Podrozdział 5. Zarządzanie jakością.

Czym jest jakość? Intuicyjnie każdy to wie. Literatura przedmiotu podaje wiele definicji [1] :

• Jakość jest to pewien stopień doskonałości. Platon (427–347 p.n.e.)
• Jakość jest jedną z dziesięciu kategorii, które umożliwiają podział wszystkich pojęć na grupy logiczne (czas, miejsce, ilość, substancja...). Arystoteles (384–322 p.n.e.)
• Jakość to istotne cechy przedmiotu wyróżniające go spośród innych i stanowiące o jego swoistości pod danym względem. Encyklopedia Popularna PWN
• Jakość to zgodność z wymaganiami. P.B. Crosby
• Jakość to przydatność użytkowa. J.M. Juran
• Jakość jest to stopień, w jakim użytkownik wierzy, że produkt lub usługa spełnia jego potrzeby i oczekiwania. H. Gitlow, S. Gitlow
• Jakość jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich. G. Taguchi
• Ogół cech i właściwości produktu decydujących o jego zdolności do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb. ISO 8402 (9000)

Każda z tych definicji mówi o jakości w inny sposób – są one wzajemnie praktycznie nieporównywalne. Jeżeli więc nie wiadomo do końca, czym jest jakość, to jak nią zarządzać w sensowny sposób? T. Byzia w artykule Zarządzanie jakością oprogramowania proponuje podejście praktyczne: rozumieć zarządzanie przez jakość, angażujące całą organizację.

O ile wciąż jeszcze powszechnie zarządzanie jakością rozumie się jako kontrolę jakości produktu (zaszłość z czasów industrializacji i produkcji masowej):

• zarządzanie jakością jest oddzielną sferą działalności wyodrębnioną z organizacji,
• za jakość odpowiadają wydzielone komórki organizacji,
• główny nacisk położony jest na wykrywanie wad,
• decyzje operacyjne podejmowane są tylko przez kadrę kierowniczą,
• głównym czynnikiem motywującym jest płaca [2] ,
o tyle obecnie (nie tylko w produkcji wielkoseryjnej) obowiązujące powinny być inne paradygmaty zarządzania przez jakość:
• jakość jest głównym celem przedsiębiorstwa,
• jakość jest sprawą każdego,
• jakość jest wielowymiarowa i obejmuje systemy, procesy, procedury, ludzi itd.,
• jakość polega na zapobieganiu wadom, a nie na ich wykrywaniu,
• jakość można i trzeba doskonalić [3] .

Mając to na względzie, naturalnym będzie przejść do norm ISO zarządzania jakością. I tu ważna uwaga. Prawie wszędzie, gdzie mowa o zarządzaniu jakością w projekcie, warto mieć „w tyle głowy”: jakość w projekcie dotyczy produktów projektu i/lub działań zarządczych zespołu projektowego/organizacji.

Dwa równie ważne obszary działań jakościowych: działania związane z jakością produktów projektu (te określane są zwykle w trakcie rozmów z odbiorcami tych produktów) i działania związane z jakością pracy zespołu projektowego (ściśle związane z kulturą organizacyjną wykonawcy projektu). Dlaczego dwa obszary i oba jednakowo ważne?

Po pierwsze – ponieważ nie na darmo jeden z trzech wymiarów projektu jest określany łącznie jako „zakres/jakość”. Udany projekt dostarcza takich produktów, które zaspokajają potrzeby odbiorców. Zła jakość dostarczonych produktów z reguły oznacza niezadowolenie zamawiającego, a dla wykonawcy dodatkowe nieplanowane koszty usuwania błędów (i zwykle wydłużenie czasu realizacji – zasada złotego trójkąta projektu). Zbyt wysoka jakość produktów projektu może być równie szkodliwa dla Wykonawcy, ponieważ oznacza wyższe koszty wykonania bez zrównoważenia ich w wynagrodzeniu – zamawiający po prostu nie zapłaci za „lepsze niż oczekiwał” efekty pracy. Przykład: zamawiam dom jednorodzinny w technologii tradycyjnej o wartości 400 000 zł. Jeżeli wykonawca zbuduje bez uzgodnienia z zamawiającym willę z ogrzewaniem geotermicznym i bateriami słonecznymi wytwarzającymi prąd, wykorzystując najnowsze materiały budowlane i wykończeniowe, zamawiający ma prawo przejąć budynek nie przepłacając za nadwykonanie. Tak czy inaczej – za jakość produktów projektu zamawiający płaci w sposób jawny. Jakość produktów projektu jest za każdym razem indywidualnie dopracowywana w ramach danego projektu i na ogół jest nieprzenośna – nie ma większego wpływu na inne projekty. Za jakość produktów projektu odpowiada zespół realizujący ten projekt. Weryfikacja jakości produktów projektu prowadzona jest z reguły dwustopniowo: najpierw weryfikacja wewnętrzna, prowadzona przez zespół projektowy (lub wyspecjalizowane służby nadzoru jakości wykonawcy, zewnętrzne wobec zespołu projektowego), potem weryfikacja zewnętrzna prowadzona przez zamawiającego, stwierdzająca zgodność/niezgodność ze standardami zapisanymi w planie projektu. Warto przy okazji przypomnieć Dokument Inicjujący Projekt (DIP): dobrze jest w opisie zakresu i jakości projektu od razu wpisać warunki, jakie musi spełnić produkt projektu, aby zamawiający uznał go za dobry, przez co projekt będzie można zakończyć. Jeśli w DIP-ie będzie to niewykonalne, z dowolnych przyczyn, zapisy takie muszą się znaleźć w szczegółowym planie projektu.

Po drugie – za jakość pracy zespołu projektowego w sposób jawny płaci wykonawca. Są to jego procesy wewnętrzne i zamawiającemu w zasadzie nic do tego. Są jednak wyjątki – w przypadku dużych, złożonych projektów, zwłaszcza dofinansowanych z środków publicznych, istnieje możliwość audytu zamawiającego wykonanego u potencjalnego wykonawcy, sprawdzającego prawdziwość jego deklaracji na temat jakości procedur zarządzania jakością, środowiskiem lub czymkolwiek innym. Oczywiście w dłuższej perspektywie całość kosztów realizacji projektów (w tym działań związanych z jakością procesów zarządzania projektami) i tak ponoszą zamawiający, ale w budżecie projektu zatwierdzanym przez zamawiającego nie ma pozycji „koszty jakości pracy zespołu” –zwykle jest to wliczone w koszty ogólne wykonawcy. A te nie mogą być zbyt wysokie ze względu na ryzyko utraty konkurencyjności na rynku. Jakość procesów zarządzania projektami jest jedną z cech kultury organizacyjnej obejmującej całość struktur wykonawcy, zatem powinna podlegać ciągłemu doskonaleniu; jest przenośna – ma wpływ praktycznie na wszystkie projekty realizowane przez organizację, i na koniec – odpowiada za nią cała organizacja, a w szczególności jej zarząd. Weryfikację poprawności stosowania procedur zarządzania projektem sprawdzają służby wewnętrzne wykonawcy niezależne od projektu (audytorzy wewnętrzni). W przypadku dużych projektów częste jest prowadzenie audytów i kontroli zewnętrznych (spoza organizacji realizującej projekt) dotyczących jakości produktów projektu i – znacznie rzadsze – dotyczące jakości procesów zarządzania projektem.

Po trzecie: każda organizacja prędzej niż później staje przed kolejną barierą rozwoju, jaką jest nabycie kompetencji zarządzania prowadzonymi projektami. Jak w wielu innych obszarach, tak i w obszarze zarządzania projektem istnieją modele rozwoju tych kompetencji – jest ich ponad 30 [4] . Prosty model rozwoju organizacji jest wystarczająco dobry jako wprowadzenie:

• organizacja nie zarządza projektami, sukces projektu jest przypadkiem istniejącym głównie dzięki zaangażowaniu pracowników;
• organizacja zarządza pojedynczym projektem w sposób powtarzalny, pojawiają się szkolenia pracowników i pierwsze procedury; rośnie prawdopodobieństwo sukcesu projektu;
• organizacja zarządza portfelem projektów;
• organizacja zarządza wiedzą z zakresu zarządzania projektem, doświadczenia są wykorzystywane do optymalizacji procedur zarządczych (dążenie do doskonałości).

Zmiana kultury organizacyjnej, zorientowanie na realizowane projekty, przejście od punktu pierwszego do drugiego – to naprawdę poważne wyzwanie dla organizacji. Dostrzeżenie roli menedżera pojedynczego projektu i stworzenie systemu wspierającego go w pracy. Właśnie ten system wsparcia menedżera w pracy w znacznej mierze jest tożsamy z drugim obszarem zarządzania jakością w projektach.

Jak ważna jest jakość w metodykach? Dziś jest już ważna. Na początku zarządzania projektami najwyższa jakość była niejako domyślnie wymagana. Nie precyzowano działań związanych z jakością. Jakość produktów miała być efektem dobrej kultury organizacyjnej. To jednak nie wystarczało wobec zmian w modelach biznesowych, więc zagadnienia jakościowe zostały jawnie wpisane w metodyki. W PMBoK jakość jest jednym z obszarów zarządzania projektem. W PRINCE2 jakość to jeden z siedmiu tematów, czyli ciągłych działań menedżera projektu w czasie jego planowania i realizacji. Szczegółowość opisu produktów projektu z uwzględnieniem testowania przewija się przez inne metodyki zarządzania projektami, w szczególności z zakresu IT (program musi działać, chronić dane, sam program i całe środowisko w którym działa; wyniki działania programu mają być poprawne i powtarzalne). Skoro dowiedziono wagi problemu zarządzania jakością, pora na konkrety.

Potrzebny jest plan zarządzania jakością w projekcie i jego realizacja.

Plan zarządzania jakością w mniejszych projektach może być po prostu listą kontrolną. Przykład: organizujemy przyjęcie okolicznościowe na 200 osób jako element zakończenia konferencji międzynarodowej w centrum konferencyjnym. Co może obejmować lista kontrolna działań związanych z jakością w tym projekcie? Może to być np.:

• analiza referencji złożonych w ofertach na organizację przyjęcia,
• wizyta w wybranych ośrodkach,
• zjedzenie posiłku celem subiektywnej oceny pracy kucharzy,
• udział w konferencji otwartej prowadzonej na terenie ośrodka celem oceny kompetencji obsługi, sali bankietowej, nagłośnienia, otoczenia budynku, dostępności parkingów itp.

Jak widać, ta część listy kontrolnej dotyczy zgodności proponowanego ośrodka z wymaganiami jakościowymi zapisanymi w poleceniu zarządu, którego dotyczy organizacja tego przyjęcia. W zakresie jakości procedur zarządzania z tym projektem może to być np.:

• sporządzenie raportu z wizyt w wybranych ośrodkach wraz z rozliczeniem kosztów wyjazdów (wraz z dowodami pobytu: zdjęcia, rachunki, delegacje),
• dokumentacja przetargowa sporządzona z zachowaniem procedur obowiązujących w organizacji,
• terminowe przekazanie dokumentów do zarządu w celu zatwierdzenia decyzji o wyborze ośrodka (wraz z dokumentem potwierdzającym ten fakt),
• przestrzeganie obiegu dokumentów i ich archiwizacji zgodnie z obowiązującą instrukcją kancelaryjną,
• zebranie dowodów na prawidłowy przebieg procedur zgodnie z obowiązującym w organizacji systemem ISO 9001:2000.

Tu powinny znaleźć się działania dotyczące zgodności z procedurami obowiązującymi w organizacji oraz dokumentacja wykonanych działań i otrzymanych wyników z pierwszej części listy.

Podsumowując: działania jakościowe w projekcie związane są bezpośrednio z produktami projektu, procesami zarządzania projektem, lub też pośrednio poprzez gromadzenie dowodów działań jakościowych prowadzonych w dwóch pierwszych obszarach.

W przypadku dużego projektu dofinansowanego z środków publicznych, plan zarządzania jakością w projekcie z konieczności jest „nieco” bardziej złożony.

Analiza przykładowego planu zarządzania jakością [5] .

Aby powyższe rozważania nie były czysto teoretycznymi wskazówkami, niżej przedstawiono plan zarządzania jakością używany przez jedną z organizacji – może to być wyjściowy szablon do dostosowania w konkretnym projekcie. Projekt dotyczył wprowadzenia na rynek nowego rodzaju usługi. Plan zarządzania jakością jest rozbudowany, ponieważ projekt uzyskał dofinansowanie z środków publicznych krajowych i unijnych, zatem plan zarządzania jakością musiał być odpowiednio wysokiej jakości.

1. Plan jakości w projekcie (nazwa projektu, ewentualnie faza projektu, numer porządkowy).

2. Informacje dodatkowe (podane są hasłowo informacje dotyczące celów projektu i struktury organizacyjnej – sponsor, wykonawca, audytor).
Wersja robocza 1.4.
Data utworzenia …… Data obowiązywania …….… Autorzy wersji ……..…
Zatwierdził ….… dnia …….. (w tym miejscu znajdują się szczegółowe informacje o charakterze administracyjnym: kto napisał, kiedy, kto i kiedy zatwierdził, kiedy powstały poprzednie wersje dokumentu i gdzie są zarchiwizowane, a także lista osób, które powinny otrzymać ten dokument po zatwierdzeniu – oczywiście z miejscem na datę i podpis otrzymania konkretnego numerowanego egzemplarza; takie bywają wymogi obiegu dokumentów o charakterze poufnym).

3. Cel planu (zdefiniowanie, jakie procedury obowiązują wszystkich uczestników projektu, kto, w jakim zakresie i kiedy powinien je stosować, by osiągnąć zgodność działań realizowanych przez uczestników projektu i wyników tych działań z wymaganiami postawionymi w Karcie Projektu oraz innych dokumentach związanych. Widać tu nawiązanie do metodyki PRINCE2: każdy dokument sporządzany jest w jakimś celu, i ten cel jest jawnie zapisany w tym dokumencie).

4. Podstawa opracowania (tu wymienione są wszystkie dokumenty źródłowe):
• system zarządzania jakością w organizacji – certyfikat ISO;
• poradniki i dokumenty dostępne w sieci w wersjach aktualnych na dzień opracowania:
o wytyczne wdrażania projektów usługowych;
o poradnik dla projektodawców;
o poradnik dla oceniających projekty;
o wytyczne w zakresie kwalifikowalności wydatków w projektach;
o zasady finansowania i rozliczeń projektów dotowanych przez agendę rządową;
• aktualne wnioski o dofinansowanie zatwierdzone przez Regionalną Instytucję Finansującą oraz Agendę Rządową do realizacji przez wykonawcę;
• umowy partnerskie i umowy z zatwierdzonymi podwykonawcami;
• plan jakości zatwierdzony dla pierwszej fazy realizacji projektu.

5. Zakres uregulowań.
W projekcie obowiązują (tu wymieniony szereg dokumentów):
• Księga Jakości w wersji aktualnie obowiązującej;
• wymienione procedury systemu zarządzania jakością: nadzoru nad zapisami i dokumentami, nadzoru finansowego, postępowania z niezgodnościami oraz podejmowania działań korygujących, zarządzania ryzykiem;
• wymienione konkretne instrukcje systemu zarządzania jakością: dokumentowania wydatków, delegowania i rozliczania pracowników, obiegu dokumentów finansowych, archiwizowania dokumentacji projektu;
• wymienione wszystkie obowiązujące wzory dokumentów, w tym wniosek o zatwierdzenie podwykonawcy, szablon umowy z podwykonawcą, wzór notatki ze spotkania, wzór notatki z narady zespołu projektowego, rejestry korespondencji przychodzącej, listy obecności wychodzącej i wewnętrznej, ewidencja dowodów rzeczowych, ewidencja dowodów księgowych, oświadczenia, zgody na przetwarzanie danych osobowych, ewidencja godzin pracy, ewidencja zadań wykonywanych, szablon pisma wychodzącego, strona dziennika projektu, opis dokumentu finansowego, protokoły kontroli wewnętrznych, rejestr zmian proponowanych i zatwierdzonych itp. Każdy dokument ma standardową stopkę identyfikującą projekt i nagłówek z graficzną informacją wymaganą przez Unię i Rząd. To wszystko w wersji wydruku jest załącznikiem planu, w planie jakości podane są lokalizacje plików wzorcowych na serwerze projektu)

6. Zasady zapewnienia jakości (wprowadzono podział na główne zadania, w przykładzie podano wybrane zadania)

Zadanie 1 (opis zakresu zadania):

1) Realizacja zgodnie z zatwierdzonym budżetem i harmonogramem projektu. Na bieżąco realizować poszczególne działania związane z zadaniem 1 w projekcie. Powołać członków zespołu zgodnie z instrukcją „Proces rekrutacji z zachowaniem konkurencyjności”.
2) Na bieżąco, raz w miesiącu, we wtorek drugiego tygodnia, organizować spotkania całego zespołu, podczas których będą monitorowane postępy prac oraz będzie ustalana strategia realizacji kolejnych działań. Najpóźniej na 3 dni przed spotkaniem Biuro Projektu rozsyła mailem agendę spotkania zgodnie z zaktualizowaną listą adresów.
3) Archiwizować dowody ze spotkań zespołu (listy obecności, protokoły ze spotkań, opracowania dodatkowe dostarczone przez uczestników spotkania). Przygotowywać plany spotkań, gromadzić dowody merytoryczne postępu prac (opracowania częściowe, prezentacje itp.).
4) Dowody rejestrować na formularzu „Ewidencja dzieł i dowodów rzeczowych”.
5) Produktem finalnym ma być …..… (wymieniony zestaw dokumentów będących produktem projektu oraz miejsce przechowywania wersji roboczych i finalnych).

Zadanie 2. Kampania informacyjna.

Zadanie 2.1. Kampania prasowa.
……… (opis)

Zadanie 2.2. Kampania telewizyjna.

1) wyprodukować film informacyjny,
2) doprowadzić do dwukrotnej emisji w telewizjach regionalnych,
3) doprowadzić do jednokrotnej emisji 20-sekundowego skrótu filmu w programie informacyjnym telewizji publicznej w wieczornym paśmie najwyższej oglądalności,
4) zarejestrować film w ewidencji dowodów rzeczowych na nośniku CD w 4 kopiach,
5) zarejestrować dowody emisji w ewidencji w formie nagrań na nośnikach DVD w 2 kopiach,
6) zarejestrować w ewidencji umów umowy na wykonanie filmu i na emisję.

(To tylko część działań – chodzi o zasadę: co jest do zrobienia, jakie są dowody prawidłowego wykonania, gdzie są przechowywane wyniki działań i dowody wykonania).

Zadanie 3. Zarządzanie projektem.

1) decyzje strategiczne podejmować będzie Komitet Sterujący;
2) spotkania komitetu odbywać się będą nie rzadziej niż raz na 3 miesiące, w pierwszej dekadzie miesiąca;
3) agenda spotkania będzie rozsyłana przez Biuro Projektu drogą mailową zgodnie z zatwierdzoną listą adresów;
4) listy obecności i protokoły z przebiegu spotkań archiwizowane będą w ……;
5) szczególną uwagę należy zwracać na stosowanie aktualnych wersji obowiązujących formularzy;
6) każdy segregator z dokumentami oprócz opisu oznaczony będzie dodatkową informacją: „Dokumentacja Projektu ……, przechowywać do dnia ……”; segregatory przechowywane są w szafach o numerach od 4 do 6 i wyjmowane wyłącznie w celu wykonania operacji; niedozwolone jest przechowywanie segregatorów na stanowiskach pracy lub poza Biurem Projektu;
7) każdorazowo w planie audytu wewnętrznego należy uwzględnić sprawdzenie prawidłowości stosowania Instrukcji Kancelaryjnej w zakresie archiwizowania, opisywania i ewidencji dokumentów;
8) Księga Projektu podlega aktualizacji kwartalnej w zakresie danych osobowych, numerów telefonów, nazw własnych organizacji realizujących projekt, adresów mailowych osób i organizacji.
(I tak dalej przez wszystkie zadania zbiorcze, które zostaną wybrane w trakcie planowania projektu)

7. Podział dokumentów na kategorie (tu wymienione są wszystkie kategorie dokumentów, oznaczenia kategorii znajdują się na każdym dokumencie i segregatorze; przykłady kategorii wraz z zasadami kwalifikowania dokumentu do kategorii):

• Kategoria A. Dokumenty związane z rozliczaniem dotacji – wnioski, przejściowe świadectwa płatności z częścią merytoryczną i finansową, harmonogramy płatności, korespondencja związana, protokoły kontroli finansowych wewnętrznych i zewnętrznych, rozliczenia kasowe.
• Kategoria B. Dokumentacja udzielanych zamówień – spis zamówień, zaproszenia do udziału w przetargach, specyfikacje zamówień, złożone oferty, protokoły z oceny ofert, dokumenty z powołania komisji przetargowych, wzory umów, informacje dla oferentów, zawarte umowy.
• Kategoria C. Pracownicy w projekcie – rejestr osób, rejestry czasu pracy, umowy o pracę, zlecenia, zakresy obowiązków, oświadczenia. Uwaga: pełna dokumentacja i oryginały przechowywane są w komórce HR, w dokumentacji projektu przechowywane są wyłącznie wydruki rejestrów dokumentów z tego działu.
• Kategoria D. Budżet – plan kont, wydruki z zapisów na kontach księgowych, dokumentacja kontroli finansowych, raporty kasowe, wykazy środków trwałych.
• Kategoria E. Korespondencja przychodząca ewidencjonowana według daty otrzymania – w tym faksy i zaparafowane wydruki maili o istotnej treści merytorycznej.
• Kategoria F. Korespondencja wychodząca ewidencjonowana według daty wysłania – w tym faksy i zaparafowane wydruki maili o istotnej treści merytorycznej.
• Kategoria G. Dowody
• Kategoria … –
(w sumie tych kategorii jest kilkanaście, w tym kategoria X – pozostałe dokumenty i notatki robocze).

8. Podział odpowiedzialności.

Menedżer projektu – obowiązki:

1) bieżąca koordynacja działań realizowanych w ramach projektu ……;
2) regularne informowanie zarządu Organizacji o stanie zaawansowania prac związanych z realizacją niniejszego projektu; raport cotygodniowy dostarczać drogą mailową do sekretariatu we wtorki do godziny 14.00;
3) bieżąca koordynacja pracy zespołu zaangażowanego w realizację ww. projektu, w tym współpraca z księgowością, nadzór nad pracą specjalisty ds. rozliczeń, specjalisty ds. współpracy z innymi organizacjami, specjalisty ds. PR projektu oraz Menedżera Grupy Roboczej;
4) przygotowywanie szczegółowych planów realizacji projektu oraz monitorowanie stanu wykorzystania środków finansowych i płynności finansowej projektu; Raport CF przepływu środków pieniężnych przekazywać do Zarządu Organizacji raz w miesiącu;
5) przygotowanie, wdrożenie i nadzór nad realizacją Planu Jakości dla projektu ……;
6) współpraca z personelem partnerów projektu (innych organizacji);
7) regularne komunikowanie się z opiekunem projektu ze strony Urzędu oraz Regionalnej Instytucji Finansującej;
8) przygotowywanie części merytorycznej do sprawozdań (wniosków o płatność);
9) nadzór nad sprawozdawczością finansową z realizacji ww. projektu (wnioskami o płatność);
10) dokonywanie niezbędnych uzgodnień związanych z zawieraniem umów z podwykonawcami zaangażowanymi w realizację projektu ……;
11) prowadzenie promocji niniejszego projektu zgodnie z wytycznymi obowiązującymi dla projektów finansowanych ze środków RIF i Urzędu.

Specjalista ds. rozliczeń i sprawozdawczości – obowiązki:

1) udział w przygotowywaniu szczegółowych planów realizacji projektu ……;
2) stosowanie Planu Zapewnienia Jakości dla projektu ……;
3) udział w przygotowywaniu części finansowej do sprawozdań (wniosków o płatność w Generatorze Wniosków Płatniczych);
4) gromadzenie i opisywanie faktur, rachunków i innych dokumentów księgowych związanych z realizacją projektu;
5) przygotowywanie sprawozdań finansowych związanych z realizacją projektu i ich przedstawianie menedżerowi projektu, współpraca z księgowością, dokonywanie przelewów, obsługa kasy projektowej;
6) przygotowywanie prognoz finansowych;
7) przygotowywanie innych dokumentów finansowych zleconych przez menedżera projektu;
8) pomoc w dokonywaniu czynności związanych z wyborem wykonawców i zawieraniem umów z wykonawcami zaangażowanymi w realizację projektu;
9) kontakt z wykonawcami realizującymi zadania projektu;
10) prowadzenie dokumentacji projektu zgodnie z wytycznymi obowiązującymi dla projektów finansowanych ze środków Urzędu i RIF;
11) bieżące dokumentowanie swoich działań zgodnie z Systemem Zarządzania Jakością w projekcie, zgodnie z normą ISO 9001:2008;
12) stosowanie Planu Zapewnienia Jakości dla projektu;
13) regularne informowanie menedżera projektu o stanie zaawansowania prac związanych z realizacją projektu;
14) wykonywanie innych zadań w ramach projektu, zleconych przez menedżera projektu.

Specjalista ds. współpracy z innymi organizacjami – obowiązki:

1) współpraca z partnerami z innych organizacji w ramach projektu … poprzez kontakt mailowy i telefoniczny, prowadzenie oficjalnej korespondencji;
2) wsparcie partnerów z innych organizacji w zakresie prowadzenia dokumentacji projektu;
3) bieżąca organizacja wizyt studialnych (w tym m.in. rezerwacja hoteli, organizacja spotkań, zakup biletów); listę uczestników spotkania sporządza Menedżer Projektu w uzgodnieniu ze specjalistą;
4) współpraca z personelem partnerów projektu …..;
5) bieżące prace tłumaczeniowe korespondencji wychodzącej i przychodzącej w ramach projektu w przypadku włączenia organizacji zagranicznych – językiem obowiązującym w korespondencji zagranicznej jest język angielski;
6) pomoc w dokonywaniu czynności związanych z wyborem wykonawców i zawieraniem umów z wykonawcami zaangażowanymi w realizację projektu;
7) kontakt z wykonawcami realizującymi zadania projektu, sporządzanie pism wychodzących, prowadzenie rejestrów korespondencji z podziałem na wykonawców;
8) prowadzenie dokumentacji projektu zgodnie z wytycznymi obowiązującymi dla projektów finansowanych ze środków RIF i Urzędu;
9) bieżące dokumentowanie swoich działań zgodnie z Systemem Zarządzania Jakością w projekcie, zgodnie z normą ISO 9001:2008;
10) stosowanie Planu Zapewnienia Jakości dla projektu ……;
11) regularne informowanie menedżera projektu o stanie zaawansowania prac związanych z realizacją projektu;
12) wykonywanie innych zadań zleconych przez menedżera projektu.

Pracownik administracyjno-biurowy – obowiązki:

1) bieżąca pomoc menedżerowi projektu w realizacji działań merytorycznie związanych z projektem;
2) bieżący kontakt z mediami elektronicznymi i tradycyjnymi celem promocji projektu, zgodnie z wykazem uzgodnionym z menedżerem projektu;
3) samodzielne redagowanie tekstów prasowych oraz notatek na podstawie informacji przekazywanych przez menedżera projektu;
4) dbałość o bieżącą aktualizację strony internetowej projektu, nie rzadziej niż 2 razy w tygodniu;
5) bieżąca pomoc w koordynacji działań realizowanych przez zespół projektowy;
6) organizowanie spotkań zespołu projektowego oraz spotkań konsultacyjnych w sali spotkań organizacji;
7) prowadzenie i archiwizacja dokumentów projektu;
8) pomoc w dokonywaniu czynności związanych z przetargami, wyborem wykonawców i zawieraniem umów z wykonawcami zaangażowanymi w realizację projektu;
9) kontakt z wykonawcami realizującymi zadania projektu, prowadzenie korespondencji bieżącej w sprawach przekazanych przez menedżera projektu;
10) gromadzenie dokumentacji dotyczącej uczestnictwa w projekcie (deklaracje, oświadczenia);
11) bieżące prowadzenie formularzy i wypełnianie wniosków o płatność;
12) prowadzenie dokumentacji projektu zgodnie z wytycznymi obowiązującymi dla projektów finansowanych z środków Urzędu i RIF;
13) bieżące dokumentowanie swoich działań zgodnie z Systemem Zarządzania Jakością w projekcie, zgodnie z normą ISO 9001:2008;
14) stosowanie Planu Zapewnienia Jakości dla projektu.

(I tak dalej przez wszystkie stanowiska przewidziane w schemacie organizacyjnym projektu i wszystkich specjalistów. Oryginalny dokument liczy ponad 20 stron plus załączniki w postaci wydruków dokumentów wzorcowych)

Autor celowo przytacza tak szczegółowe rozpisanie zakresów obowiązków kilku podstawowych specjalności. Nie jest to powszechnie dostępna informacja, a warto prześledzić, jak robią to inni.

Uwaga końcowa.

Autor w swojej praktyce zawodowej zapoznawał się z planami zarządzania jakością liczącymi od 3 stron łącznie ze stroną tytułową w przypadku drobnych podwykonawców, do ponad 100-stronicowych segregatorów w dużych projektach. Nie ma i nie będzie normy na rozsądną objętość planu zarządzania jakością – ważna jest zawartość. Pisząc własne plany zarządzania jakością należy mieć na uwadze ich stosowalność. Jeśli tekst będzie zbyt długi, pracownicy pójdą na skróty, jeśli będzie zbyt skomplikowany, pracownicy będą popełniali więcej błędów, a kontrolowanie realizacji Planu Zarządzania Jakością stanie się koszmarem dla menedżera projektu i zespołu audytującego. Jeśli lista wymagań będzie zbyt długa, na gromadzenie dowodów spełnienia tych wymagań potrzebny będzie osobny magazyn na archiwum. Kolejny raz należy powrócić do zagadnienia elastyczności w projekcie. Umiar, zdrowy rozsądek i równowaga potrzebne od zaraz.