« Powrót

Podrozdział 4. Budżetowanie projektu.



Na początku zdefiniujmy, czym jest budżet. Najprostsza jego definicja to: budżet jest to plan przychodów do pozyskania i wydatków do poniesienia w określonym czasie lub na określony cel [1] .

Budżet niejedno ma imię. Budżet może mieć organizacja/instytucja, na przykład budżet fabryki lodówek; budżet może być określony czasowo, na przykład roczny budżet państwa. Może być także przypisany do projektu, na przykład budżet filmu pełnometrażowego; a z naszego punktu widzenia interesujący jest budżet projektu. Budżetu nie wolno mylić z kosztorysem. Kosztorys to tylko planowane wydatki, odpowiedź na pytanie „ile to będzie kosztować”. Budżet projektu obejmuje całość – przychody i wydatki, uzupełnione informacją o czasie ich otrzymania i wydania.

Warto zwrócić uwagę na słowo „plan”. Budżet to nie rzeczywiste pieniądze. Rzeczywiste pieniądze to otrzymane przychody – dotacje, sprzedaż itd., których wpływ na konto projektu potwierdza saldo z banku. Rzeczywiste wydatki są wtedy, gdy za wydane na podstawie faktury/rachunku pieniądze otrzymujemy jakieś korzyści. Budżet jest planem na papierze (lub w pliku), w którym zapisane jest, ile pieniędzy i skąd potrzeba na to, aby wydając je otrzymać produkty określone w projekcie.

A więc budżet – mówiąc w uproszczeniu – to inaczej złożona tabela. Dla wydatków:



i podobna tabela dla przychodów. Jakie korzyści przyniesie taki sposób gromadzenia informacji, uszczegółowione zostało dalej, w części dotyczącej monitorowania realizacji projektu.

Przy okazji warto wspomnieć o szablonie zwanym Przejściowym Świadectwem Płatności (wzory dostępne są powszechnie w Internecie). W części ekonomicznej znajdują się znakomite przykłady budowy tabel, które z jednej strony przydają się do budowania budżetu projektu, z drugiej strony zawierają kolumny przydatne do nadzorowania realizacji projektu.

Budżet ma obejmować wszystkie koszty planowane. Jeśli się da – do budżetu powinno się jawnie wpisać rezerwę. Aby tabela była przydatna, musi w niej panować porządek. Zawartość pierwszej kolumny musi być podzielona na kategorie. Jakie? Nie jest to narzucone przez przepisy, ale zależy ściśle od projektu. Pewne kategorie są jednak wspólne dla wielu projektów.

Jeżeli projekt realizowany jest z środków własnych wykonawcy, z całą pewnością znajdą się tam dwie kategorie główne: koszty bezpośrednie i koszty pośrednie.

Koszy bezpośrednie to wszystkie wydatki związane z realizacją zadań oraz koszty zarządzania projektem, które da się bezpośrednio do niego przypisać. Koszty pośrednie to koszty związane z funkcjonowaniem całej organizacji, która realizuje projekt. W sytuacji skrajnej, gdy celowo powoływana jest odrębna organizacja do wykonania jednego projektu i z chwilą zakończenia projektu ulegnie ona likwidacji, można przyjąć, że całość kosztów projektu to koszty bezpośrednie – taka sytuacja jednak to rzadki przypadek, ponieważ praktyka wskazuje na dążenie raz powołanej organizacji do trwania, bez względu na to, czy to jest potrzebne, czy nie (patrz: dzieje biurokracji w świecie).

Koszty pośrednie są w gruncie rzeczy podobne w każdej organizacji. Zatem mogą pojawić się takie pozycje jak:
• koszty zarządu, obejmujące głównie wynagrodzenie osób reprezentujących organizację w sensie cywilnoprawnym;
• koszty personelu pomocniczego, obejmujące listę płac wszystkich sekretarek, sprzątaczek, pracowników działu kadr, archiwum, prawników, ekonomistów i tak dalej;
• koszty obsługi obszaru księgowości, obejmujące płace w dziale księgowości lub koszt obsługi księgowej zleconej do firmy zewnętrznej;
• koszt utrzymania biura, a więc najem, czynsz, podatek i tak dalej;
• wszystkie opłaty za media: prąd, gaz, woda, kanalizacja, śmieci;
• koszty materiałów biurowych i powielania (o ile zostaną zlecone na zewnątrz);
• koszty poczty, telefonów, dostępu do Internetu i innych sposobów komunikacji zewnętrznej;
• koszty ochrony obiektu;
• koszty ubezpieczeń majątkowych i osobowych
• oraz wszystko to, co związane jest z kosztami funkcjonowania organizacji realizującej projekt, w części która da się przypisać do konkretnego projektu jako ułamek całości proporcjonalny do zużycia tych zasobów na potrzeby projektu.

Koszty bezpośrednie to z całą pewnością koszty związane z realizacją poszczególnych zadań, a więc materiały zużywane w projekcie, wyposażenie udostępniane dla projektu, praca specjalistów – to główne kategorie. Udostępniane wyposażenie może być kupione specjalnie z racji zadania, a potem przejść na własność organizacji, a może być odwrotnie – najpierw organizacja kupuje, potem udostępnia. Rozróżnienie to jest istotne wówczas, gdy korzystamy z dofinansowania unijnego – drogowskazem będzie z pewnością dokument typu „zasady kwalifikowalności wydatków”. Chodzi przecież o to, aby jak najlepiej wykorzystać przyznaną dotację.

W skład kosztów bezpośrednich wchodzą również koszty zarządzania projektem – ponieważ łatwo je przyporządkować do konkretnego projektu, a nie do całej organizacji, tak jak koszty zarządu wchodzące w skład kosztów pośrednich. Przykładowe pozycje w kosztach zarządzania projektem to:
• koszty personelu zatrudnionego w zespole projektowym oraz koszt zatrudnienia menedżera projektu;
• koszty obsługi bankowej, o ile organizacja przewiduje odrębne konto/subkonto na potrzeby projektu; w projektach z dofinansowaniem z środków publicznych zwykle jest taki wymóg;
• w projektach dofinansowanych z środków publicznych, zwłaszcza unijnych, istnieje wymóg informowania społeczeństwa o prowadzonym projekcie, stąd do kosztów bezpośrednich zaliczane są wydatki na media (ogłoszenia) i inne działania promocyjne;
• do zarządzania potrzebny jest sprzęt czy meble, a więc koszt ich kupna lub amortyzacji również da się wliczyć; co i jak doliczać – to już domena specjalistów od spraw finansowo-księgowych, a że przepisy dotyczące finansów i podatków są dość skomplikowane, łatwo o błędy – które mogą okazać się bardzo kosztowne w naprawie; lepiej więc tę pracę zostawić specjalistom;
• koszty ubezpieczenia prawidłowego wykonania projektu – zdarzają się takie wymogi;
• koszty ewaluacji i audytów, ale tu zdania są podzielone – czy wliczać je jako procent do kosztów zarządzania projektem, czy też jako odrębne zadania w kosztach bezpośrednich; szczegóły zależą od konkretnego programu i projektu.

Co należy szczególnie podkreślić: do prawidłowego i w miarę bezpiecznego realizowania projektu, w budżecie powinna pojawić się nie tylko przewidywana do wydania kwota, ale również planowany czas transakcji; podobnie w przypadku wpływów – przewidywana kwota i czas jej otrzymania. Bez tych informacji nie da się skonstruować wykresu przepływu gotówki (CF) – o którym mowa w części dotyczącej monitorowania realizacji projektu, a bez śledzenia tych danych na bieżąco łatwo wpaść w kłopoty, i to nie spowodowane problemami z techniką, a z zarządzaniem finansami. Nie przypadkiem przy dużych projektach zatrudniani są specjaliści z tej branży – menedżer projektu ma wystarczająco dużo obowiązków i zadań.
Przypisy
Bibliografia

1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.

Strony internetowe:

1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.

2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.

3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.

4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.

5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.

6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.

7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.

8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.

9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.

10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.