« Powrót

Rozdział 3. Metodyki zarządzania projektami.



Wprowadzenie.

Dzisiejszy świat staje się coraz bardziej złożony, wielowątkowy, zróżnicowany, można rzec by – skomplikowany. Funkcjonują w nim organizacje, dla których zewnętrzne i wewnętrzne warunki funkcjonowania nieustannie się zmieniają. Coraz częściej większego znaczenia nabierają w nich, oprócz rutynowych procesów, złożone, niepowtarzalne przedsięwzięcia określane mianem projektów. Spotyka się je wszędzie: w biznesie, nauce, sporcie, kulturze, administracji, wojsku, praktycznie we wszystkich dziedzinach aktywności ludzkiej. Co warto podkreślić, ich powszechność i znaczenie stale rosną. Sposób planowania pracy wielu organizacji przekształca się więc z procesowego, czyli nastawianego na względnie proste, powtarzalne procesy, w projektowy, ukierunkowany na złożone, unikatowe przedsięwzięcia.

Zebrane w ostatnich latach doświadczenia z realizacji różnorodnych projektów potwierdzają wcześniejsze spostrzeżenia i intuicyjne odczucia, że do zarządzania projektami podejść należy w zupełnie inny sposób niż do zarządzania bieżącą działalnością organizacji. Dlatego też pojawiło się pojęcie zarządzania projektami, które ciągle rozwija się niezwykle dynamicznie. W rezultacie powstają nowe metody, techniki, opracowywane są coraz bardziej doskonałe narzędzia, szczególnie te informatyczne, tworzone są nowe zasady pracy projektowej, kształtowana jest kultura pracy zespołowej.

Co więcej, znajomość zasad, metod, technik zarządzania projektami staje się niezbędnym składnikiem wiedzy fachowej nie tylko dla specjalistów od zarządzania, lecz także dla osób zajmujących się zupełnie innymi dziedzinami. Kompetencja związana z zarządzaniem projektami staje się więc ceniona i pożądana w zasadzie we wszystkich obszarach ludzkiej aktywności.

Obecnie coraz więcej projektów bywa realizowanych nie tylko w ramach danej organizacji, ale również w skali ponadregionalnej czy wręcz międzynarodowej. Projekty zaczynają więc pełnić coraz ważniejszą funkcję integracyjną, gdyż obejmują różnorodne dziedziny aktywności ludzkiej, różne kultury, środowiska – są w nie zaangażowane rozmaite organizacje, łączą ekspertów odrębnych specjalizacji zawodowych i o odmiennych doświadczeniach fachowych i życiowych. Między innymi z tego powodu konieczne staje się upowszechnienie jednolitego systemu pojęć i umiejętności z zakresu zarządzania projektami, które powinno być metodyczne, tzn. systematyczne, planowe, oparte na stosownych, sprawdzonych metodach.

Metody zarządzania projektami.

Metody zarządzania projektami [1] to celowe i świadomie opracowane, nadające się do wielokrotnego zastosowania zespoły zaleceń co do sposobu postępowania przy rozwiązywaniu problemów tego zarządzania. Inaczej rzecz ujmując, jest to opis sposobów zarządzania, określający skład i układ działań oraz wskazujący środki konieczne do zastosowania. Sposób działania opisany w metodzie powinien prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu oraz nadawać się do wielokrotnego zastosowania w przypadkach podobnego typu projektów.

Z tych przyczyn metody zarządzania projektami stanowią obszerny i zróżnicowany zbiór wymagający uporządkowania, który opiera się zazwyczaj na kryteriach dotyczących obszaru wykorzystania metod, ich zakresu problemowego.

• Obszar zastosowania metod zarządzania projektami jest podstawą ich podziału na metody uniwersalne (możliwe do wykorzystania w zarządzaniu projektami dowolnego rodzaju, a nawet szerzej w zarządzaniu w ogóle) i metody specjalne (stosowane w zarządzaniu projektami tylko określonego rodzaju).

• Zakres problemowy metod zarządzania projektami określa, jaka część problemów tego zarządzania jest objęta zaleceniami zawartymi w metodzie. Ze względu na ten zakres metody zarządzanie projektami można podzielić na metody kompleksowe i metody cząstkowe, wycinkowe.

Kryterium szczegółowości zaleceń zawartych w metodach zarządzania projektami określa ich podział na metody szczegółowe i metody ogólne.

Dynamiczny wzrost liczby i skali wdrażanych projektów stworzył zapotrzebowanie na narzędzia i metody zarządzania wspierające i umożliwiające ich sprawną realizację. Co więcej, rozwiązania te miały na celu zapewnienie sukcesu nie tylko pojedynczych projektów, lecz także – co ważniejsze – kolejnych projektów. Dążenie to stało się powodem ujednolicenia i standaryzacji metod zarządzania projektami w ramach organizacji, branż, a nawet w szerszym zakresie. W literaturze przedmiotu można znaleźć liczne argumenty za standaryzacją metod zarządzania projektami [2] :

• silniejszy związek projektów ze strategią organizacji;
• wzrost przewagi konkurencyjnej;
• szybsze i tańsze dostarczanie rezultatów;
• poprawa przepływu informacji;
• lepsze wykorzystanie zasobów organizacji;
• identyfikacja wymaganej wiedzy, umiejętności i kompetencji w projektach;
• poprawa jakości i wyników pracy zespołów projektowych;
• zapewnienie właściwego nadzoru nad procesami i produktami;
• wzrost satysfakcji interesariuszy projektów.

Podejmowane w różnych środowiskach i instytucjach przedsięwzięcia – mające na celu rozpoznanie, gromadzenie, a następnie opracowanie najlepszych praktyk, sprawdzonych narzędzi podejść i metod działania – doprowadziły do opracowania licznych metodyk zarządzania projektami, a ich wielość stanowi dowód dojrzałości i samodzielności tej dziedziny wiedzy.

Metodykę zarządzania projektami można zdefiniować jako logiczny i spójny zestaw szczegółowych zaleceń co do sposobów postępowania przy zarządzaniu całym projektem, prowadzących do uzyskania zamierzonego rezultatu. Zawierają one najczęściej wykaz metod szczegółowych koniecznych do zastosowania przy realizacji poszczególnych problemów cząstkowych. Metodyki zarządzania projektami są określane często mianem ogólnych lub właściwych metod [3] .

Metodyki zarządzania projektami różnią się obszarem zastosowania. Najszerszy zakres wykorzystania mają uniwersalne metodyki, które są stosowane w różnych dziedzinach oraz sytuacjach i opracowywane zazwyczaj przez takie organizacje zajmujące się rozwojem oraz rozpowszechnianiem wzorcowych metod zarządzanie projektami, jak stowarzyszenia fachowe, instytuty, fundacje itp. Są one zazwyczaj łatwo dostępne i niezbyt kosztowne lub nawet udostępnia się je nieodpłatnie.

Zaliczamy do nich [4] :

• metodykę PMBoK
(Project Management Body of Knowledge), opracowaną przez Project Management Institute;
• metodykę PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) brytyjskiego Office of Government Commerce;
• metodykę PCM (Project Cycle Management), opracowaną dla projektów rozwojowych i europejskich.

Oprócz tych wymienionych metodyk wyróżnia się jeszcze wiele innych ogólnych zbiorów zasad. Te ważniejsze znane z nich to Scrum i TenStep [5] .

Scrum skupia zespół ludzi, którzy są zaangażowani w prace nad projektem, ale ich role nie są określone. Powoduje to, że grupa sama uporządkowuje swoje działania. Wszystko to odbywa się w określonym terminie, który jest zwany „przebiegiem”. Następstwem takiego przebiegu winno być zawsze oddanie sprawnie działającego produktu. Jeżeli dana czynność nie zostanie wykonana w narzuconym czasie, co w konsekwencji może oznaczać opóźnienie prac całego zespołu, usuwa się te mniej istotne zadania.

TenStep, jak sama nazwa wskazuje, jest metodą 10 kroków. Najprościej rzecz ujmując, chodzi o to, by projekt (jeśli mówimy o dużej idei) był obszerny, a to po to, by było jak najwięcej etapów do jego realizacji. Nie można jak najwcześniej zakończyć danego zadania, gdyż może ono być wykonane nieefektywnie. Wszystko trzeba robić rzetelnie, tak by cały projekt „nie popłynął”. Główną cechą tego systemu jest fakt, że każdy proces uruchamiany jest wtedy, gdy pojawi się taka potrzeba. Metodyka ta ma w sobie pewnego rodzaju sprężystość oraz bezpieczeństwo. Zespół projektowy zachowuje się zwykle w sposób niezmienny, dający się przewidzieć.

Ogólność zaleceń uniwersalnych metodyk zarządzania projektami, zrozumiała ze względu na szeroki obszar ich zastosowania, owocuje niekiedy tym, że nie są one dostosowywane w dostatecznym stopniu do specyfiki branżowej projektów. W takim przypadku są stosowane branżowe metodyki zarządzania projektami. Są one opracowywane przez stowarzyszenia fachowe określonych branż i dostosowywane do specyfiki branżowej projektów. Jakość metodyk tego rodzaju jest zależna od kompetencji fachowych organizacji je firmujących. Ich dostępność dla uczestników projektów spoza branży bywa zazwyczaj ograniczona, a koszty pozyskania są stosunkowo wysokie.

Należą do nich m.in. [6] :

• HERMES: Management and Execution of Projects in Information and Communication Technologies, dotycząca zarządzania projektami w zakresie technologii informatycznych i komunikacyjnych, opracowana przez szwajcarską administrację federalną;
• Project Management BundOnline, dotycząca zarządzania projektami w niemieckiej administracji publicznej, opracowana przez niemieckie ministerstwo spraw wewnętrznych;
• CPPM: Code of Practice for Project Management for Construction and Development, dotycząca zarządzania projektami informatycznymi, opracowana przez Chartered Institute of Building, czyli międzynarodową organizację zrzeszająca specjalistów i menedżerów budownictwa;
• Adaptacyjne zarządzanie projektami informatycznymi: SCRUM, Evo – Evolutionary Project Management, XP – Extreme Programming, Unified Process.

Inną grupę metodyk tworzą firmowe metodyki zarządzania projektami, opracowane i stosowane przez organizacje, w których projekty stanowią podstawę działalności. Są to firmy konsultingowe, biura projektowe, przedsiębiorstwa budowlane, przedsiębiorstwa wytwarzające złożone, unikatowe obiekty itp. Ich obszar zastosowania jest ograniczony zazwyczaj do organizacji, dla której zostały opracowane. Metodyki takie rzadko są oryginalnymi opracowaniami metodycznymi, najczęściej są adaptacjami metodyk uniwersalnych lub branżowych. Firmowe metodyki zarządzania projektami są bardzo wartościowe, lecz trudno dostępne, gdyż z reguły stanowią pilnie strzeżone know-how.

Ostatnią grupę metodyk stanowią autorskie metodyki zarządzania projektami. Są one opracowywane przez autorów monografii czy podręczników z zarządzania projektami, stanowiąc syntezę ich wiedzy i doświadczeń indywidualnych. Ich jakość zależy przede wszystkim od dorobku naukowego tychże osób.
Przypisy
Bibliografia

1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.

Strony internetowe:

1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.

2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.

3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.

4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.

5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.

6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.

7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.

8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.

9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.

10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.