« Powrót

Podrozdział 1. Zarządzanie zespołem projektowym.



To ludzie robią projekty. To od zespołu i menedżera projektu zależy powodzenie przedsięwzięcia. Od czego zacząć zarządzanie projektem? Od analizy sytuacji i organizacji. Jakie zasoby kadrowe ma organizacja? Czy są w niej osoby z doświadczeniem w realizacji projektów? Kto jest dostępny? Jakie ma kompetencje? Czy brakujące kompetencje da się uzupełnić w rozsądnym czasie?

To początek listy pytań, na które musisz znaleźć odpowiedzi.

Jak mawiał Fryderyk Wielki, Szefa sztabu dobieram latami. Potem dowódcą mogę mianować byle pociotka. Wybór menedżera projektu jest bardzo odpowiedzialną decyzją personalną. To nie może być osoba przypadkowa. Oczekiwania wobec dobrego menedżera projektu składają się na długą listę (wybór nieaspirujący do kompletności):

• cechy: zaangażowanie, kreatywność, asertywność, konsekwencja w działaniu, opanowanie, otwartość na ludzi, zdrowa ambicja;
• kompetencje: solidna wiedza specjalistyczna na temat projektów, którymi zarządza, znajomość metodyk zarządzania, ewentualnie wsparta certyfikatem, uczestnik kursów rozwijających umiejętności miękkie;
• umiejętności: motywowanie członków zespołu, bardzo dobra komunikacja, podejmowanie decyzji we właściwym czasie i przyjmowanie odpowiedzialności za te decyzje, zdecydowanie w działaniu, dobra praca w zespole, prawidłowe dzielenie pracy pomiędzy członków zespołu i sprawiedliwe ocenianie wyników tej pracy, dobra organizacja czasu, zarządzanie zespołem projektowym;
• posiadanie doświadczenia w realizacji projektów.

W rzeczywistości znalezienie takiego ideału jest mało prawdopodobne, ale należy do niego dążyć. Podczas realizacji projektu menedżer musi pogodzić się z rolą osoby reprezentującej zespół w otoczeniu organizacyjnym. To on jest personifikacją projektu, jego twarzą i nazwiskiem. Dlatego zarząd mianując jak Fryderyk Wielki byle pociotka na menedżera projektu, bo bierny, mierny ale wierny tak naprawdę działa na szkodę firmy i jej klientów. To naprawdę jest decyzja poważna i brzemienna w skutki.

Po co zarządzać zespołem projektowym? Wyjściowy ciąg logiczny rozumowania jest następujący:

1) jestem menedżerem projektu,
2) mam osiągnąć ustalone cele projektu,
3) samodzielne wykonanie całości jest niemożliwe,
4) muszę zarządzać pracą zespołu projektowego, aby dzięki dzieleniu zadań pomiędzy członków zespołu i skoordynowanej ich realizacji doprowadzić projekt do końca (jakiegokolwiek – szczęśliwego czy katastrofalnego), a siebie i zespół na podium zwycięzców.

Pierwszym, podstawowym powodem jest planowanie i realizacja projektu. Przy okazji ważne zalecenie: plan realizacji projektu przygotowany przez zespół projektowy ma znacznie większe szanse realizacji od planu narzuconego zespołowi do wykonania. Jeżeli plan jest narzucony z zewnątrz, a zespół złożony jest z „przymusowych ochotników”, menedżer projektu musi być mistrzem motywacji, aby pobudzić zespół do działania, zaczynając z tak niskiego pułapu. Jeżeli członek zespołu ma możliwość wpływu na kształt tego, co dostanie do zrobienia, nie będzie się mógł wykręcić typowym zwrotem „niech ten, co to wymyślił, zrobi to w tych nierealnych terminach, za te psie pieniądze, i w tak idiotycznych warunkach, albo niech poszuka kogoś innego, ja aż taki głupi nie jestem”.

Drugim powodem konieczności zarządzania zespołem jest zarządzanie interesariuszami. Jeżeli intuicyjnie przyjmiemy, że interesariusz jest osobą, która poprzez projekt realizuje swoje cele lub jest to osoba, która ma możliwość wpływania na projekt lub projekt w jakikolwiek sposób oddziaływuje na tę osobę, to każdy członek zespołu projektowego jest interesariuszem (choć – co zrozumiałe – nie każdy interesariusz jest członkiem zespołu). Krótko: zarządzanie interesariuszami oznacza także zarządzanie zespołem. Brak zarządzania interesariuszami oznacza dobrowolne pakowanie się w kłopoty.

Już samo wyliczenie dziedzin wpływających na skuteczność zespołu projektowego zajmuje sporo miejsca [1] :

• Wspólne cele – każdy członek zespołu projektowego ma swoje cele i zna cele projektu. Dobry menedżer projektu pomaga członkowi zespołu osiągać jego cele (np. większe kompetencje), wspierając przez to osiąganie celów projektu. Członek zespołu w zasadzie powinien uznać wyższość celów projektu nad własnymi, ale z tym różnie bywa. Przy okazji: jeśli w przedsiębiorstwie wdrożone jest zarządzanie jakością, każdy pracownik powinien znać i rozumieć stosowną deklarację, misję i tak dalej. Podobnie jest w projekcie – każdy członek zespołu ma znać i rozumieć cele projektu, a jego własne cele nie mogą być z nimi sprzeczne.
• Efektywna komunikacja – o tym dalej. Z naciskiem na słowo „efektywna”, to znaczy niezabierająca więcej czasu niż to konieczne. Zdarzają się przywódcy, którzy godzinami potrafią mówić, nie komunikując niczego konkretnego.
• Zaufanie i sposoby rozwiązywania konfliktów – wchodzi w zakres norm, które obowiązują w zespole, w kulturę biznesową działania zespołu. Więcej o tym w osobnym rozdziale.
• Procedury i struktura – struktura organizacyjna z przydzielonymi zakresami obowiązków musi funkcjonować. Inaczej nie mamy do czynienia z zespołem, a z grupą pracowników. Rzadko poruszanym zagadnieniem, które jednak jest bardzo istotne, jest zastępowalność członków zespołu. W końcu epidemie grypy, urlopy, zmiany kadrowe na poziomie firmy i mnóstwo jeszcze innych powodów może prowadzić do czasowej lub stałej nieobecności członka zespołu, a zadania mu przydzielone wykonane być muszą; kolejna więc przyczyna łamania sobie głowy przez menedżera projektu brzmi pewnie znajomo: „kim go zastąpić?”. Nie ma ludzi niezastąpionych, ale wymiana taka nigdy nie odbywa się za darmo: kosztuje czas, nerwy, zaangażowanie innych, obniżenie jakości produktów projektu, i wiele innych skutków. W praktyce menedżer projektu musi mieć przynajmniej cień pomysłu na zastępstwa dla kluczowych członków zespołu. A procedury? W zależności od kultury organizacyjnej mogą być domyślne, spisane i nieprzestrzegane w całości, a mogą być zapisane w regulaminach całej organizacji i monitorowane przez audyty. Złożone regulacje sprzyjają prostym i mało inteligentnym zachowaniom, proste regulacje sprzyjają złożonym i inteligentnym zachowaniom. Nasuwa się analogia do chodników na nowym osiedlu: jeżeli są zbyt wymyślne, ludzie wydeptują ścieżki na skróty. Podobnie w organizacji: zbyt skomplikowane i czasochłonne procedury skłaniają pracowników do omijania regulacji.
• „Polityka doboru członków” – obyczaje w tym obszarze są naprawdę różne, a przewaga któregokolwiek modelu jest mocno dyskusyjna. Od „menedżera projektu z przypadku” i narzuconego składu zespołu, przez staranny wybór kompetentnej osoby, której daje się wolną rękę w doborze członków zespołu, po wydzielony zasób kadrowy menedżerów projektów i stałe składy zespołów. Nawet w jednej tylko organizacji mogą być używane różne style pracy w zależności od wagi projektu. Zrozumiałe jest ostrożne działanie zarządu w przypadku projektu strategicznego i rutyna w przypadku typowego projektu. Faktem jest, że ograniczanie swobody doboru członków zespołu skorelowane jest ze spadkiem jakości pracy zespołu, przy czym zależność ta wynika z moich doświadczeń zawodowych, a nie z prowadzonych badań naukowych.
• Przywództwo – żołnierze po obu stronach frontu mają na ogół zbliżone wyposażenie i poziom wyszkolenia. O zwycięstwie lub klęsce bardzo często decyduje jakość przywódcy/lidera zespołu. Znaczenie mają charyzma, zdolność przekonywania itp. Urodzeni przywódcy zdarzają się rzadko; nie ma lepszego sposobu na sukces projektu o średnim zasięgu, jak szkolenia umiejętności miękkich dla menedżera.
• Wiedza i doświadczenie – jeżeli członkowie zespołu mają wiedzę i doświadczenie z poprzednich projektów, to świetnie. Jeżeli mają tylko wiedzę z obszaru project managment (PM), to już/aż dobrze. Jeśli i tego brakuje, no cóż, menedżer projektu musi w planowaniu działań z zespołem uwzględnić i uzupełnianie wiedzy członków zespołu, i utrwalanie pozytywnych doświadczeń. Zespół bez wiedzy i doświadczenia ma kiepskie szanse na dobry plan projektu i sukces końcowy, ale czasem zdarzają się cuda w projektach i ktoś typowany na przegraną zdobywa złoty medal.

Wyróżnia się trzy płaszczyzny codziennego działania menedżera projektu w obszarze zarządzania zespołem: komunikacja, motywacja i zaufanie. Jeżeli w zespole brak któregokolwiek z tych czynników, to mamy do czynienia raczej z grupą ludzi niż z zespołem. Menedżer projektu zaniedbujący budowę zaufania i nieustanną pracę nad poprawną komunikacją sam prosi się o kłopoty. Jeśli przy tym zaniedba motywowanie, zalecane jest szukanie wyjścia awaryjnego z projektu. Przy czym nie jest to jednorazowy wysiłek na początku, a konsekwentne podejmowanie działań przez cały czas trwania projektu.

Należy zwrócić uwagę na ewolucję określenia osoby odpowiedzialnej za realizację projektu. Na początku był „kierownik projektu”. Osoba – w intuicyjnym rozumieniu tego pojęcia kilkadziesiąt lat temu – odpowiedzialna raczej za administrowanie pracami związanymi z realizacją planu projektu. Potem w literaturze pojawia się „menedżer projektu”. To już lepiej, bo menedżer to osoba aktywnie zarządzająca – ma plan, ma zasoby, decyduje o zużyciu zasobów do realizacji planu. Dziś pojawia się pojęcie „lider projektu”, a więc ktoś, kto ma przewodzić zespołowi osób realizujących projekt. W rzeczywistości jako szef projektu odpowiadasz i za prace o charakterze administracyjnym, i za aktywne zarządzanie realizacją projektu, i za przewodzenie zespołowi. Tak czy inaczej jesteś przede wszystkim menedżerem projektu.

Wzajemny szacunek to nie tylko zachowanie odpowiednich norm grzecznościowych podczas spotkań, choć spotkania będą zajmowały menedżerowi projektu poważną część czasu – może połowę dnia, może więcej. Zatem racjonalne przestrzeganie zasad organizacji i prowadzenia spotkań jest nie do przecenienia. Przygotowując spotkanie całego zespołu napisz jego agendę, roześlij ją uczestnikom z odpowiednim wyprzedzeniem. Oczekuj, że na spotkanie przyjdą punktualnie przygotowani do dyskusji na określone przez ciebie tematy. W trakcie spotkania ktoś musi mu przewodniczyć, a więc kierować dyskusją, ograniczać rozmowy nie na temat, zachęcać każdego do zabrania głosu i skłaniać do wyrażenia swojej opinii, wreszcie pamiętać o podejmowaniu decyzji w dyskutowanych sprawach. Ważne też, aby ze spotkania powstała co najmniej notatka z najważniejszymi ustaleniami i listą obecności. Notatkę tę roześlij do wszystkich uczestników spotkania z prośbą o ewentualne uwagi. To podstawowe zasady – ludzie chętnie przychodzą na spotkania, na których czują się potrzebni, mogą brać czynny udział w podejmowaniu decyzji i wychodzą z przeświadczeniem dobrze zainwestowanego czasu. Jeśli brakiem zdecydowania, brakiem planu zebrania czy pustym gadulstwem spowodujesz poczucie marnowania ich wysiłku i czasu, stracisz szacunek zespołu, a motywacja szybko spadnie do zera.

Co i ile masz do dyspozycji, silnie zależy od kultury biznesowej w organizacji. I od twoich zdolności negocjacyjnych: przyjęcie roli menedżera projektu zawsze związane jest z krótkim przedziałem czasu, w którym możesz powiedzieć zleceniodawcom: „Zgadzam się, ale pod pewnymi warunkami…”. Tu jest właśnie miejsce na wynegocjowanie stopnia swobody w doborze kadr do zespołu projektowego, zakresu decyzji dotyczących projektu (w szczególności czasu i budżetu), które możesz podjąć nie pytając nikogo o zgodę oraz warunków dostępu do decydentów podejmujących te ważne decyzje, których nie wolno podjąć tobie (na przykład o przerwaniu projektu, zmiany zakresu i terminu przekraczającego 20% planu itp.).

W znakomitej książce Toma DeMarco Zdążyć przed terminem pojawia się krótka recepta na prawidłowe zarządzanie zespołem (i wiele innej cennej wiedzy, moim subiektywnym zdaniem podanej w zachwycający sposób):

Cztery zasady dobrego zarządzania:
• Dobierz właściwych ludzi.
• Przydziel im odpowiednie zadania.
• Motywuj ich na każdym kroku.
• Pomóż im stworzyć zgrany zespół i pozostać zgranym zespołem.
(Wszystko inne to drobne kwestie administracyjne)
[2] .

Autor dodaje do tego zestawienia jeszcze piątą zasadę: aktywnie zarządzaj zaufaniem w projekcie. Dlaczego? Bo zaufanie jest tanie i szybkie, brak zaufania jest kosztowny i zużywa czas. Przykład? Zawierasz umowę na wykonanie jednego z elementów projektu. Jeżeli zlecasz to komuś z zespołu projektowego i macie do siebie zaufanie (bo zaufanie zwykle jest relacją wzajemną), to wystarczy ustne polecenie, wsparte (warto!) krótką notatką co do zakresu, terminu i warunków realizacji. Jeśli zlecasz to jakiejś zewnętrznej firmie jako podwykonawcy, to zwykle zawierasz umowę pisemną, a to już wymaga znacznie więcej twojej pracy, do której włączasz pracę prawników, ekonomistów, osoby z zarządu składających prawomocne podpisy i tak dalej. Jeśli więc aktywnie pracujesz nad pozyskaniem zaufania osób pracujących w twoim zespole projektowym, to jest to wysiłek właściwie zainwestowany.

Wracając do czterech zasad DeMarco:

• Dobór właściwych ludzi jest jednym z najtrudniejszych wyzwań menedżera projektu. Tego nie da się nauczyć jak tabliczki mnożenia. Ta umiejętność wymaga czasu na rozwój oraz wyciągania wniosków z doświadczeń i błędów rekrutacyjnych; tzw. wrodzona intuicja też bardzo się przydaje. Lektura CV czy listów polecających jest bezwzględnie konieczna, weryfikacja referencji oczywiście też, ale to za mało. W zespole ważne są nie tylko kompetencje, ale i emocje. W końcu budujemy zespół złożony z ludzi, a nie robotów biologicznych. Emocji nie da się wyłączyć tylko dlatego, że deadline projektu wypada za 4 tygodnie. Dlatego wstępna selekcja musi być uzupełniona bezpośrednią rozmową. Dobre wyniki łatwiej osiągnąć, gdy rozmowę rekrutacyjną prowadzi duet damsko-męski – menedżer projektu i ktoś z zespołu. Nie ma tu mowy o dyskryminacji płciowej – po prostu łatwiej wtedy o wzajemne uzupełnienie logiki i intuicji (które bynajmniej nie są przypisane do płci). Tak czy inaczej – jeśli zaczynasz pracę z zespołem, który dopiero się tworzy, zaplanuj czas i działania na zgranie zespołu i wzajemne poznanie się wszystkich osób. Zagonienie ich od razu do pracy nad projektem to dobrowolne pakowanie się w kłopoty, ponieważ rozwiązywanie na bieżąco i problemów projektowych, i problemów zgrywającego się zespołu oznacza przeciążenie menedżera projektu (z realną możliwością przeżycia zawału serca włącznie). Idealna sytuacja jest wtedy, gdy podstawowa część zespołu zna się z poprzednich projektów, a nowe osoby stanowią jego niewielką część. Transferowi z poprzedniego projektu podlegają wówczas takie trudno uchwytne sprawy jak wzajemne zaufanie, doświadczenie w pracy zespołowej, umiejętność komunikacji i kultura pracy. Nie do przecenienia jest również doświadczenie w rozwiązywaniu konfliktów w zespole oraz wstępnie uznany osobisty autorytet menedżera projektu.
• Przydzielanie zadań jest już trochę łatwiejsze od rekrutacji i budowania zespołu. Wiadomo mniej więcej co trzeba zrobić, ludzie mają wymagane kompetencje (lub nie), przyjmują zadania i je realizują. Jeśli pracowałeś wcześniej z tym samym zespołem, znacznie łatwiej będzie dobrać ludzi do zadań. Wskazówka: osobistą odpowiedzialnością menedżera projektu jest równoważenie obciążenia pracą członków zespołu. Nie wolno dopuścić do przeciążenia obowiązkami jednych przy poluzowaniu cugli innym, ponieważ to pewny przepis na konflikt. Jeżeli dodatkowo za przyzwoleniem menedżera projektu w zespole pojawi się faworyt (bez względu na płeć, wiek czy inne cechy), który opływając w przywileje nie ma ani nadmiaru obowiązków ani odpowiedzialności za ich wykonywanie, to warto rozważyć opcję zmiany zawodu.
• Motywacja jest ważna i warto nad nią pracować. Co ciekawe: lider dysponujący autorytetem wyłącznie formalnym (wynikającym z mianowania na to stanowisko z poparciem zarządu) da sobie radę z pracą, ale efekty będą raczej poprawne niż błyskotliwe. Jeżeli natomiast członkowie zespołu chcą pracować z liderem i uznają jego autorytet, to zespół osiągnie bardzo dużo. Jeśli twoje doświadczenie menedżerskie jest bliskie zeru, nie zaszkodzi zajrzeć do literatury fachowej. Gdy masz mało czasu (czyli jak zwykle), może zainteresujesz się na przykład książką Zarządzanie w znanej serii Dla opornych, którą napisali Bob Nelson i Peter Economy. Z tej książki pochodzi zestawienie (wybór i komentarz subiektywny) kilku najprostszych sposobów motywowania pracowników:
- Dziękuj za każdą dobrze wykonaną pracę – osobiście albo pisemnie. Rób to chętnie, często i z szacunkiem.
- Miej czas na spotkania i wysłuchanie pracowników. Poświęć im tyle czasu, ile potrzebują.
- Staraj się, aby twoje środowisko pracy było otwarte, pełne zaufania i przyjazne.
- Popieraj nowe pomysły i inicjatywę.
- Pozwól pracownikom uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, szczególnie tych które ich dotyczą.
- Buduj partnerskie związki z każdym pracownikiem.
- Daj ludziom szansę rozwoju i zdobycia nowych umiejętności.
- Celebruj sukces firmy, zespołu i poszczególnych pracowników
[3] .

Doświadczony lider wie, że utrzymanie stałego wysokiego poziomu motywacji w zespole jest bez sensu. Dlatego warto zastanowić się, kiedy mobilizować wszystkich do zwiększonego wysiłku (na przykład sprawdzając, kiedy pojawiają się kamienie milowe w harmonogramie), a kiedy dać czas na złapanie oddechu. To po prostu jest skuteczne. Rola czynników motywujących w rodzaju dodatkowej płacy, przydzielenia ekstra sprzętu czy samochodu, „order i pochwała przed frontem batalionu” o tyle są istotne, o ile członek zespołu uzna daną nagrodę za wartą wysiłku. Zaplanowanie wyjazdu integracyjnego na weekend zespołu, w którym połowę składu stanową rodzice małych dzieci, może nie być najszczęśliwszym pomysłem. „Kij i marchewka” to nie jedyne metody motywowania zespołu, a źle dobrane dadzą katastrofalne skutki.

• Do obowiązków menedżera projektu, który jest jednocześnie liderem zespołu, należy bez wątpienia praca nad integracją zespołu. Wspomniane przez DeMarco „drobne kwestie administracyjne” dotyczą planowania projektu, raportowania postępów, komunikacji zewnętrznej, archiwizowania dokumentów, rozliczania finansów itp., a więc znacznej części pracy do wykonania w projekcie. Jednak w razie kłopotów zgrany i zmotywowany zespół ma większe szanse na misję ratunkową, niż grupa pracowników „granatami poganianych do gaszenia pożaru”.

Dwie ważne rzeczy. Pierwsza dotyczy wywierania presji na pracownikach, często połączona z tzw. darmowymi godzinami nadliczbowymi. Tysiące przykładów realizowanych projektów udowadniają, że menedżerowie tych projektów posługując się na zmianę kijem i marchewką (z przewagą kija) są w stanie wymusić dłuższą pracę członków zespołu. Są tacy specjaliści, którzy całymi miesiącami regularnie osiągają 50–70 roboczogodzin tygodniowo na pracownika, w dodatku płacąc mu tylko za 40 godzin. Jeżeli zarząd firmy myśli rozsądnie, powinien pozwalniać takich kierowników albo obciąć im premie, aby zaprzestali takich działań. Dlaczego? Praca w projekcie jest pracą umysłową, a nie fizyczną, w związku z tym zupełnie bezsensownym jest przenoszenie przyzwyczajeń z pracy fizycznej na umysłową. Jeżeli pracownik fizyczny kopie dołki osiągając średnią wydajność jednego metra sześciennego wykopanej ziemi na godzinę, to – uwzględniając nieuniknione przerwy w pracy – w ciągu 8 godzin pracy powinien wykopać 6 metrów sześciennych. Jeżeli przełożony namówi go na przedłużenie czasu kopania (bo terminy gonią), to może dojdzie do 8 metrów sześciennych. W przypadku pracownika umysłowego to nie działa. Pisanie korespondencji, budowanie struktury podziału prac czy analiza ryzyk w projekcie to nie jest kopanie dołków. Umysł męczy się szybciej niż mięśnie, przedłużenie pracy z 8 do 10 godzin nie oznacza automatycznie napisania proporcjonalnie większej liczby linii kodu w tworzonym oprogramowaniu. Ludzie poddani naciskom może i siedzą dłużej przy biurkach, ale będąc w stresie nie myślą szybciej – za to mają o wiele większe szanse na popełnienie błędów. Kolejny efekt: przeciążenie pracowników powoduje wzrost wskaźników fluktuacji kadr, ludzie ulegają wypaleniu zawodowemu i odchodzą z zespołów projektowych, a nierzadko z firmy, zabierając ze sobą zawartość swoich głów, przez co zdobyta przez nich wiedza i doświadczenie są z punktu widzenia organizacji bezpowrotnie tracone. A wiadomo – jeśli chcesz wprowadzić potężne zakłócenie w pracy zespołu projektowego, dodaj nowych ludzi do zespołu w trakcie pracy. To fakt sprawdzony w badaniach i w praktyce – nowi ludzie w zespole obniżają produktywność zespołu: trzeba się nimi zająć, wytłumaczyć im wszystko, przydzielić pracę, a ten kto tym się zajmuje – nie wykonuje swojej podstawowej pracy ze szkodą dla produktywności zespołu jako całości. Dlatego duże zmiany kadrowe mogą doprowadzić wręcz do upadku projektu. No i na koniec warto wziąć pod uwagę życie rodzinne i towarzyskie członków zespołu. Jeśli będą siedzieć w nadgodzinach w pracy, to nie będzie ich w domach, ze szkodą dla życia poza firmą. Groźba rozwodu czy aspołeczne zachowania dzieci pozbawionych opieki rodzicielskiej to nie wymysły godne tabloidów – to się zdarza zbyt często, aby nie brać tego realnie pod uwagę.

Druga uwaga dotyczy wzajemnej relacji umiejętności technicznych i społecznych, tych twardych i miękkich. Techniczne są łatwiejsze do nauczenia w sposób trwały, zwykle wystarczy raz a dobrze; miękkie trudniej przyswoić, bo dotyczą określonych form zachowania się w pracy, w dodatku szkolenia z tego zakresu trzeba koniecznie okresowo powtarzać. I jest to kolejny paradoks w zarządzaniu projektem: przeciętny menedżer zespołu przeznacza znacznie więcej swojego czasu na kwestie techniczne niż na kwestie społeczne. Łatwiej jest aktualizować harmonogram czy pracować nad korespondencją, niż śledzić rozwój relacji między członkami zespołu i reagować natychmiast w sytuacjach potencjalnie konfliktowych. Łatwiej pracować nad prezentacją dla zarządu, niż porozmawiać z pracownikiem mającym przejściowe obniżenie produktywności. A powinno być odwrotnie, bo przecież prezentację może wykonać ktoś z zespołu, a menedżera projektu nikt nie zastąpi w wykonywaniu przypisanych do tej roli funkcji zarządzania zespołem. Ta dość powszechna praktyka ma swój negatywny wpływ na statystyki osiąganych sukcesów.

Bycie w zespole oznacza pełnienie konkretnych ról przypisanych do konkretnych osób. Przy czym są co najmniej dwie grupy ról i każdy członek zespołu pełni po co najmniej jednej roli z obu grup. Pierwsza grupa ról związana jest z kompetencjami pracownika i jego formalną pozycją w zespole lub otoczeniu projektu, wynikająca ze schematu organizacyjnego zespołu. Jest więc menedżer (kierownik, lider) projektu, jego zastępca/zastępcy, ktoś od prac sekretarsko-archiwizacyjnych, specjalista od finansów, konsultant prawny, szef jakości, kierownicy zespołów roboczych, informatyk oraz osoby desygnowane do zarządzania aktualizacją harmonogramu czy zarządzania ryzykiem w projekcie. Druga grupa ról wiąże się z teoriami dotyczącymi zespołów. Przyjąłem jedną z nich do stosowania: Teorię Zespołów Zarządzających Mereditha Belbina. Wyjaśnia ona w miarę przystępnie, dlaczego jedne zespoły odnoszą sukcesy, a inne nie. Moim zdaniem (wypróbowane w praktyce) nie jest to proste do wdrożenia, jednak gdy okoliczności powodują powstanie zespołu ds. realizacji kolejnych projektów i skład tego zespołu jest w miarę stabilny, warto podjąć trud doskonalenia pracy w oparciu o zalecenia Belbina. Jednym z warunków powodzenia jest świadome obsadzenie przez członków zespołu wszystkich ról:

• Konserwatywny, obowiązkowy Implementer (osoba identyfikująca się z firmą i jej celami), dobry organizator, może być mało elastyczny; swobodne tłumaczenie: Wdrażający, korzystający z procedur i regulaminów, ten, który wprawdzie nie wymyślił prochu, ale potrafi uruchomić produkcję rakiet;
• Spokojny, pewny siebie Koordynator (zwany także Prezesem), silnie ukierunkowany na cel, bez uprzedzeń w stosunku do innych; potrafi bez problemu zapanować nad przydzielaniem zadań innym i rozliczaniem ich z postępów bez zważania na przywileje „świętych krów” w zespole – bo on ma cel do osiągnięcia i to się liczy, a nie jakieś tam przywileje wynikające z osobistych znajomości z kimś tam na górze;
• Otwarta i dynamiczna Lokomotywa, dająca całemu zespołowi energię do działania, choć bywa irytująca i niecierpliwa; Lokomotywa naprawdę potrafi pociągnąć cały zespół za sobą nawet wtedy, gdy sama robi niewiele, ona wpływa pozytywnie na motywację samą swoją osobowością, wystarczy że jest i że działa;
• Niekonwencjonalny indywidualista Kreator, wyobraźnia i intelekt, choć zaniedbuje szczegóły, czasem to marzyciel bujający w obłokach; Kreator energiczny z charakteru jest skuteczny w działaniu, ale często kreatorzy kryją się nieśmiało po kątach, rolą reszty zespołu jest wyciągnąć takiego nieśmiałego na środek i natchnąć odwagą do ujawnienia pomysłów;
• Entuzjastyczny i komunikatywny Poszukiwacz Źródeł, bada otoczenie projektu, odkrywa nowe możliwości, ma pękaty wizytownik i długą listę kontaktów w telefonie, zdarza się u niego słomiany zapał (podtrzymanie go to zadanie Lokomotywy); ciekawostka: skutecznego Poszukiwacza Źródeł poznać można między innymi po… częstej nieobecności w zespole, bo na zewnątrz szuka wsparcia dla zadań projektu;
• Trzeźwo myślący Ewaluator, obiektywny i rozważny, choć nie jest typem inspirującym innych do działania; dobry Ewaluator ratuje zespół przed wyborem kiepskich rozwiązań, wprawdzie sam ich nie wymyśli, ale za to bez emocji właściwych twórcom idei oceni ich przydatność rozstrzygając z powagą sędziego o tym co dobre a co złe;
• Towarzyska i wrażliwa Dusza Zespołu, trudno zmierzyć jak to robi, ale spaja zespół i go stabilizuje, choć nie jest decyzyjna w kryzysach; jak przystało na byt niematerialny jest jak powietrze – w zasadzie jej nie widać, ale jej brak daje się natychmiast odczuć w nieprzyjemny sposób; jest katalizatorem w komunikacji interpersonalnej i podręczną gaśnicą na drobne nieporozumienia;
• Drobiazgowy, sumienny Perfekcjonista, konsekwentny w działaniu, niezbędny zwłaszcza „na ostatniej prostej”, naciska na załatwienie wszystkiego porządnie do końca; bywa nielubiany właśnie ze względu na swoje „czepialstwo”, za uparte dążenie do postawienia ostatniej kropki nad ostatnim „i” w słowie „Sporządzili” na końcu ostatniej strony raportu zamknięcia projektu, bezcenny dla uzyskania dobrej jakości działań zespołu choć rzadko doceniany przez szefów;
• Samodzielny i zdolny do inicjatywy Specjalista, autorytet w zakresie wiedzy potrzebnej w projekcie, choć może skupić się na samym procesie zdobywania wiedzy zamiast na osiąganiu celów projektu
[4] .

Należy pamiętać, że jedna osoba zwykle jest predestynowana do pełnienia jednej roli dominującej i jednej roli pomocniczej, tak więc niewielka liczebność zespołu przy odpowiednim doborze osób o uzupełniających się profilach pozwala na obsadzenie wszystkich ról przy 5–6 członkach zespołu. Moim zdaniem, jeśli członkowie zespołu znają swoje profile zespołowe (do sprawdzenia odpowiednimi testami), to wiedzą jak z innych wydobyć to co najlepsze i nie reagować nerwowo na ujawniane przez nich wady. Należy również uważać, gdy występuje nadreprezentacja w obsadzeniu którejś z ról (na przykład trzy dominujące Lokomotywy mają problem z porozumieniem co do rozkładu jazdy, a kilku Perfekcjonistów zamęczy siebie i resztę drobiazgami gubiąc z oczu główne cele), bo może to zachwiać równowagą w zespole i jego faktycznym rozpadem do poziomu grupy pracowników. Jeśli formalny Menedżer Projektu zna profile członków zespołu, łatwiej mu delegować właściwe zadania do właściwych osób (czyli spełnić zalecenia DeMarco). Znam taki skrajny przypadek, w którym jedna osoba świadomie obsadzając kolejno 4 role pierwszoplanowe: Kreatora, Poszukiwacza Źródeł, Koordynatora i Duszy Zespołu doprowadziła do przełamania poważnego kryzysu w projekcie, tak więc praktyczna znajomość Teorii Zespołów Zarządzających Belbina może być realną pomocą dla menedżera projektu i w sytuacjach kryzysowych i na co dzień niezależnie od tego, czy reszta zespołu o tym wie, czy nie.

Ról zespołowych jest dziewięć. Każdy pracownik ma swój profil – jedne role bardziej mu pasują, w innych jest zupełnie beznadziejny. Są szkoleniowcy proponujący wzmacnianie słabych stron. Są też autorytety zalecające rozwój i eksploatację silnych stron – a ja jestem właśnie tego zdania. Nie da się być mistrzem świata jednocześnie w boksie, podnoszeniu ciężarów, pięcioboju i gimnastyce artystycznej. Lepiej jedno robić doskonale, niż dużo byle jak.

Jeszcze jedna uwaga dotycząca pracy zespołowej i zarządzania zespołem. Konflikty. Są równie nieuniknione jak deszcz jesienią – będzie padać na pewno, kwestia jest tylko kiedy i z jakim natężeniem. Wielokrotnie udawało mi się likwidować mniejsze konflikty niemal w chwili ich powstania (to nie znaczy, że zawsze!) dzięki konsekwentnemu, wręcz nawykowemu stosowaniu pierwszej reguły prowadzenia negocjacji: Oddziel ludzi od problemu [5] .

Zwykle gdy dochodzi do konfliktu, na rozbieżności w warstwie rzeczowej nakładają się normalne ludzkie emocje, najczęściej te negatywne. Przy stosowaniu tej reguły niesłychanie ważny jest krótki czas na początku konfliktu, gdy można ją skutecznie stosować – gdy emocje zaczynają brać górę nad zdrowym rozsądkiem, skierowanie uwagi oponentów właśnie na warstwę rzeczową, sprowadzenie pączkującego konfliktu do racjonalnej wymiany argumentów zamiast epitetów, nakłonienie do starannego formułowania wypowiedzi „wyczyszczonej” z elementów emocjonalnych – to pozwala na stłumienie konfliktu w zarodku i spokojne prowadzenie negocjacji w sprawie merytorycznej różnicy zdań. Umiejętność takiego właśnie działania jest jedną z cech charakterystycznych Duszy Zespołu według teorii Belbina. Jeśli będziesz miał szansę, zrób następne kroki – według wspomnianego Fishera: koncentruj się na interesach, nie na stanowiskach; szukaj możliwości korzystnych dla obu stron i nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. Ci dwaj autorzy zużyli ponad 170 stron na rozpisanie szczegółów i nie sposób tego krótko tu omówić – książkę czyta się wspaniale i streszczenia nie będzie. Nawiasem mówiąc jest to genialny podręcznik negocjacji, a przecież pracując z ludźmi co chwilę trzeba coś negocjować, więc jedna lektura – dwie korzyści.

Jeśli się to nie uda, cóż – pozostaje zawsze pełny przepis postępowania w sytuacji konfliktowej.

• Można konflikt zignorować. Niech się kłócą, byle pracowali. Rozwiązanie najprostsze, ale pociąga za sobą ryzyko niekontrolowanego rozwoju konfliktu do rozpadu zespołu i upadku projektu włącznie. Bardziej aktywne działanie polega na fizycznym separowaniu osób pozostających w konflikcie na tyle, na ile jest to możliwe. Jak nie będą się widzieć, to nie będą się złościć. Tak czy inaczej ignorowanie konfliktu zwykle owocuje spadkiem produktywności zespołu.
• Można konflikt tłumić. Możecie się nie lubić, ale mnie to nie obchodzi, bierzcie się do roboty. Zachowania agresywne tolerowane nie będą. Bójki dopuszczalne po pracy na ringu przed budynkiem firmy, ale jutro stawiacie się w komplecie do roboty.
• Można konflikt rozwiązać przez dotarcie do przyczyny i usunięcie sprzeczności. Jeśli emocje opadną a logiczne myślenie wyjdzie na pierwszy plan, to szanse na sukces są spore.
• Można konflikt redukować do negocjacji, skutkiem których strony dojdą do kompromisu lub do porozumienia.
• Można stosować zarządzanie przez konflikty. Ryzykowne.
• Można wreszcie rozważyć decyzje personalne i przebudować zespół tak, aby strony konfliktu nie miały okazji wymieniać poglądów w sposób szkodliwy dla projektu.

Każda z tych możliwości ma swoje wady i zalety, techniki realizacji, ograniczenia czasowe i tak dalej. Co jest zawsze na pierwszym miejscu? Spokój i pewność menedżera projektu. Czy widziałeś kiedyś nerwowego i niepewnego kapitana na statku w czasie sztormu? Pewnie nie, bo tacy kapitanowie dość szybko idą na dno razem ze statkiem, nie potrafiąc zmobilizować załogi do działań ratunkowych. Warto pamiętać prostą regułę: zaufanie jest tanie (o ile jest) i jest znakomitym środkiem na zapobieganie konfliktom. Jeśli menedżer projektu będzie niepewny swego, to zespół straci zaufanie do niego i to by było tyle dobrego w projekcie – potem zostają już tylko schody w dół…

Na to wszystko nakłada się jeszcze kultura organizacyjna. Dostajesz to, za co płacisz. Przykład. Dwa zespoły pracują nad dwoma porównywalnymi projektami dla klientów zewnętrznych. Jeden z zespołów ma doświadczonego menedżera, drugim kieruje „menedżer z przypadku”. Pierwszy stosuje w pracy prostą, sprawdzoną i skuteczną metodykę zarządzania projektami – starannie formułuje wymagania klienta, buduje Kartę Projektu, Strukturę Podziału Prac, buduje budżet i tak dalej, i dopiero mając zatwierdzony plan przystępuje do intensywnej pracy. Harmonogram jest sensowny, więc nie ma potrzeby pracować w nadgodzinach, a wypoczęci pracownicy tworzą produkt wysokiej jakości. Drugi zespół pracuje podobnie, ale bez metodyki. Pobieżny wywiad staje się podstawą do określenia zakresu w sposób – powiedzmy delikatnie – mało precyzyjny. Członkowie zespołu wykonują jakieś prace cząstkowe, które potem mozolnie próbują dopasować do siebie, dlatego powstaje coś w rodzaju patchworku. Termin końcowy coraz bliżej, coraz więcej nadgodzin, coraz cięższa (czytaj: dłuższa) praca w soboty, zamawianie „szybkiego żarcia” przez telefon i tak dalej. Produkt pracy pierwszego zespołu przechodzi odbiory końcowe, drobne poprawki, faktura końcowa, mamy wolne. Produkt pracy drugiego zespołu oddany po terminie, sporo dodatkowej pracy przy usuwaniu błędów, znowu gonitwa i nadgodziny. Podsumowanie na poziomie zarządu: ten pierwszy zespół to miał łatwo, ci z drugiego harowali jak dzikie osły, więc to im należą się większe premie za ich wysiłki. Dostajesz to, za co płacisz. Jak uważasz: w którym kierunku pójdzie realizacja kolejnych projektów w tej organizacji? Jeżeli myślisz, że ludzie chcą zarabiać mniej, to chyba jesteś w mniejszości…

Podsumowując, zarządzanie zespołem należy do kompetencji miękkich, nie zdobywa się tej umiejętności raz a dobrze, tylko podlega ona ciągłemu doskonaleniu. Warto na ten temat czytać, rozmawiać, uczestniczyć w szkoleniach i warsztatach, znaleźć coacha i mentora, krótko mówiąc – rozwijać tę umiejętność, którą każdy ma opanowaną w jakimś stopniu, ale nie każdy potrafi z niej korzystać we właściwy sposób z korzyścią dla wykonywanej pracy.
Przypisy
Bibliografia

1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.

Strony internetowe:

1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.

2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.

3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.

4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.

5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.

6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.

7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.

8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.

9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.

10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.