„Ile będzie kosztował ten projekt?”, „Jak długo to będzie trwało?” – na te pytania jest tylko jedna ścisła odpowiedź: „Dowiemy się tego po zakończeniu projektu”. To jednak nie rozwiązuje problemu planistów i ekonomistów. Jest to swoiste nieporozumienie pomiędzy menedżerami projektów a decydentami w obszarze PM, określane pojęciem wewnętrznie sprzecznym – „dokładne oszacowanie”. Czegoś takiego nie ma. Wartość dokładna jest jedna. Oszacowanie określa przedział od–do, przy czym szacujący ma nadzieję na znalezienie wartości dokładnej wewnątrz tego przedziału – ale tylko nadzieję, nie ma pewności. Im szerszy przedział szacowania, tym większe prawdopodobieństwo uchwycenia wartości wewnątrz przedziału, ale tym mniejsza wartość informacyjna szacowania. Przykład: wyjeżdżamy na wycieczkę dwudniową pod namiot. Przedział oszacowania 0–100 tys. zł. Zero, bo rowery mamy, namiot też, jedzenie weźmiemy z lodówki. 100 tys., bo w trakcie jazdy możemy być uczestnikami wielopojazdowej kraksy z naszej winy na skrzyżowaniu z drogą szybkiego ruchu i koszt leczenia plus odszkodowania z łatwością sięgną tej kwoty. Przydatność tak szerokiego przedziału szacowania w podejmowaniu decyzji o pożyczce z banku jest jednak niewielka.
Decydenci najczęściej domagają się dokładnej kwoty i dat, a te nie istnieją. Istnieją tylko szacunki przed wydaniem pieniędzy i dokładne koszty po ich wydaniu; tak samo jeśli chodzi o czas w projekcie: da się zdecydować o dacie startu projektu, ale data końcowa jest tylko przybliżeniem (lub „pobożnym życzeniem”, jak kto woli). Co jest dość absurdalne: najczęściej sukces projektu mierzy się zgodnością pomiędzy szacunkami a osiągniętymi efektami w zakresie pieniędzy i kalendarza! Szacujesz koszt projektu – 100 000 zł i czas realizacji – 8 miesięcy. Przekroczenie tego oszacowania o miesiąc i/lub 20 000 złotych traktowane jest zbyt często jako klęska projektu; oszczędności finansowe są nagradzane, a oszczędności czasowe już niekoniecznie przynoszą uznanie dla zespołu. I to wszystko w oderwaniu od zasadniczego pytania: czy osiągnięto cele w projekcie? Przy czym w badaniu przyczyn niepowodzenia zupełnie pomija się odpowiedź na pytanie: czy ten projekt w tych założeniach był wykonalny?
Na początku jest pomysł na projekt. Zwykle podobny projekt był już realizowany i dokonując wstępnych szacunków jest się na czym oprzeć. Jeżeli zupełnie nie ma wzorca, pozostaje usiąść z zespołem, omówić co jest do zrobienia i szacować. Im bardziej projekt jest podobny do innych, tym błąd szacowania mniejszy. W praktyce, przy pierwszym oszacowaniu wartości finansowej do umieszczenia w Dokumencie Inicjującym Projekt, dla projektów typowych błąd szacowania może być na poziomie 10–30%, dla projektów absolutnie nietypowych błąd wstępnego szacowania na poziomie 50% czy nawet 100% też nie powinien być tragedią. W końcu to są pieniądze planowane do wydania, ale jeszcze nie zostały wydane. W projektach prototypowych czy naukowo-badawczych zdarza się kilkukrotne przekroczenie kosztów wstępnego oszacowania.
Ilustruje to wykres:
Jak widać, błąd szacowania czegokolwiek – czasu, pieniędzy, zużycia zasobów – maleje z czasem realizacji projektu. To co jest po lewej – duży rozrzut – odpowiada początkowi planowania, środek to rozpoczęcie realizacji, koniec – no cóż, koniec niekoniecznie musi być tożsamy z końcem projektu. Dlaczego? Przykład. Realizujesz projekt z dofinansowaniem unijnym. Wykonałeś wszystko. Zamykasz projekt, rozliczasz końcowo, dokumenty wędrują do archiwum. A tu w okresie monitorowania projektu wyłazi jakaś zapomniana niedoróbka czy zobowiązanie gwarancyjne. I co? Projekt oficjalnie zamknięty, a tu koszty niespodziewanie rosną, i to pod groźbą zwrotu kwoty dofinansowania, bo przecież zakres zamkniętego projektu nie podlega renegocjacji…
Szacowanie zadań jest trudnym krokiem w planowaniu projektu. Masz już za sobą wstępne szacowanie na etapie Dokumentu Inicjującego Projekt według PRINCE2, gdzie (opierając się na doświadczeniu własnym i innych oraz niedefiniowalnej intuicji) pojawiła się kwota. Masz świadomość, z jakim błędem podane jest to oszacowanie. Lub nie masz – to zależy między innymi od doświadczenia zawodowego i ilości pracy włożonej w planowanie. Upewnij się, że sponsor twojego projektu również ma świadomość błędu oszacowania. Niejednokrotnie byłem świadkiem lub uczestnikiem awantur z powodu niezrozumienia istnienia błędu oszacowania. Gdy na przykład (jeden z moich projektów) wartość projektu w etapie inicjacji została określona na 100 000 zł, po szczegółowym zaplanowaniu wzrosły koszty do 135 000 zł („Czemu tak drogo?”), część prac była zlecana w przetargach i po podsumowaniu zawartych umów zostało 124 000 zł, a gdy w trakcie realizacji z przyczyn obiektywnych trzeba było zmniejszyć zakres projektu – końcowa wartość po zamknięciu robót wyniosła 83 600 zł (za niewykonanie pierwotnego budżetu 100 000 zł autora kolejny raz wezwano „na dywanik” do szefa). Ale to, jak odbierane są kolejne etapy szacowania wartości projektu i nieuniknione zmiany tej wartości, silnie zależy od kultury organizacyjnej w miejscu twojej pracy. Na wszelki wypadek zorientuj się, jak sponsorzy projektu i otoczenie biznesowe reagują na zmianę szacowanej wartości projektu. Uwaga: należy to zrobić przed zatwierdzeniem budżetu i projektu do realizacji.
Szacowanie zadań prowadzone jest w trzech wymiarach. Pierwszy z nich to bez wątpienia koszt wykonania zadania. W końcu Money makes the world go around („Pieniądz wprawia w ruch ten świat”), jak śpiewała niezapomniana Liza Minelli w piosence Money. Drugi wymiar szacowania to pracochłonność. Ile roboczogodzin należy przewidzieć na wykonanie danej pracy w optymalnych warunkach? Trzecim wymiarem jest czas w rozumieniu zegarowym lub kalendarzowym, potrzebny na wykonanie zadania. Dlaczego aż trzy wymiary szacowania? Koszt potrzebny jest do budowania kosztorysu, a potem budżetu projektu. Nie da się wiarygodnie oszacować kosztu zadania bez oszacowania pracochłonności. Trzeci wymiar jest podstawą do budowania wiarygodnego harmonogramu. Nie ma drogi na skróty – każde zadanie musi być oszacowane pod kątem czasochłonności wykonania pracy (roboczogodziny czy roboczodni), potem pod kątem kosztów, a równolegle pod kątem czasu potrzebnego na wykonanie zadania w ustalonych warunkach. „W ustalonych warunkach” oznacza „czasochłonność wynika z zaplanowania użycia konkretnych zasobów”. Zrozumieć łatwo na przykładzie mechanicznym: jeżeli masz wykopać długi rów i w planie są zapisane 4 brygady kopaczy pracujące jednocześnie przez 3 dni, to pracochłonność wynosi 4 × 3 = 12 roboczodni, czasochłonność 3 dni, koszt to 12 roboczodni x stawka dzienna brygady w złotówkach – i tak jest zapisane w zatwierdzonym planie. W trakcie realizacji otrzymujesz do dyspozycji 2 brygady (samo życie). Nadal jest do wykopania ten sam rów, więc pracochłonność wyniesie 12 roboczodni, za to czasochłonność ulega zmianie 12 : 2 = 6 dni (a w harmonogramie zapisano 3 dni i właśnie znalazłeś problem z opóźnionymi terminami robót po wykonaniu rowu), koszt pozostaje ten sam, pod warunkiem że z powodu opóźnienia nikt nie nalicza kosztów kar umownych lub nie wpadniesz w konieczność (czas!) pracy w nadgodzinach lub zatrudnienia podwykonawcy z wydajną koparką.
Aby przybliżyć problem szacowania czasu wykonania zadania, warto przyjrzeć się uważnie poniższemu wykresowi.
Wyobraźmy sobie, że powtarzamy 1000 razy to samo zadanie w różnych okolicznościach i notujemy czas wykonania. Podręcznikowym przykładem może być codzienny dojazd do pracy. Codziennie przez 1000 dni notujesz czas dojazdu do pracy. Jeżeli narysujesz wykres, ile razy dany czas realizacji zadania (w przykładzie: czas dojazdu do pracy w konkretnym dniu) został uzyskany, powstanie wykres podobny do tego na rysunku. To nie jest trudne do zrozumienia w naszym przykładzie. Każdemu zdarzyło się jechać do pracy w dzień świąteczny – ulice puste, światła na skrzyżowaniach same układają się w zieloną falę, ograniczenia prędkości jazdy trochę mniej obowiązują, a patroli policji brak. I notujemy rekordowo krótki czas przejazdu, na przykład 30 minut. Szybciej nie dasz rady bez poważnego naruszenia przepisów ruchu drogowego. W przeciętnym dniu trafiasz na jeden korek na skrzyżowaniu, światła raz zielone, raz czerwone, pojawi się jakiś pieszy poza pasami – czas dojazdu 40 minut plus minus pięć minut. Rzadziej zdarzają Ci się dojazdy w okolicach godziny – ot, jakaś stłuczka czy roboty drogowe zmuszą cię do zmiany trasy. Do rzadkości należą przejazdy od znacznie powyżej godziny do kilku godzin – od ugrzęźnięcia w dużym korku spowodowanym awaryjnym remontem czy przejazdem „Wyścigu Pokoju”, do bycia czynnym uczestnikiem jakiejś stłuczki. I tak powstaje tego typu wykres, ze stosunkowo wysokim i wczesnym maksimum oraz „długim ogonem po prawej”.
Wracając do wykresu. Linią przerywaną zaznaczona została mediana, czyli 500 razy zadanie zostało wykonane szybciej, a 500 razy wolniej. Spójrzmy dokładnie na wykres: najbardziej prawdopodobny czas wykonania zadania jest krótszy niż wskazuje mediana, bo wykres jest niesymetryczny! Jeżeli teraz zapytać specjalistę „Ile czasu potrzeba na wykonanie zadania?”, to gdyby chciał podać najbardziej prawdopodobną odpowiedź – byłby to czas określony przez maksimum krzywej. Gdyby chciał podać czas „średni”, czyli ktoś zdąży lub nie z 50-procentowym prawdopodobieństwem, wskazałby czas określony medianą. Tymczasem z badań naukowych wynika przyjmowanie przez specjalistów od szacowania czasu dużego marginesu bezpieczeństwa, tj. zadanie w podanym czasie zostanie zrealizowane z 80-procentowym prawdopodobieństwem – ale tak podany czas realizacji może być dwukrotnie dłuższy od najbardziej prawdopodobnego. Takie są rezultaty zagrożenia poczucia bezpieczeństwa: „A co będzie, jeśli nie zdążę zrobić zadania w deklarowanym czasie?”. Wniosek: w każdym oszacowaniu czasu trwania zadania wykonanym przez specjalistę mającego zrealizować to zadanie ukryty jest margines bezpieczeństwa wykonawcy. Problem w tym, że nigdy nie wiadomo dokładnie jak duży, więc nikt nie wie dokładnie ile można bezpiecznie uciąć z takiego oszacowania. Przy czym osoba o dużej skłonności do ryzyka da mniejszy margines bezpieczeństwa, a kunktator dołoży jeszcze więcej niż te najpopularniejsze 80% zapasu.
Ma to wielorakie konsekwencje. Jedną z nich jest pojawienie się PERT – techniki harmonogramowania robót uwzględniającej prawdopodobieństwo realizacji zadania w określonym czasie. Korzystając z (dość pracochłonnego) przypisania konkretnego rozkładu prawdopodobieństwa do konkretnego zadania, stosuje się symulację komputerową tysięcy przebiegów realizacji harmonogramu, co daje rozkład prawdopodobieństwa ukończenia projektu w czasie. Bardzo interesujące wnioski można wyciągnąć z porównania jednego zadeklarowanego sztywnego terminu zakończenia projektu z prawdopodobieństwem dotrzymania tego terminu. Pamiętam z pewnej prezentacji porównanie wyników takiego właśnie podejścia z terminem wyznaczonym tradycyjnie: obliczone prawdopodobieństwo dotrzymania terminu wyznaczonego przez harmonogram wynosiło niewiele ponad 10%! To był oczywiście tylko przykład obliczeniowy wykonany przez naukowca do celów porównawczych, niemniej jednak użyłem tego przykładu po pierwsze: dla ponownego podkreślenia rozbieżności pomiędzy szacunkami na etapie planowania a wynikami osiągniętymi w realizacji, a po drugie: dwa zespoły pracujące równolegle nad tym samym projektem przy użyciu różnych metodyk otrzymają inne wyniki szacowań – i tak po prostu jest.
Przy planowaniu dużych i złożonych projektów z użyciem rozkładów prawdopodobieństwa wykonania poszczególnych zadań da się oszacować ryzyko przekroczenia terminu końcowego – informacja bezcenna, choć jej wartość zależy od jakości przyjętych założeń wyjściowych. Inną konsekwencją istnienia rezerw w oszacowaniach jest innowacja w procesie budowy harmonogramu, będąca efektem zastosowania teorii ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) w zarządzaniu projektami, znana w PM pod nazwą „łańcuch krytyczny”. Ten artykuł nie przybliża tego cennego narzędzia tak, jak na to zasługuje, przy czym zaznaczmy, że sensownie da się go używać mając już za sobą co najmniej kilka projektów o średniej złożoności… Po prostu niezbędne jest doświadczenie, a i skłonności autokratyczne menedżera projektu mogą być bardzo przydatne podczas pracy z użyciem tego łańcucha.
Jeszcze trudniej jest z oszacowaniem kosztów zadania. Szczególnie w przemyśle kreatywnym normą wydaje się kilka kwot do każdej pozycji w Strukturze Podziału Prac, ponieważ koszt każdego zadania silnie zależy od decyzji dotyczących zakresu tego zadania i jakości rozwiązania. Dlatego w praktyce w procesie szacowania kosztów projektu zwykle pojawia się budżet optymistyczny, pesymistyczny i jakaś wersja pośrednia/realistyczna, w której kluczowe cechy produktów projektu są wyższej jakości kosztem słabszej obsługi na peryferiach.
W procesie szacowania kosztów do powyższych uwag dochodzi bardzo ważny czynnik czasu. We wspomnianym wcześniej przykładzie projektu prowadzonego przeze mnie, pierwsza kwota 100 000 zł pojawiła się w planie budżetu na następny rok w czerwcu roku poprzedniego jako prosta analogia do poprzedniego, już zrealizowanego projektu. Prosta analiza wskaźnikowa. W trakcie prac nad budżetem równolegle trwały prace nad doprecyzowaniem szacunków. Dzięki sondowaniu rynku potencjalnych wykonawców oraz analizie trendów cen materiałów niezbędnych do realizacji projektu, do końcowej wersji projektu budżetu wstawiono kwotę 135 000 zł i taki budżet został ostatecznie zatwierdzony przez organizację w listopadzie. Kiedy w końcu lutego ogłoszono przetarg na wykonanie, „żarty się skończyły”, a zaczęła twarda walka o zlecenie między oferentami zakończona kwotą 124 000 zł w umowie podpisanej w kwietniu roku budżetowego (czyli już pojawiła się nadwyżka w stosunku do planów – ale ten błąd szacowania nie wynikał z braku staranności działania zamawiającego). W trakcie realizacji umowy wykorzystano szansę przewidywaną na początku (w organizacji istniały na szczęście sensowne procedury zarządzania ryzykiem w projektach), co pozwoliło na ograniczenie zakresu rzeczowego, a co za tym idzie osiągnięcia wszystkich celów projektu za kwotę 83 600 zł w dniu zamknięcia umowy w październiku roku budżetowego, powiększonej o 4500 zł kosztów zleceń uzupełniających, których zamawiający nijak nie mógł „upchnąć” w umowie podstawowej bez naruszenia prawa zamówień publicznych. W marcu roku następnego przy omawianiu sprawozdania z realizacji budżetu doszło do sporego zamieszania, gdy decydenci polityczni i finansowi spoza projektu próbowali ustalić jednoznacznie, ile w końcu zaplanowano środków na ten projekt i ile naprawdę kosztował, a przy próbach ustalenia tych wartości otrzymywali zamiast wymaganej „prostej odpowiedzi na proste pytanie” odpowiedź menedżera projektu: „A którego miesiąca dotyczy to pytanie?”. Znajomość metodyki zarządzania projektami nie jest jeszcze powszechna, stąd łatwo można natknąć się na osoby – mówiąc metaforycznie – wymagające dodatkowych sesji szkoleniowych w tym zakresie. Rozwiązanie takiej konfliktowej sytuacji na osi menedżer projektu–decydenci wymaga znacznego wysiłku, aby wyjść „z twarzą” z dyskusji. Wobec możliwych komplikacji personalnych uwzględnienie wpływu inflacji na koszt projektu wydaje się już zupełnie proste (chyba że projekt finansowany jest w kilku walutach i dochodzi ryzyko zmian kursów walut, a umowa o dofinansowanie ma braki w zakresie aktualizacji kursów).
Sporo zależy również od kultury organizacyjnej. Jeżeli do deklaracji finansowych osób odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych zadań przywiązuje się znaczną wagę, to nie ma rady: z zasady Złotego Trójkąta wynika konieczność elastycznego podejścia do zakresu i terminu tak, aby zmieścić się w deklarowanych wcześniej granicach finansowych. Jeżeli organizacja dopuszcza znaczną swobodę na wstępnym etapie prac przygotowawczych, w planowaniu należy skupić się przede wszystkim na zakresie i jakości, a wówczas szacunki finansowe pojawią się niejako automatycznie. Będą wprawdzie dokładniejsze, ale to nadal będą tylko szacunki.
Tak czy inaczej koniecznie należy upewnić się, jak w projektach traktowane są rezerwy finansowe. Są organizacje, w których „nie ma czegoś takiego jak rezerwowe fundusze w projekcie, wszystko ma być zaplanowane i kropka”. To spora trudność dla szacujących wartość projektu, ponieważ jedyną stałą w projekcie jest zmiana, zatem zmian w budżecie należy się spodziewać jako czegoś zupełnie naturalnego. Zupełnie odrębną sprawą jest zachowanie wartości sumarycznej budżetu. Często górna kwota dostępnych w budżecie środków zostaje zablokowana przez decydentów. Cenna jest odpowiedź, czy menedżer może w ramach tej kwoty dokonywać swobodnych przesunięć środków, czy też z każdym drobiazgiem musi udać się po zatwierdzenie do zarządu. Dobrym obyczajem menedżera projektu jest także sprawdzenie mechanizmu aktualizacji budżetu, a zwłaszcza ograniczeń nakładanych na postulowane zmiany i dostępność przedziałów czasu, w których jest to możliwe. Skąd te przedziały czasowe? W firmach zwykle układane są budżety roczne, w ramach których rezerwowane są środki na realizację projektów. Tyle że budżety projektów będących w realizacji zwykle nie są zsynchronizowane kalendarzowo z rocznymi budżetami firmy, co często powoduje konflikty na styku zespołu projektowego i działu księgowości. Najprostszy przykład takiej desynchronizacji wielu z nas spotyka na drogach: budżety gmin uchwalane wczesną wiosną z powodu sporów partyjnych, przetargi zjadają wiosnę i lato, więc remonty dróg realizowane są jesienią. Z oczywistą szkodą dla jakości robót prowadzonych w deszczu czy śniegu pod presją końca roku budżetowego.
Są organizacje, w których do rezerw budżetowych podchodzi się bardziej racjonalnie. Na przykład oficjalnie do wartości oszacowania wszystkich zadań „z automatu” dodaje się 10% kwoty i nazywa „rezerwą budżetową”. Menedżer projektu ma świadomość istnienia tego finansowego koła ratunkowego oraz wie, kiedy i na jakich warunkach może z niego skorzystać. Istnienie takiego „awaryjnego konta” przydaje się co najmniej w dwóch przypadkach:
• Jeżeli pojawia się nowe zadanie, nieprzewidziane wcześniej, lub koszt któregoś z zadań okazał się wyższy niż szacowano, względnie doszło do zaistnienia któregoś z przewidywanych ryzyk bez przeznaczonego dla ich obsługi budżetu, jest z czego sfinansować niespodziewane wydatki.
• Jeżeli zaplanowane zadanie zostaje zrealizowane po kosztach niższych niż szacowane, lub też zaszła zmiana zakresu czy wykorzystana szansa doprowadziła do skreślenia części zadań, lub też zniknie ryzyko z przewidzianymi środkami na jego obsługę, wówczas „uwolnione” środki finansowe zostaną przeniesione na konto rezerwy budżetowej, ale nie zostaną skreślone z budżetu projektu – nadal pozostają do dyspozycji menedżera, powiększając – ku jego niekłamanej radości finansowej – koło ratunkowe. Rzecz jasna w organizacjach o znacznej dojrzałości projektowej takie sytuacje są aktywnie monitorowane i raportowane po to, aby zwiększyć płynność finansową organizacji bez ryzyka zakłócenia realizacji projektu. Mówiąc inaczej –aktywnie zarządza się rezerwami finansowymi w projektach po to, aby z jednej strony nie zakłócić realizacji projektów, z drugiej strony minimalizować środki „zamrożone” w rezerwach finansowych.
Jeśli jednak nie masz możliwości oficjalnego wpisania do budżetu projektu rezerwy finansowej, wówczas pozostaje budowa – świadoma lub nie – „rezerwy ukrytej” przez przyjęcie raczej górnych granic oszacowania poszczególnych zadań, niż wartości ocenianych jako średnie. Działanie takie jest powszechne, ale skuteczne tylko w przypadku, gdy menedżer projektu ma swobodę przesuwania wolnych środków pomiędzy zadaniami przy zachowaniu stałej wartości całkowitej. Tego typu działanie powoduje zresztą bardzo szkodliwą grę pomiędzy zarządem a menedżerami projektów: z jednej strony zarząd świadomy takiej praktyki jednym śmiałym cięciem redukuje apetyty finansowe menedżerów projektów, z drugiej strony menedżerowie łamią głowy nad zagadnieniem „ile dopisać do budżetu, aby po cięciach zarządu starczyło na realizację”. Trudno uwierzyć, ale taka bezsensowna praktyka jest spotykana w życiu, choć trudno nazwać ją racjonalnym zarządzaniem finansami w projektach.
Szacowanie kosztów projektu jest pozornie bardzo proste: wystarczy dodać do siebie koszt wykonania wszystkich zadań wraz z kosztami zarządzania projektem. Bardzo trudne jest wiarygodne oszacowanie kosztów poszczególnych zadań (najtrudniejsze jest uzyskanie pewności „uwzględniliśmy wszystkie możliwe zadania”). Wprawdzie przepis jest prosty: podsumuj koszt zużycia zasobów niezbędnych do realizacji zadania, ale oprócz problemów z wiarygodnym oszacowaniem kosztu zasobu jest jeszcze dodatkowe utrudnienie znane jako „przypisanie kosztów do konta projektu”. Są bowiem zasoby zużywane w projekcie, ale rozliczane w kosztach ogólnych organizacji. Przykłady: zespół używa komputerów i oprogramowania do pracy, ale amortyzacja sprzętu, koszt energii elektrycznej i zakup licencji na używane programy nie obciąża budżetu projektu, podobnie jak koszt użytkowania sali czy projektora multimedialnego. Uzupełnienie kompetencji członków zespołu (głównie specjalistów w rozumieniu teorii Belbina w zakresie wiedzy i zespołu jako całości w kwestii kompetencji miękkich) przez wysłanie ich na szkolenia może być uwzględnione w budżecie projektu, a może być w kosztach ogólnych organizacji. Wszystko zależy od rozwiązań przyjętych w organizacji, w ramach której realizowany jest projekt. W przypadku korzystania z środków publicznych (dotacje z samorządu terytorialnego, administracji państwowej czy udana aplikacja o środki unijne) pojawiają się dodatkowe obowiązki: konieczność podziału kosztów na „kwalifikowane”, czyli płacone z pozyskanych środków publicznych, i „niekwalifikowane”, które muszą być pokryte z środków własnych organizacji. Tu nie wolno ryzykować ani iść na skróty: sankcja w postaci zwrotu przyznanych (i wydanych!) środków jest bardzo dotkliwa. Zdarzały się upadłości firm z tego powodu.
Masz więc Dokument Inicjujący Projekt. Masz również Strukturę Podziału Prac, która generuje listę zadań. Nie ma innego wyjścia: każde z zadań należy zbadać z każdej strony, po kolei. Dobrze, gdy jesteś w towarzystwie kompetentnych specjalistów z poszczególnych branż. Najlepiej, gdy praca ta wykonywana jest podczas spotkania zespołu projektowego. Oszacowania dokonuje osoba dysponująca odpowiednim doświadczeniem i wiedzą, pozostali zgłaszają swoje uwagi, komentarze, pytania – aż dojdzie do wpisania konkretnej kwoty oszacowania kosztu wykonania zadania.
Na ten koszt składają się:
• ludzie (czyli płace dla specjalistów wykonujących daną pracę, na wszelki wypadek z uwzględnieniem kosztów pracy w nadgodzinach),
• materiały (wszystko materialne, co zostanie zakupione na potrzeby zadania i podlega zużyciu w czasie wykonywania zadania),
• wyposażenie (wszelkie narzędzia, maszyny, pojazdy – to, co jest pozyskiwane do wykonania zadania i zwracane do organizacji teoretycznie w stanie nadającym się do użytku w następnych projektach),
• usługi zewnętrzne (gdy zleca się część pracy osobom spoza zespołu czy podwykonawcy rozumianej jako firma).
Jeśli jest jeszcze coś, co mogłoby być przyczyną wydania pieniędzy podczas wykonywania zadania, to musi być uwzględnione w tym miejscu – na poziomie szacowania kosztów tego zadania. Nie należy jednak wpadać w przesadę analizując wydatki zupełnie groszowe – szkoda czasu pracy zespołu. Doświadczenie wskazuje na konieczność zainstalowania małej portmonetki z drobnymi pod nazwą „inne”, co pozwoli na uniknięcie np. rozstrzygania na poziomie zadania, czy kupujemy kolorowe długopisy za 2 zł, czy markery za 2,50 zł. Wystarczy zbiorcza portmonetka z napisem „zakup materiałów biurowych” zawierająca np. 50 zł.
Utrzymanie równowagi pomiędzy szczegółami a agregacją w wydatkach nie jest nauką ścisłą, lecz sztuką. Wspomniane wcześniej koszty zarządzania projektem najwygodniej jest uwzględnić w Strukturze Podziału Prac i traktować tak, jak każde inne zadanie. Koszty ogólne całej organizacji w części przypisanej do danego projektu zwykle wyraża się w postaci narzutu procentowego na całość przewidywanych kosztów projektu.
Tyle jeśli chodzi o stronę racjonalną przy szacowaniu kosztów. Równie ważne jest uwzględnienie czynników psychologicznych, w tym skłonności do ryzyka lub zachowań oportunistycznych u osób wykonujących szacowanie. Jeśli przygotowujesz oszacowanie kosztów do oferty w przetargu, powszechnym zjawiskiem jest niedoszacowywanie pozycji kosztorysowych w celu przygotowania oferty najbardziej korzystnej cenowo dla zamawiającego. Historia odnotowuje wiele projektów zakończonych niepowodzeniem z przyczyn finansowych (czyli braku środków do zakończenia projektu), a pierwotną przyczyną znacznej części tych niepowodzeń jest właśnie zaniżanie szacunków podczas planowania. Nadmierny optymizm, naciski decydentów („musimy wygrać ten przetarg”), pośpiech czy brak doświadczenia zespołu podczas planowania powodujący niekompletność Struktury Podziału Prac, zmienność cen towarów i usług w czasie – wiele jest możliwości prowadzących do zapaści finansowej podczas realizacji projektu. Nie każda organizacja zwraca na te okoliczności uwagę i co ciekawe, jeśli menedżer projektu jest wyłączony z procesu szacowania kosztów, a projekt okaże się nie do wykonania z powodu braku środków, to zwykle i tak to on jest winien klęski projektu, „bo się nie zmieścił w kosztach, nie panował nad wydatkami”, a nie kosztorysanci („kowal zawinił, Cygana powiesili” mówi polskie przysłowie pasujące do takiej sytuacji). Cóż, to jedno z licznych ryzyk zawodowych w tej profesji.
Przykład.
Pora na przykład prosto z życia [1] , opracowany na podstawie notatki członka zespołu wysłanej do menedżera projektu.
Zespół projektowy otrzymał propozycję rozszerzenia projektu dotyczącego wydarzenia artystycznego o nakręcenie sceny filmowej. Ten krótki kilkuminutowy film ma w dalszych działaniach zespołu wspomagać pozyskiwanie środków na realizację projektu, a docelowo mógłby być podstawą uruchomienia kolejnego projektu związanego z produkcją filmu pełnometrażowego, którego nakręcona scena miałaby być początkiem. Jest scenariusz, a raczej jego fragment ograniczony do pierwszej sceny w pomieszczeniu oraz plan ogólny budynku z zewnątrz. W pomieszczeniu dwóch aktorów w chwilowej obecności statystki prowadzi przez kilka minut dialog kluczowy dla rozwoju dalszej akcji. W trakcie rozmowy jeden z nich ginie od strzału niewidocznego na ekranie snajpera. Chwila paniki, nieskuteczne działania ratunkowe, cięcie i koniec sceny. Trzeba „przymierzyć się” do tego pomysłu, oszacować koszty, sprawdzić wykonalność, i – czego być może na pierwszy rzut oka nie widać – sprawdzić czego jeszcze nie wiadomo, a co wpłynie na kosztorys tej krótkiej formy filmowej.
Założenie: to pierwsze konkretne podejście do kosztorysu. Bez gaży aktorów i bez kosztów wynajęcia pomieszczenia w zabytkowym budynku (do późniejszego ustalenia).
Oświetlenie planu. Koszt szacowany na 7 000 złotych na podstawie rozmowy telefonicznej ze specjalistą. Oświetlenie istniejące sali oczywiście uznano za niewystarczające na potrzeby filmu. Część dodatkowych świateł ma być zainstalowana w pomieszczeniu, jeden zestaw lamp za oknem (bo sala za mała) z założeniem współpracy z miejscową firmą dekarską, która mogłaby wesprzeć produkcję nieodpłatnym wypożyczeniem na czas zdjęć zwyżki (taki samochód ciężarowy z ruchomym koszem na końcu składanego ramienia) jako statywu do tych lamp.
Zdjęcia. Koszt 0 zł, ponieważ kamera jest do dyspozycji zespołu jako własność Organizacji realizującej projekt. Pod warunkiem, że jakość zdjęć okaże się wystarczająca. Podzielone są zdania co do talentów operatorskich osób potrafiących obsługiwać ten sprzęt.
Dźwięk. Koszt 0 zł. Podobnie jak kamera, sprzęt nagrywający jest do dyspozycji zespołu pod warunkiem wcześniejszego uzgodnienia terminu, z czym może być problem. Do obsługi sprzętu potrzebny jest fachowiec-dźwiękowiec, koszt 300 zł za dzień pracy (bez kosztów dojazdu i bez przestrzegania prawa pracy czyli mowa o dniu pracy, a nie o określonej ilości godzin pracy).
Makijaż i inne charakteryzacje. Jest duża szansa na zatrudnienie znajomej studentki kosmetyczki za 0 zł plus list referencyjny dla niej wystawiony po zatwierdzeniu efektu jej działań artystycznych, wstępnie założono na same kosmetyki 200 zł (do sprawdzenia i korekty).
Strzał i efekty specjalne. Zgodnie ze scenariuszem ma być huk strzału połączony z „wybuchającą” dziurą w ubraniu postaci plus krew i takie tam. Z sondażu telefonicznego wychodzi koszt dniówki pirotechnika plus materiały do planowanego „bum” 980 zł plus koszty dojazdu. Kwota wpisana z sugestią: zmienić scenariusz tak, aby samego postrzału nie pokazywać w detalach – wymyślić tańszy sposób na „rozlanie keczupu”.
Rekwizyty i stroje. Do wypożyczenia w teatrach bez problemu. Szacowany koszt 400 zł za jeden dzień zdjęciowy. Warunek wypożyczenia: zwrot w stanie niepogorszonym. Ale przecież scenariusz przewiduje dziurę w ubraniu plus ślady „krwi” – problem do rozstrzygnięcia. Jeśli „bum” i dziura w stroju się utrzyma w scenariuszu, to z pewnością ten strój trzeba będzie kupić. Problem do rozstrzygnięcia: jeden strój przewidziany do zniszczenia to koszt około 300 zł. Nie wiadomo ile będzie dubli tej sceny, wstępnie trzeba założyć co najmniej dwa. Razem minimum 1 000 zł.
Wyżywienie ekipy. Oszacowanie: 30 osób po 10 zł skromnej pizzy to 300 zł bez napojów.
Podsumowanie tego etapu szacowania: 7 000 + 300 + 200 + 980 + 1000 + 300 daje razem 9 480 zł.
Ta notatka została zaopiniowana przez osobę z doświadczeniem filmowym:
Ponieważ sieć elektryczna w obiekcie zabytkowym nie jest przystosowana do dużych obciążeń, a pogoda w dniu zdjęciowym jest nie do przewidzenia (w nieokreślony sposób wpływająca na oświetlenie sceny w salonie), proponowana korekta wyceny oświetlenia obejmuje wynajęcie specjalistycznego pojazdu z agregatem prądotwórczym, obsługą i wyposażeniem we wszystkie niezbędne źródła światła. Uwzględniając jeszcze akcesoria + paliwo do samochodu i agregatu prądotwórczego to koszt minimum 8 000 zł za dzień bez kosztów zwyżki za oknem salonu, czyli w praktyce pewnie znowu wyjdzie więcej. Mając takie profesjonalne światło, warto pokusić się o lepszą kamerę w cenie 800 zł za dzień wypożyczenia bez kosztów kamerzysty – wystarczy jakościowo na emisję w telewizji lub kamerę profesjonalną filmową w cenie około 2 000 zł za dzień – sam sprzęt, co da produkt technicznie najwyższej jakości. Mając taki zestaw sprzętu na planie warto pokusić się o przygotowanie jednej lub kilku następnych scen z filmu, gdyby nakręcenie tej pierwszej poszło gładko.
Tyle notatki. Autor proponuje skoncentrować się nie na zamieszczonych kwotach i szczegółach technicznych (które celowo zostały zmienione), a na pewnych obserwacjach i wnioskach.
• Przedstawiony kosztorys uwzględnia zarówno ryzyka wzrostu kosztów jak i szanse ich zmniejszenia. Dlatego kwota końcowa pozostaje tylko oszacowaniem. Zamieni się w pozycję budżetową wtedy, gdy zapadną decyzje odnośnie do wyboru wariantów, co pozwoli na podpisanie umów tam, gdzie są koszty do zapłacenia i uzgodnień ustnych (wspartych podpisaną notatką – zalecane) tam, gdzie dana pozycja oszacowana jest na zero złotych. Z dalszego przebiegu procesu szacowania wyszło, że kwotą „taniej się nie da” jest około 4 500 zł, kwotą rozsądną (już z aktorami po negocjacjach) oszacowanie rośnie do 22 500 zł, a szansa na profesjonalnie nakręcony początek filmu zaczyna się powyżej 35 000 zł bez górnego ograniczenia.
• Przedstawiony kosztorys z pewnością nie jest wersją ostateczną gotową do zatwierdzenia przez zamawiającego. Za dużo tu „jeżeli”.
• Pierwsza wersja kosztorysu uwzględnia dane zebrane z różnych źródeł, zatem nie jest wersją poskładaną „z sufitu”, ale też nie jest wersją pełną – pozostają pozycje znane, ale nieoszacowane z braku danych wyjściowych i pozycje nieznane, wynikające z braku rozeznania w szczegółach.
• Pierwsza wersja kosztorysu została zaopiniowana przez fachowców branżowych – w tym przypadku przez specjalistę od światła na planie – który skorygował wstępne oszacowanie, a dzięki analizie scenariusza zaproponował kolejne warianty rozwoju projektu, które muszą być rozpatrzone na najbliższym spotkaniu całego zespołu projektowego. Bez dalszych decyzji nie będzie wzrostu precyzji oszacowania. Poza tym przydałyby się kolejne opinie specjalistów: coś dorzuciłby operator, coś dźwiękowiec i tak dalej. Pytanie kontrolne: czy mamy czas na takie długotrwałe analizy?
• Na etapie konstruowania wstępnego kosztorysu pojawił się element analizy ryzyka w postaci uwzględnienia słabości sieci elektroenergetycznej i wpływu pogody na oświetlenie planu wraz ze sposobem neutralizacji tego ryzyka, w postaci wynajęcia specjalistycznego pojazdu z obsługą – ten plan reakcji na ryzyko uwzględnia zmiany w budżecie projektu.
W tym zamieszaniu menedżer projektu musi jeszcze podjąć decyzję dotyczącą szczegółowości dalszego planowania. Doświadczenie podpowiada: nigdy nie będziesz miał komfortu posiadania wszystkich wymaganych informacji do podjęcia decyzji ze 100-procentową pewnością – zawsze pozostaje margines o nieznanej szerokości.
Przykład jest przy okazji ilustracją propozycji autora: zarządzanie projektem jest sposobem myślenia o pracy. W tym przypadku:
• zakres: 5 minut produkcji filmowej,
• czas: jeden dzień zdjęciowy,
• koszt: wstępnie rzędu 10 000 zł,
• etapy projektu:
- przygotowanie (rozmowy, umowy, zatwierdzenia szczegółów),
- kamień milowy: osiągnięcie gotowości do wyjazdu na plan,
- jeden dzień zdjęciowy,
- kamień milowy: zamknięcie dnia zdjęciowego,
- montaż materiału filmowego do gotowego fragmentu filmu,
- kamień milowy: gotowość materiału filmowego do wykorzystania,
- rozliczanie zawartych umów, archiwizacja i zamknięcie projektu.
• zasoby: wycenione lub określone do dalszej wyceny,
• budżet: do dopracowania,
• ryzyka: sprawdzone i zabezpieczone ryzyko złej pogody, pozostałe ryzyka do określenia i opracowania.
Cała metodyka jak na dłoni. I na próżno szukać tu zastosowania formalnych reguł konkretnej metodyki, tego na podstawie samej notatki nie da się powiedzieć. Za to wszędzie widać praktyczne i elastyczne stosowanie reguł podstawowych. Po prostu – sposób myślenia o pracy.
Decydenci najczęściej domagają się dokładnej kwoty i dat, a te nie istnieją. Istnieją tylko szacunki przed wydaniem pieniędzy i dokładne koszty po ich wydaniu; tak samo jeśli chodzi o czas w projekcie: da się zdecydować o dacie startu projektu, ale data końcowa jest tylko przybliżeniem (lub „pobożnym życzeniem”, jak kto woli). Co jest dość absurdalne: najczęściej sukces projektu mierzy się zgodnością pomiędzy szacunkami a osiągniętymi efektami w zakresie pieniędzy i kalendarza! Szacujesz koszt projektu – 100 000 zł i czas realizacji – 8 miesięcy. Przekroczenie tego oszacowania o miesiąc i/lub 20 000 złotych traktowane jest zbyt często jako klęska projektu; oszczędności finansowe są nagradzane, a oszczędności czasowe już niekoniecznie przynoszą uznanie dla zespołu. I to wszystko w oderwaniu od zasadniczego pytania: czy osiągnięto cele w projekcie? Przy czym w badaniu przyczyn niepowodzenia zupełnie pomija się odpowiedź na pytanie: czy ten projekt w tych założeniach był wykonalny?
Na początku jest pomysł na projekt. Zwykle podobny projekt był już realizowany i dokonując wstępnych szacunków jest się na czym oprzeć. Jeżeli zupełnie nie ma wzorca, pozostaje usiąść z zespołem, omówić co jest do zrobienia i szacować. Im bardziej projekt jest podobny do innych, tym błąd szacowania mniejszy. W praktyce, przy pierwszym oszacowaniu wartości finansowej do umieszczenia w Dokumencie Inicjującym Projekt, dla projektów typowych błąd szacowania może być na poziomie 10–30%, dla projektów absolutnie nietypowych błąd wstępnego szacowania na poziomie 50% czy nawet 100% też nie powinien być tragedią. W końcu to są pieniądze planowane do wydania, ale jeszcze nie zostały wydane. W projektach prototypowych czy naukowo-badawczych zdarza się kilkukrotne przekroczenie kosztów wstępnego oszacowania.
Ilustruje to wykres:
Jak widać, błąd szacowania czegokolwiek – czasu, pieniędzy, zużycia zasobów – maleje z czasem realizacji projektu. To co jest po lewej – duży rozrzut – odpowiada początkowi planowania, środek to rozpoczęcie realizacji, koniec – no cóż, koniec niekoniecznie musi być tożsamy z końcem projektu. Dlaczego? Przykład. Realizujesz projekt z dofinansowaniem unijnym. Wykonałeś wszystko. Zamykasz projekt, rozliczasz końcowo, dokumenty wędrują do archiwum. A tu w okresie monitorowania projektu wyłazi jakaś zapomniana niedoróbka czy zobowiązanie gwarancyjne. I co? Projekt oficjalnie zamknięty, a tu koszty niespodziewanie rosną, i to pod groźbą zwrotu kwoty dofinansowania, bo przecież zakres zamkniętego projektu nie podlega renegocjacji…
Szacowanie zadań jest trudnym krokiem w planowaniu projektu. Masz już za sobą wstępne szacowanie na etapie Dokumentu Inicjującego Projekt według PRINCE2, gdzie (opierając się na doświadczeniu własnym i innych oraz niedefiniowalnej intuicji) pojawiła się kwota. Masz świadomość, z jakim błędem podane jest to oszacowanie. Lub nie masz – to zależy między innymi od doświadczenia zawodowego i ilości pracy włożonej w planowanie. Upewnij się, że sponsor twojego projektu również ma świadomość błędu oszacowania. Niejednokrotnie byłem świadkiem lub uczestnikiem awantur z powodu niezrozumienia istnienia błędu oszacowania. Gdy na przykład (jeden z moich projektów) wartość projektu w etapie inicjacji została określona na 100 000 zł, po szczegółowym zaplanowaniu wzrosły koszty do 135 000 zł („Czemu tak drogo?”), część prac była zlecana w przetargach i po podsumowaniu zawartych umów zostało 124 000 zł, a gdy w trakcie realizacji z przyczyn obiektywnych trzeba było zmniejszyć zakres projektu – końcowa wartość po zamknięciu robót wyniosła 83 600 zł (za niewykonanie pierwotnego budżetu 100 000 zł autora kolejny raz wezwano „na dywanik” do szefa). Ale to, jak odbierane są kolejne etapy szacowania wartości projektu i nieuniknione zmiany tej wartości, silnie zależy od kultury organizacyjnej w miejscu twojej pracy. Na wszelki wypadek zorientuj się, jak sponsorzy projektu i otoczenie biznesowe reagują na zmianę szacowanej wartości projektu. Uwaga: należy to zrobić przed zatwierdzeniem budżetu i projektu do realizacji.
Szacowanie zadań prowadzone jest w trzech wymiarach. Pierwszy z nich to bez wątpienia koszt wykonania zadania. W końcu Money makes the world go around („Pieniądz wprawia w ruch ten świat”), jak śpiewała niezapomniana Liza Minelli w piosence Money. Drugi wymiar szacowania to pracochłonność. Ile roboczogodzin należy przewidzieć na wykonanie danej pracy w optymalnych warunkach? Trzecim wymiarem jest czas w rozumieniu zegarowym lub kalendarzowym, potrzebny na wykonanie zadania. Dlaczego aż trzy wymiary szacowania? Koszt potrzebny jest do budowania kosztorysu, a potem budżetu projektu. Nie da się wiarygodnie oszacować kosztu zadania bez oszacowania pracochłonności. Trzeci wymiar jest podstawą do budowania wiarygodnego harmonogramu. Nie ma drogi na skróty – każde zadanie musi być oszacowane pod kątem czasochłonności wykonania pracy (roboczogodziny czy roboczodni), potem pod kątem kosztów, a równolegle pod kątem czasu potrzebnego na wykonanie zadania w ustalonych warunkach. „W ustalonych warunkach” oznacza „czasochłonność wynika z zaplanowania użycia konkretnych zasobów”. Zrozumieć łatwo na przykładzie mechanicznym: jeżeli masz wykopać długi rów i w planie są zapisane 4 brygady kopaczy pracujące jednocześnie przez 3 dni, to pracochłonność wynosi 4 × 3 = 12 roboczodni, czasochłonność 3 dni, koszt to 12 roboczodni x stawka dzienna brygady w złotówkach – i tak jest zapisane w zatwierdzonym planie. W trakcie realizacji otrzymujesz do dyspozycji 2 brygady (samo życie). Nadal jest do wykopania ten sam rów, więc pracochłonność wyniesie 12 roboczodni, za to czasochłonność ulega zmianie 12 : 2 = 6 dni (a w harmonogramie zapisano 3 dni i właśnie znalazłeś problem z opóźnionymi terminami robót po wykonaniu rowu), koszt pozostaje ten sam, pod warunkiem że z powodu opóźnienia nikt nie nalicza kosztów kar umownych lub nie wpadniesz w konieczność (czas!) pracy w nadgodzinach lub zatrudnienia podwykonawcy z wydajną koparką.
Aby przybliżyć problem szacowania czasu wykonania zadania, warto przyjrzeć się uważnie poniższemu wykresowi.
Wyobraźmy sobie, że powtarzamy 1000 razy to samo zadanie w różnych okolicznościach i notujemy czas wykonania. Podręcznikowym przykładem może być codzienny dojazd do pracy. Codziennie przez 1000 dni notujesz czas dojazdu do pracy. Jeżeli narysujesz wykres, ile razy dany czas realizacji zadania (w przykładzie: czas dojazdu do pracy w konkretnym dniu) został uzyskany, powstanie wykres podobny do tego na rysunku. To nie jest trudne do zrozumienia w naszym przykładzie. Każdemu zdarzyło się jechać do pracy w dzień świąteczny – ulice puste, światła na skrzyżowaniach same układają się w zieloną falę, ograniczenia prędkości jazdy trochę mniej obowiązują, a patroli policji brak. I notujemy rekordowo krótki czas przejazdu, na przykład 30 minut. Szybciej nie dasz rady bez poważnego naruszenia przepisów ruchu drogowego. W przeciętnym dniu trafiasz na jeden korek na skrzyżowaniu, światła raz zielone, raz czerwone, pojawi się jakiś pieszy poza pasami – czas dojazdu 40 minut plus minus pięć minut. Rzadziej zdarzają Ci się dojazdy w okolicach godziny – ot, jakaś stłuczka czy roboty drogowe zmuszą cię do zmiany trasy. Do rzadkości należą przejazdy od znacznie powyżej godziny do kilku godzin – od ugrzęźnięcia w dużym korku spowodowanym awaryjnym remontem czy przejazdem „Wyścigu Pokoju”, do bycia czynnym uczestnikiem jakiejś stłuczki. I tak powstaje tego typu wykres, ze stosunkowo wysokim i wczesnym maksimum oraz „długim ogonem po prawej”.
Wracając do wykresu. Linią przerywaną zaznaczona została mediana, czyli 500 razy zadanie zostało wykonane szybciej, a 500 razy wolniej. Spójrzmy dokładnie na wykres: najbardziej prawdopodobny czas wykonania zadania jest krótszy niż wskazuje mediana, bo wykres jest niesymetryczny! Jeżeli teraz zapytać specjalistę „Ile czasu potrzeba na wykonanie zadania?”, to gdyby chciał podać najbardziej prawdopodobną odpowiedź – byłby to czas określony przez maksimum krzywej. Gdyby chciał podać czas „średni”, czyli ktoś zdąży lub nie z 50-procentowym prawdopodobieństwem, wskazałby czas określony medianą. Tymczasem z badań naukowych wynika przyjmowanie przez specjalistów od szacowania czasu dużego marginesu bezpieczeństwa, tj. zadanie w podanym czasie zostanie zrealizowane z 80-procentowym prawdopodobieństwem – ale tak podany czas realizacji może być dwukrotnie dłuższy od najbardziej prawdopodobnego. Takie są rezultaty zagrożenia poczucia bezpieczeństwa: „A co będzie, jeśli nie zdążę zrobić zadania w deklarowanym czasie?”. Wniosek: w każdym oszacowaniu czasu trwania zadania wykonanym przez specjalistę mającego zrealizować to zadanie ukryty jest margines bezpieczeństwa wykonawcy. Problem w tym, że nigdy nie wiadomo dokładnie jak duży, więc nikt nie wie dokładnie ile można bezpiecznie uciąć z takiego oszacowania. Przy czym osoba o dużej skłonności do ryzyka da mniejszy margines bezpieczeństwa, a kunktator dołoży jeszcze więcej niż te najpopularniejsze 80% zapasu.
Ma to wielorakie konsekwencje. Jedną z nich jest pojawienie się PERT – techniki harmonogramowania robót uwzględniającej prawdopodobieństwo realizacji zadania w określonym czasie. Korzystając z (dość pracochłonnego) przypisania konkretnego rozkładu prawdopodobieństwa do konkretnego zadania, stosuje się symulację komputerową tysięcy przebiegów realizacji harmonogramu, co daje rozkład prawdopodobieństwa ukończenia projektu w czasie. Bardzo interesujące wnioski można wyciągnąć z porównania jednego zadeklarowanego sztywnego terminu zakończenia projektu z prawdopodobieństwem dotrzymania tego terminu. Pamiętam z pewnej prezentacji porównanie wyników takiego właśnie podejścia z terminem wyznaczonym tradycyjnie: obliczone prawdopodobieństwo dotrzymania terminu wyznaczonego przez harmonogram wynosiło niewiele ponad 10%! To był oczywiście tylko przykład obliczeniowy wykonany przez naukowca do celów porównawczych, niemniej jednak użyłem tego przykładu po pierwsze: dla ponownego podkreślenia rozbieżności pomiędzy szacunkami na etapie planowania a wynikami osiągniętymi w realizacji, a po drugie: dwa zespoły pracujące równolegle nad tym samym projektem przy użyciu różnych metodyk otrzymają inne wyniki szacowań – i tak po prostu jest.
Przy planowaniu dużych i złożonych projektów z użyciem rozkładów prawdopodobieństwa wykonania poszczególnych zadań da się oszacować ryzyko przekroczenia terminu końcowego – informacja bezcenna, choć jej wartość zależy od jakości przyjętych założeń wyjściowych. Inną konsekwencją istnienia rezerw w oszacowaniach jest innowacja w procesie budowy harmonogramu, będąca efektem zastosowania teorii ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) w zarządzaniu projektami, znana w PM pod nazwą „łańcuch krytyczny”. Ten artykuł nie przybliża tego cennego narzędzia tak, jak na to zasługuje, przy czym zaznaczmy, że sensownie da się go używać mając już za sobą co najmniej kilka projektów o średniej złożoności… Po prostu niezbędne jest doświadczenie, a i skłonności autokratyczne menedżera projektu mogą być bardzo przydatne podczas pracy z użyciem tego łańcucha.
Jeszcze trudniej jest z oszacowaniem kosztów zadania. Szczególnie w przemyśle kreatywnym normą wydaje się kilka kwot do każdej pozycji w Strukturze Podziału Prac, ponieważ koszt każdego zadania silnie zależy od decyzji dotyczących zakresu tego zadania i jakości rozwiązania. Dlatego w praktyce w procesie szacowania kosztów projektu zwykle pojawia się budżet optymistyczny, pesymistyczny i jakaś wersja pośrednia/realistyczna, w której kluczowe cechy produktów projektu są wyższej jakości kosztem słabszej obsługi na peryferiach.
W procesie szacowania kosztów do powyższych uwag dochodzi bardzo ważny czynnik czasu. We wspomnianym wcześniej przykładzie projektu prowadzonego przeze mnie, pierwsza kwota 100 000 zł pojawiła się w planie budżetu na następny rok w czerwcu roku poprzedniego jako prosta analogia do poprzedniego, już zrealizowanego projektu. Prosta analiza wskaźnikowa. W trakcie prac nad budżetem równolegle trwały prace nad doprecyzowaniem szacunków. Dzięki sondowaniu rynku potencjalnych wykonawców oraz analizie trendów cen materiałów niezbędnych do realizacji projektu, do końcowej wersji projektu budżetu wstawiono kwotę 135 000 zł i taki budżet został ostatecznie zatwierdzony przez organizację w listopadzie. Kiedy w końcu lutego ogłoszono przetarg na wykonanie, „żarty się skończyły”, a zaczęła twarda walka o zlecenie między oferentami zakończona kwotą 124 000 zł w umowie podpisanej w kwietniu roku budżetowego (czyli już pojawiła się nadwyżka w stosunku do planów – ale ten błąd szacowania nie wynikał z braku staranności działania zamawiającego). W trakcie realizacji umowy wykorzystano szansę przewidywaną na początku (w organizacji istniały na szczęście sensowne procedury zarządzania ryzykiem w projektach), co pozwoliło na ograniczenie zakresu rzeczowego, a co za tym idzie osiągnięcia wszystkich celów projektu za kwotę 83 600 zł w dniu zamknięcia umowy w październiku roku budżetowego, powiększonej o 4500 zł kosztów zleceń uzupełniających, których zamawiający nijak nie mógł „upchnąć” w umowie podstawowej bez naruszenia prawa zamówień publicznych. W marcu roku następnego przy omawianiu sprawozdania z realizacji budżetu doszło do sporego zamieszania, gdy decydenci polityczni i finansowi spoza projektu próbowali ustalić jednoznacznie, ile w końcu zaplanowano środków na ten projekt i ile naprawdę kosztował, a przy próbach ustalenia tych wartości otrzymywali zamiast wymaganej „prostej odpowiedzi na proste pytanie” odpowiedź menedżera projektu: „A którego miesiąca dotyczy to pytanie?”. Znajomość metodyki zarządzania projektami nie jest jeszcze powszechna, stąd łatwo można natknąć się na osoby – mówiąc metaforycznie – wymagające dodatkowych sesji szkoleniowych w tym zakresie. Rozwiązanie takiej konfliktowej sytuacji na osi menedżer projektu–decydenci wymaga znacznego wysiłku, aby wyjść „z twarzą” z dyskusji. Wobec możliwych komplikacji personalnych uwzględnienie wpływu inflacji na koszt projektu wydaje się już zupełnie proste (chyba że projekt finansowany jest w kilku walutach i dochodzi ryzyko zmian kursów walut, a umowa o dofinansowanie ma braki w zakresie aktualizacji kursów).
Sporo zależy również od kultury organizacyjnej. Jeżeli do deklaracji finansowych osób odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych zadań przywiązuje się znaczną wagę, to nie ma rady: z zasady Złotego Trójkąta wynika konieczność elastycznego podejścia do zakresu i terminu tak, aby zmieścić się w deklarowanych wcześniej granicach finansowych. Jeżeli organizacja dopuszcza znaczną swobodę na wstępnym etapie prac przygotowawczych, w planowaniu należy skupić się przede wszystkim na zakresie i jakości, a wówczas szacunki finansowe pojawią się niejako automatycznie. Będą wprawdzie dokładniejsze, ale to nadal będą tylko szacunki.
Tak czy inaczej koniecznie należy upewnić się, jak w projektach traktowane są rezerwy finansowe. Są organizacje, w których „nie ma czegoś takiego jak rezerwowe fundusze w projekcie, wszystko ma być zaplanowane i kropka”. To spora trudność dla szacujących wartość projektu, ponieważ jedyną stałą w projekcie jest zmiana, zatem zmian w budżecie należy się spodziewać jako czegoś zupełnie naturalnego. Zupełnie odrębną sprawą jest zachowanie wartości sumarycznej budżetu. Często górna kwota dostępnych w budżecie środków zostaje zablokowana przez decydentów. Cenna jest odpowiedź, czy menedżer może w ramach tej kwoty dokonywać swobodnych przesunięć środków, czy też z każdym drobiazgiem musi udać się po zatwierdzenie do zarządu. Dobrym obyczajem menedżera projektu jest także sprawdzenie mechanizmu aktualizacji budżetu, a zwłaszcza ograniczeń nakładanych na postulowane zmiany i dostępność przedziałów czasu, w których jest to możliwe. Skąd te przedziały czasowe? W firmach zwykle układane są budżety roczne, w ramach których rezerwowane są środki na realizację projektów. Tyle że budżety projektów będących w realizacji zwykle nie są zsynchronizowane kalendarzowo z rocznymi budżetami firmy, co często powoduje konflikty na styku zespołu projektowego i działu księgowości. Najprostszy przykład takiej desynchronizacji wielu z nas spotyka na drogach: budżety gmin uchwalane wczesną wiosną z powodu sporów partyjnych, przetargi zjadają wiosnę i lato, więc remonty dróg realizowane są jesienią. Z oczywistą szkodą dla jakości robót prowadzonych w deszczu czy śniegu pod presją końca roku budżetowego.
Są organizacje, w których do rezerw budżetowych podchodzi się bardziej racjonalnie. Na przykład oficjalnie do wartości oszacowania wszystkich zadań „z automatu” dodaje się 10% kwoty i nazywa „rezerwą budżetową”. Menedżer projektu ma świadomość istnienia tego finansowego koła ratunkowego oraz wie, kiedy i na jakich warunkach może z niego skorzystać. Istnienie takiego „awaryjnego konta” przydaje się co najmniej w dwóch przypadkach:
• Jeżeli pojawia się nowe zadanie, nieprzewidziane wcześniej, lub koszt któregoś z zadań okazał się wyższy niż szacowano, względnie doszło do zaistnienia któregoś z przewidywanych ryzyk bez przeznaczonego dla ich obsługi budżetu, jest z czego sfinansować niespodziewane wydatki.
• Jeżeli zaplanowane zadanie zostaje zrealizowane po kosztach niższych niż szacowane, lub też zaszła zmiana zakresu czy wykorzystana szansa doprowadziła do skreślenia części zadań, lub też zniknie ryzyko z przewidzianymi środkami na jego obsługę, wówczas „uwolnione” środki finansowe zostaną przeniesione na konto rezerwy budżetowej, ale nie zostaną skreślone z budżetu projektu – nadal pozostają do dyspozycji menedżera, powiększając – ku jego niekłamanej radości finansowej – koło ratunkowe. Rzecz jasna w organizacjach o znacznej dojrzałości projektowej takie sytuacje są aktywnie monitorowane i raportowane po to, aby zwiększyć płynność finansową organizacji bez ryzyka zakłócenia realizacji projektu. Mówiąc inaczej –aktywnie zarządza się rezerwami finansowymi w projektach po to, aby z jednej strony nie zakłócić realizacji projektów, z drugiej strony minimalizować środki „zamrożone” w rezerwach finansowych.
Jeśli jednak nie masz możliwości oficjalnego wpisania do budżetu projektu rezerwy finansowej, wówczas pozostaje budowa – świadoma lub nie – „rezerwy ukrytej” przez przyjęcie raczej górnych granic oszacowania poszczególnych zadań, niż wartości ocenianych jako średnie. Działanie takie jest powszechne, ale skuteczne tylko w przypadku, gdy menedżer projektu ma swobodę przesuwania wolnych środków pomiędzy zadaniami przy zachowaniu stałej wartości całkowitej. Tego typu działanie powoduje zresztą bardzo szkodliwą grę pomiędzy zarządem a menedżerami projektów: z jednej strony zarząd świadomy takiej praktyki jednym śmiałym cięciem redukuje apetyty finansowe menedżerów projektów, z drugiej strony menedżerowie łamią głowy nad zagadnieniem „ile dopisać do budżetu, aby po cięciach zarządu starczyło na realizację”. Trudno uwierzyć, ale taka bezsensowna praktyka jest spotykana w życiu, choć trudno nazwać ją racjonalnym zarządzaniem finansami w projektach.
Szacowanie kosztów projektu jest pozornie bardzo proste: wystarczy dodać do siebie koszt wykonania wszystkich zadań wraz z kosztami zarządzania projektem. Bardzo trudne jest wiarygodne oszacowanie kosztów poszczególnych zadań (najtrudniejsze jest uzyskanie pewności „uwzględniliśmy wszystkie możliwe zadania”). Wprawdzie przepis jest prosty: podsumuj koszt zużycia zasobów niezbędnych do realizacji zadania, ale oprócz problemów z wiarygodnym oszacowaniem kosztu zasobu jest jeszcze dodatkowe utrudnienie znane jako „przypisanie kosztów do konta projektu”. Są bowiem zasoby zużywane w projekcie, ale rozliczane w kosztach ogólnych organizacji. Przykłady: zespół używa komputerów i oprogramowania do pracy, ale amortyzacja sprzętu, koszt energii elektrycznej i zakup licencji na używane programy nie obciąża budżetu projektu, podobnie jak koszt użytkowania sali czy projektora multimedialnego. Uzupełnienie kompetencji członków zespołu (głównie specjalistów w rozumieniu teorii Belbina w zakresie wiedzy i zespołu jako całości w kwestii kompetencji miękkich) przez wysłanie ich na szkolenia może być uwzględnione w budżecie projektu, a może być w kosztach ogólnych organizacji. Wszystko zależy od rozwiązań przyjętych w organizacji, w ramach której realizowany jest projekt. W przypadku korzystania z środków publicznych (dotacje z samorządu terytorialnego, administracji państwowej czy udana aplikacja o środki unijne) pojawiają się dodatkowe obowiązki: konieczność podziału kosztów na „kwalifikowane”, czyli płacone z pozyskanych środków publicznych, i „niekwalifikowane”, które muszą być pokryte z środków własnych organizacji. Tu nie wolno ryzykować ani iść na skróty: sankcja w postaci zwrotu przyznanych (i wydanych!) środków jest bardzo dotkliwa. Zdarzały się upadłości firm z tego powodu.
Masz więc Dokument Inicjujący Projekt. Masz również Strukturę Podziału Prac, która generuje listę zadań. Nie ma innego wyjścia: każde z zadań należy zbadać z każdej strony, po kolei. Dobrze, gdy jesteś w towarzystwie kompetentnych specjalistów z poszczególnych branż. Najlepiej, gdy praca ta wykonywana jest podczas spotkania zespołu projektowego. Oszacowania dokonuje osoba dysponująca odpowiednim doświadczeniem i wiedzą, pozostali zgłaszają swoje uwagi, komentarze, pytania – aż dojdzie do wpisania konkretnej kwoty oszacowania kosztu wykonania zadania.
Na ten koszt składają się:
• ludzie (czyli płace dla specjalistów wykonujących daną pracę, na wszelki wypadek z uwzględnieniem kosztów pracy w nadgodzinach),
• materiały (wszystko materialne, co zostanie zakupione na potrzeby zadania i podlega zużyciu w czasie wykonywania zadania),
• wyposażenie (wszelkie narzędzia, maszyny, pojazdy – to, co jest pozyskiwane do wykonania zadania i zwracane do organizacji teoretycznie w stanie nadającym się do użytku w następnych projektach),
• usługi zewnętrzne (gdy zleca się część pracy osobom spoza zespołu czy podwykonawcy rozumianej jako firma).
Jeśli jest jeszcze coś, co mogłoby być przyczyną wydania pieniędzy podczas wykonywania zadania, to musi być uwzględnione w tym miejscu – na poziomie szacowania kosztów tego zadania. Nie należy jednak wpadać w przesadę analizując wydatki zupełnie groszowe – szkoda czasu pracy zespołu. Doświadczenie wskazuje na konieczność zainstalowania małej portmonetki z drobnymi pod nazwą „inne”, co pozwoli na uniknięcie np. rozstrzygania na poziomie zadania, czy kupujemy kolorowe długopisy za 2 zł, czy markery za 2,50 zł. Wystarczy zbiorcza portmonetka z napisem „zakup materiałów biurowych” zawierająca np. 50 zł.
Utrzymanie równowagi pomiędzy szczegółami a agregacją w wydatkach nie jest nauką ścisłą, lecz sztuką. Wspomniane wcześniej koszty zarządzania projektem najwygodniej jest uwzględnić w Strukturze Podziału Prac i traktować tak, jak każde inne zadanie. Koszty ogólne całej organizacji w części przypisanej do danego projektu zwykle wyraża się w postaci narzutu procentowego na całość przewidywanych kosztów projektu.
Tyle jeśli chodzi o stronę racjonalną przy szacowaniu kosztów. Równie ważne jest uwzględnienie czynników psychologicznych, w tym skłonności do ryzyka lub zachowań oportunistycznych u osób wykonujących szacowanie. Jeśli przygotowujesz oszacowanie kosztów do oferty w przetargu, powszechnym zjawiskiem jest niedoszacowywanie pozycji kosztorysowych w celu przygotowania oferty najbardziej korzystnej cenowo dla zamawiającego. Historia odnotowuje wiele projektów zakończonych niepowodzeniem z przyczyn finansowych (czyli braku środków do zakończenia projektu), a pierwotną przyczyną znacznej części tych niepowodzeń jest właśnie zaniżanie szacunków podczas planowania. Nadmierny optymizm, naciski decydentów („musimy wygrać ten przetarg”), pośpiech czy brak doświadczenia zespołu podczas planowania powodujący niekompletność Struktury Podziału Prac, zmienność cen towarów i usług w czasie – wiele jest możliwości prowadzących do zapaści finansowej podczas realizacji projektu. Nie każda organizacja zwraca na te okoliczności uwagę i co ciekawe, jeśli menedżer projektu jest wyłączony z procesu szacowania kosztów, a projekt okaże się nie do wykonania z powodu braku środków, to zwykle i tak to on jest winien klęski projektu, „bo się nie zmieścił w kosztach, nie panował nad wydatkami”, a nie kosztorysanci („kowal zawinił, Cygana powiesili” mówi polskie przysłowie pasujące do takiej sytuacji). Cóż, to jedno z licznych ryzyk zawodowych w tej profesji.
Przykład.
Pora na przykład prosto z życia [1] , opracowany na podstawie notatki członka zespołu wysłanej do menedżera projektu.
Zespół projektowy otrzymał propozycję rozszerzenia projektu dotyczącego wydarzenia artystycznego o nakręcenie sceny filmowej. Ten krótki kilkuminutowy film ma w dalszych działaniach zespołu wspomagać pozyskiwanie środków na realizację projektu, a docelowo mógłby być podstawą uruchomienia kolejnego projektu związanego z produkcją filmu pełnometrażowego, którego nakręcona scena miałaby być początkiem. Jest scenariusz, a raczej jego fragment ograniczony do pierwszej sceny w pomieszczeniu oraz plan ogólny budynku z zewnątrz. W pomieszczeniu dwóch aktorów w chwilowej obecności statystki prowadzi przez kilka minut dialog kluczowy dla rozwoju dalszej akcji. W trakcie rozmowy jeden z nich ginie od strzału niewidocznego na ekranie snajpera. Chwila paniki, nieskuteczne działania ratunkowe, cięcie i koniec sceny. Trzeba „przymierzyć się” do tego pomysłu, oszacować koszty, sprawdzić wykonalność, i – czego być może na pierwszy rzut oka nie widać – sprawdzić czego jeszcze nie wiadomo, a co wpłynie na kosztorys tej krótkiej formy filmowej.
Założenie: to pierwsze konkretne podejście do kosztorysu. Bez gaży aktorów i bez kosztów wynajęcia pomieszczenia w zabytkowym budynku (do późniejszego ustalenia).
Oświetlenie planu. Koszt szacowany na 7 000 złotych na podstawie rozmowy telefonicznej ze specjalistą. Oświetlenie istniejące sali oczywiście uznano za niewystarczające na potrzeby filmu. Część dodatkowych świateł ma być zainstalowana w pomieszczeniu, jeden zestaw lamp za oknem (bo sala za mała) z założeniem współpracy z miejscową firmą dekarską, która mogłaby wesprzeć produkcję nieodpłatnym wypożyczeniem na czas zdjęć zwyżki (taki samochód ciężarowy z ruchomym koszem na końcu składanego ramienia) jako statywu do tych lamp.
Zdjęcia. Koszt 0 zł, ponieważ kamera jest do dyspozycji zespołu jako własność Organizacji realizującej projekt. Pod warunkiem, że jakość zdjęć okaże się wystarczająca. Podzielone są zdania co do talentów operatorskich osób potrafiących obsługiwać ten sprzęt.
Dźwięk. Koszt 0 zł. Podobnie jak kamera, sprzęt nagrywający jest do dyspozycji zespołu pod warunkiem wcześniejszego uzgodnienia terminu, z czym może być problem. Do obsługi sprzętu potrzebny jest fachowiec-dźwiękowiec, koszt 300 zł za dzień pracy (bez kosztów dojazdu i bez przestrzegania prawa pracy czyli mowa o dniu pracy, a nie o określonej ilości godzin pracy).
Makijaż i inne charakteryzacje. Jest duża szansa na zatrudnienie znajomej studentki kosmetyczki za 0 zł plus list referencyjny dla niej wystawiony po zatwierdzeniu efektu jej działań artystycznych, wstępnie założono na same kosmetyki 200 zł (do sprawdzenia i korekty).
Strzał i efekty specjalne. Zgodnie ze scenariuszem ma być huk strzału połączony z „wybuchającą” dziurą w ubraniu postaci plus krew i takie tam. Z sondażu telefonicznego wychodzi koszt dniówki pirotechnika plus materiały do planowanego „bum” 980 zł plus koszty dojazdu. Kwota wpisana z sugestią: zmienić scenariusz tak, aby samego postrzału nie pokazywać w detalach – wymyślić tańszy sposób na „rozlanie keczupu”.
Rekwizyty i stroje. Do wypożyczenia w teatrach bez problemu. Szacowany koszt 400 zł za jeden dzień zdjęciowy. Warunek wypożyczenia: zwrot w stanie niepogorszonym. Ale przecież scenariusz przewiduje dziurę w ubraniu plus ślady „krwi” – problem do rozstrzygnięcia. Jeśli „bum” i dziura w stroju się utrzyma w scenariuszu, to z pewnością ten strój trzeba będzie kupić. Problem do rozstrzygnięcia: jeden strój przewidziany do zniszczenia to koszt około 300 zł. Nie wiadomo ile będzie dubli tej sceny, wstępnie trzeba założyć co najmniej dwa. Razem minimum 1 000 zł.
Wyżywienie ekipy. Oszacowanie: 30 osób po 10 zł skromnej pizzy to 300 zł bez napojów.
Podsumowanie tego etapu szacowania: 7 000 + 300 + 200 + 980 + 1000 + 300 daje razem 9 480 zł.
Ta notatka została zaopiniowana przez osobę z doświadczeniem filmowym:
Ponieważ sieć elektryczna w obiekcie zabytkowym nie jest przystosowana do dużych obciążeń, a pogoda w dniu zdjęciowym jest nie do przewidzenia (w nieokreślony sposób wpływająca na oświetlenie sceny w salonie), proponowana korekta wyceny oświetlenia obejmuje wynajęcie specjalistycznego pojazdu z agregatem prądotwórczym, obsługą i wyposażeniem we wszystkie niezbędne źródła światła. Uwzględniając jeszcze akcesoria + paliwo do samochodu i agregatu prądotwórczego to koszt minimum 8 000 zł za dzień bez kosztów zwyżki za oknem salonu, czyli w praktyce pewnie znowu wyjdzie więcej. Mając takie profesjonalne światło, warto pokusić się o lepszą kamerę w cenie 800 zł za dzień wypożyczenia bez kosztów kamerzysty – wystarczy jakościowo na emisję w telewizji lub kamerę profesjonalną filmową w cenie około 2 000 zł za dzień – sam sprzęt, co da produkt technicznie najwyższej jakości. Mając taki zestaw sprzętu na planie warto pokusić się o przygotowanie jednej lub kilku następnych scen z filmu, gdyby nakręcenie tej pierwszej poszło gładko.
Tyle notatki. Autor proponuje skoncentrować się nie na zamieszczonych kwotach i szczegółach technicznych (które celowo zostały zmienione), a na pewnych obserwacjach i wnioskach.
• Przedstawiony kosztorys uwzględnia zarówno ryzyka wzrostu kosztów jak i szanse ich zmniejszenia. Dlatego kwota końcowa pozostaje tylko oszacowaniem. Zamieni się w pozycję budżetową wtedy, gdy zapadną decyzje odnośnie do wyboru wariantów, co pozwoli na podpisanie umów tam, gdzie są koszty do zapłacenia i uzgodnień ustnych (wspartych podpisaną notatką – zalecane) tam, gdzie dana pozycja oszacowana jest na zero złotych. Z dalszego przebiegu procesu szacowania wyszło, że kwotą „taniej się nie da” jest około 4 500 zł, kwotą rozsądną (już z aktorami po negocjacjach) oszacowanie rośnie do 22 500 zł, a szansa na profesjonalnie nakręcony początek filmu zaczyna się powyżej 35 000 zł bez górnego ograniczenia.
• Przedstawiony kosztorys z pewnością nie jest wersją ostateczną gotową do zatwierdzenia przez zamawiającego. Za dużo tu „jeżeli”.
• Pierwsza wersja kosztorysu uwzględnia dane zebrane z różnych źródeł, zatem nie jest wersją poskładaną „z sufitu”, ale też nie jest wersją pełną – pozostają pozycje znane, ale nieoszacowane z braku danych wyjściowych i pozycje nieznane, wynikające z braku rozeznania w szczegółach.
• Pierwsza wersja kosztorysu została zaopiniowana przez fachowców branżowych – w tym przypadku przez specjalistę od światła na planie – który skorygował wstępne oszacowanie, a dzięki analizie scenariusza zaproponował kolejne warianty rozwoju projektu, które muszą być rozpatrzone na najbliższym spotkaniu całego zespołu projektowego. Bez dalszych decyzji nie będzie wzrostu precyzji oszacowania. Poza tym przydałyby się kolejne opinie specjalistów: coś dorzuciłby operator, coś dźwiękowiec i tak dalej. Pytanie kontrolne: czy mamy czas na takie długotrwałe analizy?
• Na etapie konstruowania wstępnego kosztorysu pojawił się element analizy ryzyka w postaci uwzględnienia słabości sieci elektroenergetycznej i wpływu pogody na oświetlenie planu wraz ze sposobem neutralizacji tego ryzyka, w postaci wynajęcia specjalistycznego pojazdu z obsługą – ten plan reakcji na ryzyko uwzględnia zmiany w budżecie projektu.
W tym zamieszaniu menedżer projektu musi jeszcze podjąć decyzję dotyczącą szczegółowości dalszego planowania. Doświadczenie podpowiada: nigdy nie będziesz miał komfortu posiadania wszystkich wymaganych informacji do podjęcia decyzji ze 100-procentową pewnością – zawsze pozostaje margines o nieznanej szerokości.
Przykład jest przy okazji ilustracją propozycji autora: zarządzanie projektem jest sposobem myślenia o pracy. W tym przypadku:
• zakres: 5 minut produkcji filmowej,
• czas: jeden dzień zdjęciowy,
• koszt: wstępnie rzędu 10 000 zł,
• etapy projektu:
- przygotowanie (rozmowy, umowy, zatwierdzenia szczegółów),
- kamień milowy: osiągnięcie gotowości do wyjazdu na plan,
- jeden dzień zdjęciowy,
- kamień milowy: zamknięcie dnia zdjęciowego,
- montaż materiału filmowego do gotowego fragmentu filmu,
- kamień milowy: gotowość materiału filmowego do wykorzystania,
- rozliczanie zawartych umów, archiwizacja i zamknięcie projektu.
• zasoby: wycenione lub określone do dalszej wyceny,
• budżet: do dopracowania,
• ryzyka: sprawdzone i zabezpieczone ryzyko złej pogody, pozostałe ryzyka do określenia i opracowania.
Cała metodyka jak na dłoni. I na próżno szukać tu zastosowania formalnych reguł konkretnej metodyki, tego na podstawie samej notatki nie da się powiedzieć. Za to wszędzie widać praktyczne i elastyczne stosowanie reguł podstawowych. Po prostu – sposób myślenia o pracy.
Przypisy
Bibliografia
1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.
Strony internetowe:
1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.
2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.
3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.
4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.
5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.
6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.
7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.
8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.
9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.
10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.