z punktu widzenia zamawiającego.
Kilka uwag o projektach w przemyśle kreatywnym [9] .
Zacznijmy od źródła, czyli definicji przemysłu kreatywnego/przemysłu kultury, zawartego w artykule A. Etmanowicz: przemysł kreatywny to (…) działania, które biorą się z indywidualnej kreatywności i talentu, i które mają zarazem potencjał kreowania bogactwa oraz zatrudnienia poprzez wytwarzanie i wykorzystywanie praw własności intelektualnej. Mój wniosek w oparciu o subiektywne zrozumienie definicji wydaje się prosty: przemysł kreatywny to twórca (w rozumieniu tworzącego dobra kulturalne, pojedynczy lub zespołowy) „obudowany” zespołem przekształcającym wytworzone dobra kulturalne w biznes przynoszący dochody, przy czym głównym źródłem przychodów są aktywnie wykorzystywane prawa autorskie twórcy do jego dzieła. Drugi wniosek: o powodzeniu biznesowym podjętych działań decydują dwa czynniki – jakość zarządzania biznesem i wartość dobra kultury będącego podstawą tego biznesu. Uznani twórcy odnoszą sukcesy nawet mimo błędów biznesowych; w końcu nawet na zły film w dobrej reżyserii i znakomitej obsadzie „idzie się”, aby na własne oczy zobaczyć, „jak im się udało skopać tak znakomity pomysł”. Z drugiej strony nawet najlepszy menedżer nie sprzeda wypocin grafomana jako bestsellera na wybrednym rynku czytelniczym.
Początek był w miarę prosty. Dalej dla menedżera projektu zaczynają się schody. Do przemysłu kreatywnego w rozumieniu brytyjskim zaliczamy:
• reklamę,
• film i wideo,
• architekturę,
• muzykę,
• rynek sztuki i antyków,
• sztuki performatywne,
• gry komputerowe i wideo,
• rynek wydawniczy,
• rzemiosło,
• oprogramowanie,
• wzornictwo,
• radio i telewizję,
• projektowanie mody.
Takie zestawienie gwarantuje obecność wszystkich typów projektów. I tych najsilniej ograniczonych czasem realizacji, i tych ze sztywno ustalonym budżetem, i tych z narzuconym zakresem. Dokonałem subiektywnego przeglądu tych przemysłów pod kątem zarządzania projektami:
• Reklama – dominują schematyczne projekty oparte na nieschematycznych działaniach; wprawdzie projekty te formalnie spełniają definicję projektu jako takiego, ale ponieważ prowadzone są przez wyspecjalizowane firmy, stąd wskazane byłoby raczej podejście procesowe niż projektowe. Zalecałbym jednak zachowanie kultury projektowej na poziomie pracownika odpowiedzialnego za kampanię reklamową oraz zwrócenie szczególnej uwagi na dostępność zasobów ludzkich w działaniach. W przypadku dużych zleceń obejmujących kilka kampanii reklamowych mogą być przydatne narzędzia do zarządzania portfelem projektów.
• Film i wideo – jest podobnie jak w reklamie – duże studia filmowe stosują podejście procesowe do kolejnych produkcji. Na poziomie osoby odpowiedzialnej za całokształt jednego filmu podejście projektowe jest szczególnie wskazane. Na podstawie scenariusza da się bardzo szczegółowo zaplanować kolejne kroki w projekcie „film”, wraz ze szczegółowym zapotrzebowaniem na zasoby, budżetem, harmonogramem, ryzykiem i tak dalej przez wszystkie dziewięć obszarów zarządzania projektem. Z tym że w dużym studiu filmowym jest odpowiednia kultura organizacyjna wymuszająca takie zachowania, co łagodzi formalne wymagania co do kwalifikacji menedżera projektu (certyfikat niekonieczny), podnosząc wymagania co do doświadczenia zawodowego (portfolio zrealizowanych produkcji – warto starannie gromadzić własną dokumentację). W przypadku małych organizacji czy grup amatorów kręcących filmy, znajomość podejścia projektowego może wręcz uratować cały pomysł na film, ponieważ początkujący dopiero budują odpowiednią kulturę organizacyjną, a wiedza z obszaru PM jest bardzo dobrym punktem wyjścia. Certyfikat raczej niewymagany, za to szkolenie połączone z warsztatami z podstaw PM dla całego zespołu – obligatoryjne. Dwa, trzy dni z życiorysu przeznaczone na szkolenie to niewielka cena inwestycji zwracającej się z nawiązką. Tak czy inaczej głównym wymiarem projektu jest zakres przy silnym ograniczeniu budżetowym. Pełna analogia do działu „radio i telewizja”.
• Architektura – tu jest spory rozrzut projektów. Od wykonania dokumentacji budowlanej domku na działce rekreacyjnej, po rozwiązania urbanistyczne centrów miast, w których tylko ceny rosną szybciej od wieżowców i apartamentowców. W środku pełna gama budynków mieszkalnych, użyteczności publicznej i biznesowej. Projekty w przeważającej części są ograniczone finansowo przez możliwości zamawiających, słabsze ograniczenie to czas (poślizgi są niestety normą w branży budowlanej), o zakresie projektu decyduje bezpośrednio architekt mniej czy bardziej twórczo podchodząc do ramowych wytycznych określonych przez zamawiającego. Jeżeli mówiąc „architektura” mamy na myśli wyłącznie dokumentację papierową/elektroniczną obiektu budowlanego lub ich zespołu, to w dużych pracowniach i u pojedynczych twórców dominować będzie podejście procesowe. Znany jest mi jednak pewien interesujący przypadek. Duże biuro projektowe, taśmowo produkujące dokumentację budowlaną i wykonawczą na potrzeby szerokiej gamy odbiorców, oparte o tradycyjny schemat organizacyjny zespołu pracowni projektowych poszczególnych branż: konstrukcyjnej, wentylacji i ogrzewania, sieci elektroenergetycznych, wodno-kanalizacyjnych, wyposażenia wnętrz i tak dalej – uzupełniło tytułem eksperymentu ten typowy schemat o zespół kilku osób, z których każda odpowiedzialna była imiennie za koordynację całości zlecenia dla jednego klienta. Na szczęście dla tego eksperymentu, szybkich cudów nikt się w zarządzie nie spodziewał, czekano cierpliwie na efekty. Gdy po kilku latach podsumowano ten eksperyment z dziedziny zarządzania, wyniki wskazywały na spory sukces. Wdrożona jednoosobowa odpowiedzialność za całość oraz określone możliwości swobodnego podejmowania decyzji przez koordynatora projektu przyniosły w efekcie obniżkę kosztów działania dzięki eliminacji znacznej części błędów w dokumentacji, wynikających głównie z błędów w komunikacji pomiędzy pracowniami a klientem. Poprzednie działania zarządu w kierunku poprawy procesów wytwarzania dokumentacji cechowały się, mówiąc delikatnie, małą efektywnością. Apelowanie o lepszą współpracę były niezbyt skuteczne. A więc w przedsiębiorstwie działającym procesowo ustanowienie menedżera projektu przyniosło konkretne efekty finansowe, przy okazji podnosząc jakość produktu oferowanego klientom. Warto przemyśleć ten przypadek pod kątem własnej działalności.
• Muzyka – również spory rozrzut działań. Od tworzenia i nagrywania w amatorskich studiach, po trasy koncertowe i inne wydarzenia artystyczne. Koncerty to oczywiście projekty typu „deadline”, program trasy koncertowej to ogromne przedsięwzięcie planowane latami, realizowane miesiącami, podejście projektowe wymagane więc bezwzględnie. Tworzenie i nagrywanie muzyki (bez towarzyszących klipów wideo) to małe i średnie projekty z czasem zakończenia określonym przez przypływ natchnienia, ze ściśle określonym zakresem (akceptacja dzieła przez jego twórcę), mniej ściśle określonym budżetem: na samo wykonanie nagrania stawki są wprost określone cennikami studiów nagrań, co upraszcza sprawę szacowania kosztów, natomiast promocje utworów na rynku mogą pochłonąć dowolną ilość pieniędzy, przy czym zależność poziomu sprzedaży od nakładów na promocję jest raczej niezbyt ścisła.
• Rynek sztuki i antyków – tu trudno mówić o projektach, chyba że mówimy o organizacji targów, ale to też bardziej proces powtarzany cyklicznie w tym samym miejscu niż projekt. Handel to handel, pojawienie się klienta uruchamia proces transferu pieniędzy z konta na konto i tyle.
• Sztuki performatywne – zalecane podejście projektowe jak najbardziej. W końcu dobry performance kojarzy się z perfekcyjnie zaplanowanym zdarzeniem o nieprzewidywalnych skutkach. Z reguły takie zdarzenia raczej nie angażują wielkich zasobów, w swojej masie są to projekty małe i średnie, często balansujące na granicy finansowej możliwości. Twórca w pełni decyduje o terminie i zakresie w oparciu o dostępne środki. Tu liczyć się będzie elastyczne podejście do projektu przy użyciu którejś z prostych metodyk. Certyfikaty PM raczej mało wymagane, szkolenia z podstaw PM wskazane, a nawet konieczne.
• Gry komputerowe i wideo – oraz wytwarzanie oprogramowania. Jakby nie spojrzeć, produkcja gier z punktu widzenia zarządzających projektami niewiele różni się od produkcji oprogramowania użytkowego. Skoro więc są to typowe projekty IT, w najwyższym stopniu zalecane jest korzystanie z metodyk sprawdzonych w tym obszarze. Na początek proponuję przejrzeć Internet pod kątem takich haseł jak Agile, Scrum czy RUP. Czytając w sieci artykuły o wielomilionowych budżetach poważnych gier, jestem przekonany, że w tym przemyśle jest sporo miejsca dla menedżerów projektów w ogóle, a certyfikowanych w metodykach przypisanych do sektora IT w szczególności. Produkcja gry tym różni się od produkcji programu użytkowego, że zatrudnionych jest zdecydowanie więcej artystów: muzyków, grafików, scenarzystów itp. Zważywszy na coraz większą liczbę scen wspomaganych komputerowo w filmach, oba te rynki – filmów i gier – zaczyna różnić tylko możliwość wpływania widza/gracza na rozwój akcji na ekranie.
• Rynek wydawniczy – podobnie jak film czy wideo, tylko tempo wolniejsze, choć wymagania jakościowe zdecydowanie wyższe. Podejście procesowe na poziomie wydawnictwa, podejście projektowe na poziomie pojedynczej książki. Budżet jest silnym ograniczeniem, terminy są negocjowane i ustalane „na sztywno”, najwięcej swobody jest w ustalaniu zakresu takich projektów. W końcu czytelników w dzisiejszych czasach jest znacznie mniej niż nałogowych pożeraczy treści płynących szeroką strugą z ekranu. Jestem przekonany, że łatwiej upchnąć na rynku średniej jakości film niż średnią książkę. Było nie było – nadawców treści filmowej jest coraz więcej, pasmo antenowe coraz szersze, a wszystkich dziur w programie nie da się bez końca łatać powtórkami. Na marginesie: coraz częściej dostrzegam nadmierną oszczędność wydawców przejawiającą się w rosnącej ilości drobnych błędów w druku. Choć rozumiem konieczność oszczędnego gospodarowania zawartością kasy, to te błędy odbierają mi radość z czytania – jest to wspaniały przykład powiązania kosztów i jakości w projekcie.
• Rzemiosło – tu w mojej opinii nie ma miejsca na zarządzanie projektami. Rzemieślnicy rzadko tworzą duże spójne organizacje, stąd i skala prowadzonych przez nich projektów jest raczej niewielka, a kultura organizacyjna na ogół wystarczająco zaspokaja potrzeby zarządzania projektami w działaniach prowadzonych przez rzemieślników.
• Wzornictwo i projektowanie mody – tu także mamy do czynienia z mieszanką podejścia procesowo-projektowego. Na poziomie pojedynczego wzoru czy np. pokazu mody wskazane byłoby użycie podejścia projektowego: zakres, czas, koszt, prosty harmonogram, niezbyt szczegółowy budżet, analiza zasobów i do pracy. Na poziomie pracowni wzorniczej czy zespołu projektantów mody to już procesy biznesowe w czystej postaci – choć silnie zależne od jakości produktu podstawowego, czyli wzoru użytkowego czy elementu odzieży.
Zachęcam do zapoznania się z artykułem w całości, ponieważ osobom działającym w przemyśle kreatywnym z pewnością przyda się wiedza o charakterze podstawowym, w tym inspiracje dotyczące poszukiwania źródeł finansowania swojego rozwoju czy też nadania prowadzonej działalności jednej z form przytoczonych w artykule. Sądząc po mnogości definicji pojęć podstawowych oraz wdrażanych rozwiązań stosowanych w różnych krajach, można dodać: próby standaryzacji przemysłu kreatywnego wymagają znacznej kreatywności. Co nie przeszkadza w szerzeniu znajomości pojęć od dawna ugruntowanych i stosowanych powszechnie: proces, projekt, zadanie, zarządzanie…
Przypisy
Bibliografia
1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.
Strony internetowe:
1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.
2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.
3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.
4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.
5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.
6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.
7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.
8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.
9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.
10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.