Jeden z wielkich badaczy procesów komunikowania się, Harold Lasswell, sformułował pytanie, które w zasadzie obejmuje całość zagadnienia komunikacji w projekcie: Kto powiedział, co powiedział, do kogo powiedział, jakiego kanału używając i z jakim efektem?
Na skuteczną komunikację w projekcie należy spojrzeć z dwóch stron. Po pierwsze – działanie. Komunikacja – czy to jeden do jednego, czy jeden do wielu, jest warunkiem realizacji projektu. Po drugie – planowanie. Aby zapanować nad chaosem komunikacyjnym, trzeba koniecznie zaplanować działania w tym obszarze. Przy okazji plan komunikacji w projekcie jest obiektem zainteresowania audytorów jakości – w project managment wszystko wzajemnie się przeplata i łączy. Więc po kolei.
Działanie, czyli komunikacja
Podobnie jak w przypadku jakości – definicji komunikacji w literaturze jest sporo i nie są one w pełni porównywalne. Kilka przykładów:
• Komunikowanie jest transmisją (przekazem) informacji, idei, emocji etc. za pomocą symboli – słów, obrazów, znaków graficznych etc. B. Berelson i G.A. Steiner
• Komunikowanie... jest wywoływaniem odpowiedzi za pomocą symboli werbalnych. Dance
• Komunikowanie w centrum uwagi stawia te zdarzenia, w których źródło emituje wiadomość do odbiorcy (odbiorców) ze świadomą intencją wpływu na jego późniejsze zachowanie. J.W. Bogert i R.B. Worley
• Komunikowanie między ludźmi zachodzi wówczas, gdy reagują oni na symbole. Cronkhite
• Komunikowanie jest transakcyjnym procesem kreowania znaczeń. Terry
• Komunikowanie jest to wzajemny związek słów (mówionych i pisanych) bądź wiadomości; wzajemna wymiana myśli lub opinii. S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom
• Komunikowanie jest to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych wiadomości. S.S. Stevens
• Komunikowanie jest to proces, w trakcie którego pewna osoba sprawia, że jej myśli, pragnienia lub wiedza stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby. J.A. Stoner i Wankel
Szczególnie podoba mi się trzecia definicja, odwołująca się do mocy sprawczej i intencji wpływania na zachowanie odbiorcy informacji. Mamy więc źródło informacji, kanał przekazywania informacji oraz odbiorcę/odbiorców. Informacja musi zostać zakodowana w źródle, przesłana wybranym kanałem, a następnie zdekodowana przez odbiorcę i zrozumiana. Ta interpretacja oznacza potrzebę posiadania wspólnych definicji i pojęć, dzięki którym nadawca informacji może mieć nadzieję na prawidłowy odbiór informacji z drugiej strony.
Model.
W najprostszym przypadku jakaś osoba (nadawca) ma pewną ideę, pomysł, wiadomość i zamierza je przekazać odbiorcy. Nadawca musi zatem sformułować tę informację w kodzie zrozumiałym dla odbiorcy (kodowanie) i przesłać wiadomość werbalnie, niewerbalnie, bądź za pomocą określonych znaków graficznych (pismo lub rysunek). Odbiorca dekoduje oraz – uwaga! – interpretuje otrzymany przekaz. Reakcja odbiorcy, przekazywana przez sprzężenie zwrotne, informuje nadawcę o zrozumieniu lub niezrozumieniu przesłanego komunikatu. Zwykle do tego celu używa parafrazy umożliwiającej przekazanie nadawcy, co tak naprawdę pojął z komunikatu. Na każdym etapie procesu komunikowania mogą pojawić się zakłócenia (szumy) powodujące obniżenie sprawności porozumiewania się, a nawet uniemożliwiające komunikowanie. Jeżeli nadawanie i odbieranie komunikatów odbywa się naprzemiennie, to mamy do czynienia z rozmową.
Z perspektywy społecznej – komunikowanie wobec jego uczestników spełnia trzy podstawowe funkcje:
• tworzenie satysfakcjonujących relacji społecznych poprzez zaspokojenie potrzeby kontaktu z ludźmi, poprawianie tego kontaktu oraz możliwość sprostania wymogom stawianym przez środowisko społeczne, a w naszym przypadku przez organizację w ogólności i zespół projektowy w szczególności;
• funkcja regulacyjna – umożliwianie wywierania wpływu na postępowanie ludzi, poprzez upowszechnianie i egzekwowanie norm i wzorców zachowań oraz wartości grupowych i społecznych; ta funkcja komunikacji odgrywa ogromną rolę w zarządzaniu projektami, zwłaszcza przy delegowaniu zadań i motywowaniu;
• umożliwia samodoskonalenie się człowieka, a przez to zwiększa szanse na rozwój osobisty i wpływa na podejmowanie racjonalnych decyzji; pośrednio skuteczna komunikacja pozwala też umocnić własną samoocenę i uzyskać aprobatę innych ludzi.
Z perspektywy użytkowej – komunikacja spełnia następujące funkcje:
• funkcja informacyjna – w procesie tym pozyskiwane są informacje niezbędne do podejmowania decyzji regulujących interakcje między uczestnikami i ich otoczeniem, komunikowanie zajmowanych stanowisk, osiąganie celów itd.;
• funkcja motywacyjna – elementem komunikowania jest przekazywanie zachęt do osiągania różnego rodzaju celów; bardzo istotna w przypadku relacji szef–podwładny;
• funkcja kontrolna – treści komunikowania zawierają informacje o sferze powinności i obowiązków ludzi, grup, organizacji względem siebie i zarazem określają podmioty, normy i zakres tej kontroli;
• funkcja emotywna – możliwość wyrażania emocji i uczuć, a tym samym zaspokojenie istotnych psychospołecznych potrzeb ludzkich; warto zwrócić uwagę na konieczność panowania rozmówców nad tą funkcją; emocje to wprawdzie rzecz ludzka, jednak funkcja emotywna nie powinna przesłaniać pozostałych trzech, a inaczej: szef dosadnie informujący podwładnego, co myśli o efektach jego pracy, ma małe szanse na zmotywowanie go do usunięcia wytykanych błędów.
Tyle poważnej teorii, czas przełożyć to na praktykę. Są takie chwile w projekcie, gdy menedżer przeznacza na komunikację ponad połowę swojego dnia roboczego. Jak więc komunikować się efektywnie?
• Należy wybrać sposób komunikacji uwzględniający jej kontekst. Czy spotkanie bezpośrednie i rozmowa twarzą w twarz, czy jakiś pośredni sposób: mail, telefon, notatka. Najlepsze sposoby są najbardziej pracochłonne. Rozmowa jest najlepsza: szybka, pozwala na wyjaśnienia i powtórzenia, dodaje do komunikacji werbalnej część niewerbalną, pozwalając odbiorcy ocenić ważność, pilność i wiarygodność otrzymywanego komunikatu; pozwala także na potwierdzenie jego zrozumienia. Ryzykiem komunikacji werbalnej jest wspomniana funkcja emotywna – łatwo stracić cierpliwość i powiedzieć coś, czego potem można długo żałować. Rozmowa telefoniczna odcina odbiorcę od znacznej ilości informacji niewerbalnej – mowy ciała.
• Stopień formalizacji. Inną wagę ma informacja przekazywana w cztery oczy, inną ta sama informacja przekazywana przy świadkach, jeszcze inną gdy jest przekazywana pisemnie.
• Wybranie środka przekazu. E-maile są obecnie zdecydowanie najbardziej popularne, choć niekoniecznie najskuteczniejsze. Dlaczego? Wiele osób potrafi „na wszelki wypadek” wysyłać e-maile do list odbiorców, nie zważając, czy są one dla nich istotne. Wskutek permanentnego zapchania skrzynki odbiorczej ważny e-mail może zostać po prostu przeoczony lub paść ofiarą filtrów antyspamowych. Telefonów powinno się używać tylko w przypadkach naprawdę ważnych. Notatkę można odłożyć, maila przeczytać później, ale na telefon zwykle reagujemy natychmiast (no, za wyjątkiem szefów, za których telefony odbierają sekretarki). Poza tym telefon nie zostawia praktycznie żadnych śladów po odbytej rozmowie, co jest poważną wadą. Można też posłużyć się kartką papieru pisząc odręczną notatkę lub drukując ją.
• Opracowanie treści przekazu. Warto każdorazowo przygotowywać się do rozmowy ustnej lub telefonicznej. Warto także starannie redagować treść pisma, e-maila lub notatki. Niejednokrotnie spotkałem się ze zjawiskiem odrzucenia nadawcy informacji w związku z odrzuceniem samego przekazu. Jeżeli znamy nadawcę komunikatu jako bałaganiarza i gadułę, to słuchamy go mniej uważnie, a korespondencję od niego zwykle odkładamy do przeczytania na później. Dlatego warto dbać o zwięzłość przekazywanych komunikatów – czas jest tym, czego w projekcie zawsze za mało, więc nikt nie lubi czytać długich i mętnych wywodów. Jeżeli będziesz szanował czas odbiorcy komunikatu, odbiorca będzie szanował ciebie, a jeżeli zadbasz o jakość tekstu, będziesz miał większą szansę na zdobycie jego uwagi.
• Działania następcze. Samo wysłanie maila czy pisma to za mało. Potrzebne jest potwierdzenie odbioru i informacja zwrotna o zrozumieniu przekazu. Warto więc w tych ważniejszych sprawach upewnić się, np. przez telefon, czy notatka dotarła lub też zapytać o opinię na temat treści przesłanego e-maila.
• Kultura osobista. Wyraźna mowa, poprawna artykulacja, brak błędów ortograficznych i stylistycznych w tekście oznacza także szacunek dla odbiorcy przekazu. Mówi w ten sposób: „spójrz, włożyłem sporo pracy w ten tekst, aby był zrozumiały, kompletny i krótki, ponieważ szanuję ciebie i twój czas”.
Planowanie komunikacji w projekcie i realizacja tego planu.
Należy dążyć do ideału: właściwa informacja we właściwym czasie we właściwym miejscu i w odpowiedniej postaci.
Kluczowe działania to:
• planowanie komunikacji,
• dystrybucja informacji i raportowanie,
• zarządzanie interesariuszami.
Po kolei. W metodyce jest taki etap, gdy mamy strukturę podziału prac i przydzielone zasoby do zadań. To jest dobry moment na sporządzenie macierzy odpowiedzialności. Mając ją łatwiej zaplanować komunikację.
Czym jest macierz odpowiedzialności? Prostą tabelą. W pierwszej kolumnie wykaz zadań ze Struktury Podziału Prac; w pierwszym wierszu wymienione wszystkie osoby biorące udział w projekcie. Każdej z tych osób przypisuje się konkretną odpowiedzialność za wyznaczone działania związane z tym zadaniem. Przykład:
Legenda do tej tabeli jest przykładowa, ale może być krótsza: wykonawca, wspierający, zatwierdzający. Widać, że do każdego zadania przyporządkowane mogą być różne osoby, a w przypadku wykonania, zatwierdzania i powiadamiania – także osoby/organizacje spoza projektu. Mając taką macierz odpowiedzialności jako materiał wyjściowy łatwo zbudować analogiczną macierz komunikacji, określającą kto, komu i z jaką częstotliwością przekazuje informacje w uzgodnionej formie. Komunikacja wewnętrzna projektu obejmuje przede wszystkim przekazywanie informacji od menedżera projektu do wykonawców o konieczności rozpoczęcia określonych w planie działań oraz przekazywanie informacji od wykonawcy zadania do menedżera projektu o stopniu zaawansowania prac lub ukończenia zadania. Wymiana informacji najczęściej odbywa się podczas cotygodniowych spotkań zespołu. Oprócz określonej w ten sposób komunikacji wewnątrz projektu warto dodać spotkania zespołu projektowego i przesyłane raporty. Plan komunikacji musi być regularnie aktualizowany, na przykład raz na miesiąc. Zdumiewające, jak często zmieniają się takie dane. Aktualizacje są niezbędne po to, aby na przykład agenda spotkania w trybie pilnym na pewno dotarła do właściwych osób. Tyle wskazówek, czas na przykładowy Plan Komunikacji.
Przykład.
Prezentowany plan nie zawiera szczegółowych informacji dotyczących konkretnych zadań w projekcie, natomiast szczegółowo opisuje kolejne pary nadawca–odbiorca. W skład planu komunikacji wchodzą następujące elementy:
• podstawowe informacje o projekcie;
• pełna aktualna lista osób fizycznych biorących udział w projekcie z podaniem firm/organizacji macierzystych; dotyczy członków zespołu projektowego, specjalistów wspierających zespół, przedstawicieli organizacji współpracujących – podane imię, nazwisko, adres mailowy, telefony, dane organizacji/firm reprezentowanych;
• pełna aktualna lista firm/organizacji uczestniczących w projekcie;
• kolejno wymienione wszystkie linie komunikacyjne – kto z kim, uzupełnione o dane dotyczące zakresu przekazywanych informacji, planowanej częstotliwości komunikacji, metodzie i formie komunikacji; w formie tabelarycznej.
Przykładowe tabele.
Menedżer projektu do Urzędu w sprawach dotyczących przyznanej dotacji.
Menedżer projektu do partnerów – organizacji współpracujących.
Taka forma zapisu planu komunikacji ułatwia życie menedżerowi projektu. Wiadomo, za co konkretnie odpowiada, wymienione są osoby odpowiedzialne za sporządzenie konkretnych dokumentów. Skoro jest plan komunikacji, jego przygotowanie i realizacja podlega nadzorowi jakościowemu w zakresie czynności zarządczych, a raporty i wnioski mogą być sprawdzane jako produkty projektu.
Całym planem komunikacji może być jedna tabela, na przykład:
Mam nadzieję, że przytoczone przykłady pozwolą na szybkie budowanie Planów Komunikacji w projekcie.
Na skuteczną komunikację w projekcie należy spojrzeć z dwóch stron. Po pierwsze – działanie. Komunikacja – czy to jeden do jednego, czy jeden do wielu, jest warunkiem realizacji projektu. Po drugie – planowanie. Aby zapanować nad chaosem komunikacyjnym, trzeba koniecznie zaplanować działania w tym obszarze. Przy okazji plan komunikacji w projekcie jest obiektem zainteresowania audytorów jakości – w project managment wszystko wzajemnie się przeplata i łączy. Więc po kolei.
Działanie, czyli komunikacja
Podobnie jak w przypadku jakości – definicji komunikacji w literaturze jest sporo i nie są one w pełni porównywalne. Kilka przykładów:
• Komunikowanie jest transmisją (przekazem) informacji, idei, emocji etc. za pomocą symboli – słów, obrazów, znaków graficznych etc. B. Berelson i G.A. Steiner
• Komunikowanie... jest wywoływaniem odpowiedzi za pomocą symboli werbalnych. Dance
• Komunikowanie w centrum uwagi stawia te zdarzenia, w których źródło emituje wiadomość do odbiorcy (odbiorców) ze świadomą intencją wpływu na jego późniejsze zachowanie. J.W. Bogert i R.B. Worley
• Komunikowanie między ludźmi zachodzi wówczas, gdy reagują oni na symbole. Cronkhite
• Komunikowanie jest transakcyjnym procesem kreowania znaczeń. Terry
• Komunikowanie jest to wzajemny związek słów (mówionych i pisanych) bądź wiadomości; wzajemna wymiana myśli lub opinii. S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom
• Komunikowanie jest to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych wiadomości. S.S. Stevens
• Komunikowanie jest to proces, w trakcie którego pewna osoba sprawia, że jej myśli, pragnienia lub wiedza stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby. J.A. Stoner i Wankel
Szczególnie podoba mi się trzecia definicja, odwołująca się do mocy sprawczej i intencji wpływania na zachowanie odbiorcy informacji. Mamy więc źródło informacji, kanał przekazywania informacji oraz odbiorcę/odbiorców. Informacja musi zostać zakodowana w źródle, przesłana wybranym kanałem, a następnie zdekodowana przez odbiorcę i zrozumiana. Ta interpretacja oznacza potrzebę posiadania wspólnych definicji i pojęć, dzięki którym nadawca informacji może mieć nadzieję na prawidłowy odbiór informacji z drugiej strony.
Model.
W najprostszym przypadku jakaś osoba (nadawca) ma pewną ideę, pomysł, wiadomość i zamierza je przekazać odbiorcy. Nadawca musi zatem sformułować tę informację w kodzie zrozumiałym dla odbiorcy (kodowanie) i przesłać wiadomość werbalnie, niewerbalnie, bądź za pomocą określonych znaków graficznych (pismo lub rysunek). Odbiorca dekoduje oraz – uwaga! – interpretuje otrzymany przekaz. Reakcja odbiorcy, przekazywana przez sprzężenie zwrotne, informuje nadawcę o zrozumieniu lub niezrozumieniu przesłanego komunikatu. Zwykle do tego celu używa parafrazy umożliwiającej przekazanie nadawcy, co tak naprawdę pojął z komunikatu. Na każdym etapie procesu komunikowania mogą pojawić się zakłócenia (szumy) powodujące obniżenie sprawności porozumiewania się, a nawet uniemożliwiające komunikowanie. Jeżeli nadawanie i odbieranie komunikatów odbywa się naprzemiennie, to mamy do czynienia z rozmową.
Z perspektywy społecznej – komunikowanie wobec jego uczestników spełnia trzy podstawowe funkcje:
• tworzenie satysfakcjonujących relacji społecznych poprzez zaspokojenie potrzeby kontaktu z ludźmi, poprawianie tego kontaktu oraz możliwość sprostania wymogom stawianym przez środowisko społeczne, a w naszym przypadku przez organizację w ogólności i zespół projektowy w szczególności;
• funkcja regulacyjna – umożliwianie wywierania wpływu na postępowanie ludzi, poprzez upowszechnianie i egzekwowanie norm i wzorców zachowań oraz wartości grupowych i społecznych; ta funkcja komunikacji odgrywa ogromną rolę w zarządzaniu projektami, zwłaszcza przy delegowaniu zadań i motywowaniu;
• umożliwia samodoskonalenie się człowieka, a przez to zwiększa szanse na rozwój osobisty i wpływa na podejmowanie racjonalnych decyzji; pośrednio skuteczna komunikacja pozwala też umocnić własną samoocenę i uzyskać aprobatę innych ludzi.
Z perspektywy użytkowej – komunikacja spełnia następujące funkcje:
• funkcja informacyjna – w procesie tym pozyskiwane są informacje niezbędne do podejmowania decyzji regulujących interakcje między uczestnikami i ich otoczeniem, komunikowanie zajmowanych stanowisk, osiąganie celów itd.;
• funkcja motywacyjna – elementem komunikowania jest przekazywanie zachęt do osiągania różnego rodzaju celów; bardzo istotna w przypadku relacji szef–podwładny;
• funkcja kontrolna – treści komunikowania zawierają informacje o sferze powinności i obowiązków ludzi, grup, organizacji względem siebie i zarazem określają podmioty, normy i zakres tej kontroli;
• funkcja emotywna – możliwość wyrażania emocji i uczuć, a tym samym zaspokojenie istotnych psychospołecznych potrzeb ludzkich; warto zwrócić uwagę na konieczność panowania rozmówców nad tą funkcją; emocje to wprawdzie rzecz ludzka, jednak funkcja emotywna nie powinna przesłaniać pozostałych trzech, a inaczej: szef dosadnie informujący podwładnego, co myśli o efektach jego pracy, ma małe szanse na zmotywowanie go do usunięcia wytykanych błędów.
Tyle poważnej teorii, czas przełożyć to na praktykę. Są takie chwile w projekcie, gdy menedżer przeznacza na komunikację ponad połowę swojego dnia roboczego. Jak więc komunikować się efektywnie?
• Należy wybrać sposób komunikacji uwzględniający jej kontekst. Czy spotkanie bezpośrednie i rozmowa twarzą w twarz, czy jakiś pośredni sposób: mail, telefon, notatka. Najlepsze sposoby są najbardziej pracochłonne. Rozmowa jest najlepsza: szybka, pozwala na wyjaśnienia i powtórzenia, dodaje do komunikacji werbalnej część niewerbalną, pozwalając odbiorcy ocenić ważność, pilność i wiarygodność otrzymywanego komunikatu; pozwala także na potwierdzenie jego zrozumienia. Ryzykiem komunikacji werbalnej jest wspomniana funkcja emotywna – łatwo stracić cierpliwość i powiedzieć coś, czego potem można długo żałować. Rozmowa telefoniczna odcina odbiorcę od znacznej ilości informacji niewerbalnej – mowy ciała.
• Stopień formalizacji. Inną wagę ma informacja przekazywana w cztery oczy, inną ta sama informacja przekazywana przy świadkach, jeszcze inną gdy jest przekazywana pisemnie.
• Wybranie środka przekazu. E-maile są obecnie zdecydowanie najbardziej popularne, choć niekoniecznie najskuteczniejsze. Dlaczego? Wiele osób potrafi „na wszelki wypadek” wysyłać e-maile do list odbiorców, nie zważając, czy są one dla nich istotne. Wskutek permanentnego zapchania skrzynki odbiorczej ważny e-mail może zostać po prostu przeoczony lub paść ofiarą filtrów antyspamowych. Telefonów powinno się używać tylko w przypadkach naprawdę ważnych. Notatkę można odłożyć, maila przeczytać później, ale na telefon zwykle reagujemy natychmiast (no, za wyjątkiem szefów, za których telefony odbierają sekretarki). Poza tym telefon nie zostawia praktycznie żadnych śladów po odbytej rozmowie, co jest poważną wadą. Można też posłużyć się kartką papieru pisząc odręczną notatkę lub drukując ją.
• Opracowanie treści przekazu. Warto każdorazowo przygotowywać się do rozmowy ustnej lub telefonicznej. Warto także starannie redagować treść pisma, e-maila lub notatki. Niejednokrotnie spotkałem się ze zjawiskiem odrzucenia nadawcy informacji w związku z odrzuceniem samego przekazu. Jeżeli znamy nadawcę komunikatu jako bałaganiarza i gadułę, to słuchamy go mniej uważnie, a korespondencję od niego zwykle odkładamy do przeczytania na później. Dlatego warto dbać o zwięzłość przekazywanych komunikatów – czas jest tym, czego w projekcie zawsze za mało, więc nikt nie lubi czytać długich i mętnych wywodów. Jeżeli będziesz szanował czas odbiorcy komunikatu, odbiorca będzie szanował ciebie, a jeżeli zadbasz o jakość tekstu, będziesz miał większą szansę na zdobycie jego uwagi.
• Działania następcze. Samo wysłanie maila czy pisma to za mało. Potrzebne jest potwierdzenie odbioru i informacja zwrotna o zrozumieniu przekazu. Warto więc w tych ważniejszych sprawach upewnić się, np. przez telefon, czy notatka dotarła lub też zapytać o opinię na temat treści przesłanego e-maila.
• Kultura osobista. Wyraźna mowa, poprawna artykulacja, brak błędów ortograficznych i stylistycznych w tekście oznacza także szacunek dla odbiorcy przekazu. Mówi w ten sposób: „spójrz, włożyłem sporo pracy w ten tekst, aby był zrozumiały, kompletny i krótki, ponieważ szanuję ciebie i twój czas”.
Planowanie komunikacji w projekcie i realizacja tego planu.
Należy dążyć do ideału: właściwa informacja we właściwym czasie we właściwym miejscu i w odpowiedniej postaci.
Kluczowe działania to:
• planowanie komunikacji,
• dystrybucja informacji i raportowanie,
• zarządzanie interesariuszami.
Po kolei. W metodyce jest taki etap, gdy mamy strukturę podziału prac i przydzielone zasoby do zadań. To jest dobry moment na sporządzenie macierzy odpowiedzialności. Mając ją łatwiej zaplanować komunikację.
Czym jest macierz odpowiedzialności? Prostą tabelą. W pierwszej kolumnie wykaz zadań ze Struktury Podziału Prac; w pierwszym wierszu wymienione wszystkie osoby biorące udział w projekcie. Każdej z tych osób przypisuje się konkretną odpowiedzialność za wyznaczone działania związane z tym zadaniem. Przykład:
Legenda do tej tabeli jest przykładowa, ale może być krótsza: wykonawca, wspierający, zatwierdzający. Widać, że do każdego zadania przyporządkowane mogą być różne osoby, a w przypadku wykonania, zatwierdzania i powiadamiania – także osoby/organizacje spoza projektu. Mając taką macierz odpowiedzialności jako materiał wyjściowy łatwo zbudować analogiczną macierz komunikacji, określającą kto, komu i z jaką częstotliwością przekazuje informacje w uzgodnionej formie. Komunikacja wewnętrzna projektu obejmuje przede wszystkim przekazywanie informacji od menedżera projektu do wykonawców o konieczności rozpoczęcia określonych w planie działań oraz przekazywanie informacji od wykonawcy zadania do menedżera projektu o stopniu zaawansowania prac lub ukończenia zadania. Wymiana informacji najczęściej odbywa się podczas cotygodniowych spotkań zespołu. Oprócz określonej w ten sposób komunikacji wewnątrz projektu warto dodać spotkania zespołu projektowego i przesyłane raporty. Plan komunikacji musi być regularnie aktualizowany, na przykład raz na miesiąc. Zdumiewające, jak często zmieniają się takie dane. Aktualizacje są niezbędne po to, aby na przykład agenda spotkania w trybie pilnym na pewno dotarła do właściwych osób. Tyle wskazówek, czas na przykładowy Plan Komunikacji.
Przykład.
Prezentowany plan nie zawiera szczegółowych informacji dotyczących konkretnych zadań w projekcie, natomiast szczegółowo opisuje kolejne pary nadawca–odbiorca. W skład planu komunikacji wchodzą następujące elementy:
• podstawowe informacje o projekcie;
• pełna aktualna lista osób fizycznych biorących udział w projekcie z podaniem firm/organizacji macierzystych; dotyczy członków zespołu projektowego, specjalistów wspierających zespół, przedstawicieli organizacji współpracujących – podane imię, nazwisko, adres mailowy, telefony, dane organizacji/firm reprezentowanych;
• pełna aktualna lista firm/organizacji uczestniczących w projekcie;
• kolejno wymienione wszystkie linie komunikacyjne – kto z kim, uzupełnione o dane dotyczące zakresu przekazywanych informacji, planowanej częstotliwości komunikacji, metodzie i formie komunikacji; w formie tabelarycznej.
Przykładowe tabele.
Menedżer projektu do Urzędu w sprawach dotyczących przyznanej dotacji.
| Zakres informacji przekazywanych interesariuszowi |
·wniosek o płatność wraz z załącznikami, ·wniosek o dofinansowanie – bieżące zmiany oraz aktualizacje, ·formularz zmian w projekcie, ·aneksy do umowy o dofinansowanie, ·harmonogram form wsparcia |
| Częstotliwość komunikacji |
Do 10 dnia roboczego miesiąca następującego po okresie sprawozdawczym według harmonogramu płatności realizacji projektu – przesyłany jest wniosek o płatność wraz z załącznikami, wypełniony według instrukcji wypełniania wniosków o płatność (dane osoby odpowiedzialnej za przygotowanie dokumentów). Harmonogram form wsparcia jest przekazywany w terminie do 15 dnia pierwszego miesiąca kwartału drogą elektroniczną (podpisany skan dokumentu). W przypadku konieczności wypełniany jest formularz zmian w projekcie, przygotowana aktualizacja wniosku o dofinansowanie. W przypadku zmian wymagających aneksowania umowy o dofinansowanie podpisany aneks zostanie przesłany pocztą bądź dostarczony bezpośrednio do kancelarii Urzędu |
| Metody komunikacji i forma informacji |
Komunikacja mailowa – uzgodnienia i wyjaśnienia Komunikacja telefoniczna – potwierdzenia Komunikacja papierowa – dostarczanie osobiście do Urzędu ww. dokumentów lub pocztą jako przesyłka polecona |
Menedżer projektu do partnerów – organizacji współpracujących.
| Zakres informacji przekazywanych partnerom |
Menedżer projektu:
|
| Częstotliwość komunikacji |
|
| Metody komunikacji i forma informacji |
|
Taka forma zapisu planu komunikacji ułatwia życie menedżerowi projektu. Wiadomo, za co konkretnie odpowiada, wymienione są osoby odpowiedzialne za sporządzenie konkretnych dokumentów. Skoro jest plan komunikacji, jego przygotowanie i realizacja podlega nadzorowi jakościowemu w zakresie czynności zarządczych, a raporty i wnioski mogą być sprawdzane jako produkty projektu.
Całym planem komunikacji może być jedna tabela, na przykład:
| Interesariusz | Sposób komunikacji | Częstotliwość | Forma |
| Zespół projektowy | Spotkania zespołu | Co tydzień we wtorek lub najbliższy dzień roboczy |
Werbalna, pisemna (notatka ze spotkania |
| Sponsor projektu | Spotkanie | Raz na miesiąc | Werbalna |
| Sponsor projektu | Raport z postępu robót | Drugi i ostatni tydzień miesiąca | Pisemna, użyć szablonu dokumentu |
| Główny podwykonawca | Spotkanie | Raz na tydzień | Werbalna i pisemna (notatka ze spotkania) |
Mam nadzieję, że przytoczone przykłady pozwolą na szybkie budowanie Planów Komunikacji w projekcie.
Przypisy
Bibliografia
1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.
Strony internetowe:
1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.
2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.
3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.
4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.
5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.
6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.
7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.
8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.
9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.
10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.