Kwestie rejestru projektu i struktury raportowania można ująć krótko: należy ustalić kto, do kogo, kiedy i w jakiej formie (jakim kanałem) dostarcza konkretnej informacji. W projektach dofinansowanych ze środków publicznych, zwłaszcza z funduszy unijnych, jest jednocześnie zdecydowanie łatwiej i trudniej.
Łatwiej, bo w dokumentach można znaleźć szczegółowe wymagania dotyczące zakresu i formy informacji, której oczekuje przyznający dotację. Trudniej, ponieważ tej informacji sprawozdawczej jest sporo, odbiorca analizuje ją szczegółowo i domaga się prostowania błędów. W dodatku podręczniki i wytyczne są zwykle dość grubymi książkami, a teksty w nich pisane nowomowoą biurokratyczno-unijną. W przypadku projektów bez dofinansowania z środków publicznych z całą pewnością można znaleźć dane dotyczące poprzednich projektów, wytyczne, procedury, instrukcje, regulaminy i temu podobne, z których da się wydobyć informacje o potrzebach informacyjnych organizacji realizującej projekt.
Podstawowym zakresem obowiązków menedżera projektu w trakcie przygotowywania się do budowy systemu raportowania oraz określania zakresu rejestrowanych informacji jest:
• skorzystanie z wykazu interesariuszy projektu w celu zidentyfikowania ich potrzeb informacyjnych, z rozróżnieniem, czy chodzi o informowanie sporadyczne o ważnych etapach projektu, czy o informowanie regularne;
• z każdym interesariuszem należy ustalić formę, częstotliwość i zakres przekazywanych informacji; warto dążyć do minimum niezbędnego dla interesariusza, ponieważ raporty te z jednej strony ktoś musi przygotować, a z drugiej przeczytać (bo przecież deklaruje, że mu to potrzebne), a więc oszczędzająca czas zwięzłość mile widziana po obu stronach kanału informacyjnego, lub prościej – zasada mini/maksu (minimum treści, maksimum informacji); jako przykład zastosowania tej zasady opisałem metodę śledzenia kamieni milowych i zasady korzystania z wykresu CF;
• określić i uzgodnić kanały informacyjne: spotkanie, narada, telefon, mail, druk itd.
Mając zidentyfikowane potrzeby można przystąpić do uporządkowania wiadomości na temat potrzeb informacyjnych. Z całą pewnością okaże się, że kilka grup interesariuszy ma identyczne lub bardzo podobne potrzeby informacyjne, co umożliwi unifikację przekazywanych raportów (trzeba oszczędzać pracę i czas jej wykonania wszędzie, gdzie to możliwe). Mając uporządkowane potrzeby informacyjne, otrzymamy gotowy wykaz podstawowych rejestrów w projekcie, czyli zakres i rodzaj gromadzonej w rejestrze informacji, przeznaczonej do wykorzystania w raportach.
Osobną podgrupę raportów stanowią raporty finansowe – tu zakres i częstotliwość zwykle jest uregulowana jeszcze przed rozpoczęciem projektu. Z całą pewnością rejestry dotyczące ponoszonych wydatków z podziałem na kategorie wymagane przez specjalistów finansowo–księgowych będą ustalone poza projektem.
Opisana wyżej metoda dochodzenia do struktury rejestrów zdarzeń i budowanych na ich podstawie raportów jest dość pracochłonna, nie zawsze da się zastosować, no i wymaga doświadczonego menedżera projektu. Co więc ma zrobić osoba bez doświadczenia i bez wsparcia merytorycznego?
Propozycja błyskawiczna dla osób mających dostęp do MS Project lub porównywalnego programu – przejrzeć dostępne szablony raportów. Na pewno coś się nada.
Propozycja mniej błyskawiczna: metodyka PRINCE2 szczegółowo opisuje 26 typów rejestrów, dokumentów, szablonów, raportów – warto sięgnąć do literatury i przeanalizować tę propozycję.
Jeśli i ta wskazówka nie pomaga, można skorzystać z poniższego wykazu, częściowo bazującego na wspomnianej metodyce PRINCE2:
1. Dziennik projektu – niezbędny w każdym projekcie; zapisy w tym dzienniku uratowały wielu menedżerów projektów przed skutkami słabej pamięci.
2. Dokument Inicjujący Projekt – zaktualizowany, zawsze potrzebny, nawet na koniec projektu jest wskazówką do przyjęcia lub odrzucenia propozycji zmiany.
3. Opisy celów i produktów projektu – pomagają rozpoznać, że projekt został zakończony.
4. Plany zarządzania – jakością, komunikacją, ryzykiem i inne plany tworzone dla projektu.
5. Rejestr zagadnień – bezcenna pomoc dla zapominalskich; jeżeli wpadnie ci do głowy coś, co uznasz za warte zainwestowania czasu i wysiłku, jeżeli trafisz na coś niezrozumiałego, coś niezaplanowanego czy niezaprojektowanego (w sensie technicznym) – zapisz to w tym rejestrze, zleć komuś zajęcie się rozeznaniem w sprawie lub zrób to sam. W prostym projekcie, gdzie jako dziennik projektu służy zwykły zeszyt (świetne rozwiązanie), rejestr zagadnień bywa notowany z drugiej strony zeszytu, aby był zawsze pod ręką.
6. Rejestr jakości – skoro masz plan zarządzania jakością, gdzieś trzeba zapisywać wyniki realizacji tego planu.
7. Rejestr ryzyk – bez tego plan zarządzania ryzykiem jest martwy. Na początku planowania przewidujesz jakieś ryzyka, ale część z nich nie zaistnieje, a pojawią się nowe, o których nie miałeś pojęcia – wszystkie zmiany warto na bieżąco wpisywać do rejestru, ponieważ zarządzający ryzykiem zwykle śpi spokojniej od zarządzającego kryzysem w projekcie.
8. Raporty – okresowy z zaawansowania projektu z częścią rzeczową i finansową, nadzwyczajny w przypadku wystąpienia kryzysu w projekcie, etapu – podsumowujący zamknięcie istotnej części projektu, z zaawansowania – podaje szczegóły dotyczące zadań zamkniętych, w realizacji, przygotowanych do uruchomienia, i inne raporty, które uzna za konieczne organizacja i interesariusze.
9. Rejestr spraw finansowo-księgowych – kto, komu, kiedy, ile i za co płaci, ponieważ bez tego rejestru nie da się zaktualizować krzywej CF ani racjonalnie budować części finansowej włączanej do różnych raportów.
Prawdopodobnie będziesz korzystać z jakiegoś oprogramowania do zarządzania projektami. Dobre programy mają wbudowaną listę dostępnych szablonów raportów. Warto z nich korzystać. Uzgadniając z odbiorcą raportów zakres rzeczowy informacji i sposób jej prezentowania w raporcie tak, aby można było ją wykorzystać do zarządzania organizacja.
I na koniec jeszcze jedna sugestia dotycząca kolejności pisania raportów. Jeżeli jeden odbiorca wymaga szczegółowej informacji, a drugi uproszczonej z tego samego obszaru, to po sporządzeniu raportu dla tego pierwszego łatwiej go streścić dla tego drugiego.
Łatwiej, bo w dokumentach można znaleźć szczegółowe wymagania dotyczące zakresu i formy informacji, której oczekuje przyznający dotację. Trudniej, ponieważ tej informacji sprawozdawczej jest sporo, odbiorca analizuje ją szczegółowo i domaga się prostowania błędów. W dodatku podręczniki i wytyczne są zwykle dość grubymi książkami, a teksty w nich pisane nowomowoą biurokratyczno-unijną. W przypadku projektów bez dofinansowania z środków publicznych z całą pewnością można znaleźć dane dotyczące poprzednich projektów, wytyczne, procedury, instrukcje, regulaminy i temu podobne, z których da się wydobyć informacje o potrzebach informacyjnych organizacji realizującej projekt.
Podstawowym zakresem obowiązków menedżera projektu w trakcie przygotowywania się do budowy systemu raportowania oraz określania zakresu rejestrowanych informacji jest:
• skorzystanie z wykazu interesariuszy projektu w celu zidentyfikowania ich potrzeb informacyjnych, z rozróżnieniem, czy chodzi o informowanie sporadyczne o ważnych etapach projektu, czy o informowanie regularne;
• z każdym interesariuszem należy ustalić formę, częstotliwość i zakres przekazywanych informacji; warto dążyć do minimum niezbędnego dla interesariusza, ponieważ raporty te z jednej strony ktoś musi przygotować, a z drugiej przeczytać (bo przecież deklaruje, że mu to potrzebne), a więc oszczędzająca czas zwięzłość mile widziana po obu stronach kanału informacyjnego, lub prościej – zasada mini/maksu (minimum treści, maksimum informacji); jako przykład zastosowania tej zasady opisałem metodę śledzenia kamieni milowych i zasady korzystania z wykresu CF;
• określić i uzgodnić kanały informacyjne: spotkanie, narada, telefon, mail, druk itd.
Mając zidentyfikowane potrzeby można przystąpić do uporządkowania wiadomości na temat potrzeb informacyjnych. Z całą pewnością okaże się, że kilka grup interesariuszy ma identyczne lub bardzo podobne potrzeby informacyjne, co umożliwi unifikację przekazywanych raportów (trzeba oszczędzać pracę i czas jej wykonania wszędzie, gdzie to możliwe). Mając uporządkowane potrzeby informacyjne, otrzymamy gotowy wykaz podstawowych rejestrów w projekcie, czyli zakres i rodzaj gromadzonej w rejestrze informacji, przeznaczonej do wykorzystania w raportach.
Osobną podgrupę raportów stanowią raporty finansowe – tu zakres i częstotliwość zwykle jest uregulowana jeszcze przed rozpoczęciem projektu. Z całą pewnością rejestry dotyczące ponoszonych wydatków z podziałem na kategorie wymagane przez specjalistów finansowo–księgowych będą ustalone poza projektem.
Opisana wyżej metoda dochodzenia do struktury rejestrów zdarzeń i budowanych na ich podstawie raportów jest dość pracochłonna, nie zawsze da się zastosować, no i wymaga doświadczonego menedżera projektu. Co więc ma zrobić osoba bez doświadczenia i bez wsparcia merytorycznego?
Propozycja błyskawiczna dla osób mających dostęp do MS Project lub porównywalnego programu – przejrzeć dostępne szablony raportów. Na pewno coś się nada.
Propozycja mniej błyskawiczna: metodyka PRINCE2 szczegółowo opisuje 26 typów rejestrów, dokumentów, szablonów, raportów – warto sięgnąć do literatury i przeanalizować tę propozycję.
Jeśli i ta wskazówka nie pomaga, można skorzystać z poniższego wykazu, częściowo bazującego na wspomnianej metodyce PRINCE2:
1. Dziennik projektu – niezbędny w każdym projekcie; zapisy w tym dzienniku uratowały wielu menedżerów projektów przed skutkami słabej pamięci.
2. Dokument Inicjujący Projekt – zaktualizowany, zawsze potrzebny, nawet na koniec projektu jest wskazówką do przyjęcia lub odrzucenia propozycji zmiany.
3. Opisy celów i produktów projektu – pomagają rozpoznać, że projekt został zakończony.
4. Plany zarządzania – jakością, komunikacją, ryzykiem i inne plany tworzone dla projektu.
5. Rejestr zagadnień – bezcenna pomoc dla zapominalskich; jeżeli wpadnie ci do głowy coś, co uznasz za warte zainwestowania czasu i wysiłku, jeżeli trafisz na coś niezrozumiałego, coś niezaplanowanego czy niezaprojektowanego (w sensie technicznym) – zapisz to w tym rejestrze, zleć komuś zajęcie się rozeznaniem w sprawie lub zrób to sam. W prostym projekcie, gdzie jako dziennik projektu służy zwykły zeszyt (świetne rozwiązanie), rejestr zagadnień bywa notowany z drugiej strony zeszytu, aby był zawsze pod ręką.
6. Rejestr jakości – skoro masz plan zarządzania jakością, gdzieś trzeba zapisywać wyniki realizacji tego planu.
7. Rejestr ryzyk – bez tego plan zarządzania ryzykiem jest martwy. Na początku planowania przewidujesz jakieś ryzyka, ale część z nich nie zaistnieje, a pojawią się nowe, o których nie miałeś pojęcia – wszystkie zmiany warto na bieżąco wpisywać do rejestru, ponieważ zarządzający ryzykiem zwykle śpi spokojniej od zarządzającego kryzysem w projekcie.
8. Raporty – okresowy z zaawansowania projektu z częścią rzeczową i finansową, nadzwyczajny w przypadku wystąpienia kryzysu w projekcie, etapu – podsumowujący zamknięcie istotnej części projektu, z zaawansowania – podaje szczegóły dotyczące zadań zamkniętych, w realizacji, przygotowanych do uruchomienia, i inne raporty, które uzna za konieczne organizacja i interesariusze.
9. Rejestr spraw finansowo-księgowych – kto, komu, kiedy, ile i za co płaci, ponieważ bez tego rejestru nie da się zaktualizować krzywej CF ani racjonalnie budować części finansowej włączanej do różnych raportów.
Prawdopodobnie będziesz korzystać z jakiegoś oprogramowania do zarządzania projektami. Dobre programy mają wbudowaną listę dostępnych szablonów raportów. Warto z nich korzystać. Uzgadniając z odbiorcą raportów zakres rzeczowy informacji i sposób jej prezentowania w raporcie tak, aby można było ją wykorzystać do zarządzania organizacja.
I na koniec jeszcze jedna sugestia dotycząca kolejności pisania raportów. Jeżeli jeden odbiorca wymaga szczegółowej informacji, a drugi uproszczonej z tego samego obszaru, to po sporządzeniu raportu dla tego pierwszego łatwiej go streścić dla tego drugiego.
Przypisy
Bibliografia
1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.
Strony internetowe:
1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.
2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.
3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.
4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.
5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.
6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.
7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.
8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.
9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.
10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.