Procesy, czwarte po pryncypiach, zasadach i środowisku projektu komponenty metodyki PRINCE2, opisują krok po kroku praktyczne działania podejmowane w całym cyklu życia projektu, od jego przygotowania do zamknięcia. Każdy proces dostarcza listy kontroli zalecanych czynności, produkty zarządcze oraz związane z nimi obowiązki.
PRINCE2 [1] cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:
1. strategiczne zarządzanie projektem (SZP) – Directing a project (DP);
2. planowanie (PL) – Planning (PL);
3. uruchamianie projektu/przygotowanie założeń projektu (PZP) – Starting up a project (SU);
4. inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP);
5. sterowanie etapem (SE) – Controlling a stage (CS);
6. zarządzanie wytwarzaniem produktów (ZWP) – Managing product delivery (MP);
7. zarządzanie zakresem etapu (ZZE) – Managing stage boundaries (SB);
8. zamykanie projektu (ZP) – Closing a project (CP).
Procesy przygotowanie założeń projektu, inicjowanie projektu i zamykanie projektu to jednocześnie określone fazy cyklu życia projektu. W fazę realizacji projektu wdrożone są procesy sterowanie etapem, zarządzanie wytwarzaniem produktów i zarządzanie zakresem etapu. Proces strategiczne zarządzanie projektem obejmuje cały cykl życia projektu, podczas gdy Planowanie jest aktywny we wszystkich fazach z wyjątkiem ostatniego – Zamykanie projektu.
Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej dwa etapy zarządcze:
• inicjowanie projektu;
• realizacja projektu.
Faza realizacji projektu może być rozbita na etapy realizacyjne.
Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu (Starting up a project).
Celem tego procesu jest przygotowanie projektu do uruchomienia. Poprzedza on projekt. Ma on zapewnić, że projekt będzie wart ponoszonych kosztów i że da się go zrealizować. Informacją wejściową dla procesu jest zlecenie przygotowania projektu (Project Mandate). W proces zaangażowane jest wyższe kierownictwo organizacji, które ustanawia i wybiera komitet sterujący (Project Board), który nadzoruje projekt i wybiera kierownika projektu. Uzasadnienie projektu jest zarysowane w podstawowych założeniach projektu. W zależności od specyfiki projektu wybierana jest formuła realizacyjna. Wykonany jest także plan etapu inicjowania projektu.
Przygotowanie założeń projektu obejmuje następujące podprocesy:
• PZP1. Mianowanie przewodniczącego komitetu sterującego i kierownika projektu (SU1. Appointing a Project Executive and a Project Manager);
• PZP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem (SU2. Designing a Project Management Team);
• PZP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem (SU3. Appointing a Project Management Team);
• PZP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu (SU4. Preparing a Project Brief);
• PZP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie (SU5. Defining Project Approach);
• PZP6. Planowanie etapu inicjowania (SU6. Planning Initiation Stage).
Strategiczne zarządzanie projektem (Directing a project)
Proces ten realizuje funkcje, za które odpowiedzialny jest komitet sterujący. Kierownik projektu informuje komitet sterujący w raportach okresowych o stanie projektu. Bieżące zarządzanie pozostawione jest w wyłącznej kompetencji kierownika projektu. Komitet sterujący angażuje się tylko na granicach etapów zarządczych, gdzie decyduje, czy należy kontynuować prace, przechodząc do następnego etapu. Fundamentalną zasadą PRINCE2 jest zarządzanie poprzez wyjątki – management by exception – co oznacza, że jedyną dodatkową sytuacją, kiedy komitet angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych, jest moment, gdy uzyska informacje, że projekt jest zagrożony wyjściem poza zakres tolerancji.
Strategiczne zarządzanie projektem obejmuje następujące podprocesy:
• SZP1. Zezwolenie na inicjowanie projektu (DP1. Authorising Initiation);
• SZP2. Zezwolenie na realizację projektu (DP2. Authorising a Project);
• SZP3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego (DP3. Authorising a Stage or Exception Plan);
• SZP4. Podejmowanie decyzji doraźnych (DP4. Giving Ad Hoc Direction);
• SZP5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu (DP5. Confirming Project Closure).
Planowanie (Planning).
Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl życia projektu.
Obejmuje następujące podprocesy:
• PL1. Projektowanie planu (PL1. Designing a Plan);
• PL2. Definiowanie i analizowanie produktów (PL2. Defining and Analysing Products);
• PL3. Określanie działań i zależności (PL3. Identifying Activities and Dependencies);
• PL4. Szacowanie (PL4. Estimating);
• PL5. Harmonogramowanie (PL5. Scheduling);
• PL6. Analizowanie ryzyka (PL6. Analysing Risks);
• PL7. Kompletowanie planu (PL7. Completing a Plan).
Inicjowanie projektu (Initiating a project).
Aby projekt uzyskał akceptację, musi być starannie zaplanowany w sposób wystarczająco precyzyjny, żeby było zrozumiałe, jak mają być zrealizowane jego cele. Wymaga to szczegółowego szacowania pracochłonności i kosztów. Wszystkie te parametry stanowią podstawę do zdefiniowania głównego dokumentu procesu, tj. dokumentu inicjującego projekt, który musi zostać zaakceptowany przez komitet sterujący, zanim etap realizacji zostanie uruchomiony.
Inicjowanie projektu obejmuje następujące podprocesy:
• IP1. Planowanie jakości (IP1. Planning Quality);
• IP2. Planowanie projektu (IP2. Planning a Project);
• IP3. Doprecyzowanie uzasadnienia biznesowego i ryzyka (IP3. Refining the Business Case and Risks);
• IP4. Ustanowienie elementów sterowania (IP4. Setting Up Project Controls);
• IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej (IP5. Setting Up Project Files);
• IP6. Zestawienie dokumentu inicjującego projekt (IP6. Assembling a Project Initiation Document).
Sterowanie etapem (Controlling a stage).
Projekty realizowane według metodyki PRINCE2 są podzielone na etapy zarządcze. Dokładna liczba etapów nie jest określona, zależy ona od wielkości projektów, poziomu ryzyka i liczby planowanych punktów decyzyjnych, w których zapadałaby decyzja, czy projekt jest nadal uzasadniony biznesowo i czy należy kontynuować prace. W tym procesie realizowane jest bieżące zarządzanie projektem kierownika projektu.
Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:
• SE1. Zgoda na wykonanie grupy zadań (CS1. Authorising Work Package);
• SE2. Ocena postępów (CS2. Assessing Progress);
• SE3. Rejestrowanie zagadnień projektowych (CS3. Capturing Project Issues);
• SE4. Analizowanie zagadnień projektowych (CS4. Examining Project Issues);
• SE5. Przeglądanie stanu etapu (CS5. Reviewing Stage Status);
• SE6. Raportowanie o ważnych zdarzeniach (CS6. Reporting Highlights);
• SE7. Podejmowanie działań korekcyjnych (CS7. Taking Corrective Action);
• SE8. Eskalowanie zagadnień projektowych (CS8. Escalating Project Issues);
• SE9. Odbieranie wykonanych grup zadań (CS9. Receiving Completed Work Package).
Zarządzanie dostawą produktów (Managing product delivery).
PRINCE2 to metodyka oparta na produktach. Produktem może być rzecz materialna, np. książka. Może nim być też rzecz bardziej niematerialna, np. poziom usług serwisowych. W zasadzie wszystko, co zostało wytworzone przez projekt zgodny z PRINCE2, włączając w to dokumenty, jest produktem. Produkt może być wytworzony przez kogokolwiek, także przez zewnętrznego dostawcę. W tym procesie wytwarza produkty specjalistyczne projektu, dla których został on uruchomiony, i w tym procesie użytkowana jest zdecydowana większość zasobów.
Zarządzanie wytwarzaniem produktów obejmuje następujące podprocesy:
• ZWP1. Przyjęcie grupy zadań do realizacji (MP1. Accepting a Work Package);
• ZWP2. Wytwarzanie grupy zadań (MP2. Executing a Work Package);
• ZWP3. Dostarczanie grupy zadań (MP3. Delivering a Work Package).
Zarządzanie zakresem etapu (Managing stage boundaries).
Zgodnie z PRINCE2 każdy etap musi być ukończony i zaakceptowany, zanim komitet sterujący autoryzuje przejście do następnego etapu. W tym procesie weryfikowane jest, czy etap dostarczył wszystkie wymagane produkty i czy pierwotne parametry biznesowe nie uległy zmianie. Planowany jest też w tym kontekście uszczegółowiony plan następnego etapu.
Zarządzanie zakresem etapu obejmuje następujące podprocesy:
• ZZE1. Planowanie etapu (SB1. Planning a Stage);
• ZZE2. Uaktualnienia planu projektu (SB2. Updating a Project Plan);
• ZZE3. Uaktualnienie uzasadnienia biznesowego projektu (SB3. Updating a Project Business Case);
• ZZE4. Uaktualnienie rejestru ryzyka (SB4. Updating the Risk Log);
• ZZE5. Raportowanie końca etapu (SB5. Reporting Stage End);
• ZZE6. Opracowanie planu naprawczego (SB6. Producing an Exception Plan).
Zamykanie projektu (Closing a project).
Według metodyki PRINCE2 projekty muszą być zamykane w sposób uporządkowany i kontrolowany. Wszystkie doświadczenia zdobyte w trakcie prowadzenia projektu są rejestrowane, tworzony jest dokument przekazania i planowany jest przegląd powdrożeniowy. Po zakończeniu projektu w zaplanowanym momencie pozwalającym na należytą ocenę skutków biznesowych projektu przeprowadzany jest przegląd poprojektowy.
Zamykanie projektu ma następujące podprocesy:
• ZP1. Przygotowanie projektu do zamknięcia (CP1. Decommissioning a Project);
• ZP2. Określanie działań następczych (CP2. Identifying Follow-on Actions);
• ZP3. Przegląd oceniający projekt (CP3. Project Evaluation Review).
PRINCE2 [1] cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:
1. strategiczne zarządzanie projektem (SZP) – Directing a project (DP);
2. planowanie (PL) – Planning (PL);
3. uruchamianie projektu/przygotowanie założeń projektu (PZP) – Starting up a project (SU);
4. inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP);
5. sterowanie etapem (SE) – Controlling a stage (CS);
6. zarządzanie wytwarzaniem produktów (ZWP) – Managing product delivery (MP);
7. zarządzanie zakresem etapu (ZZE) – Managing stage boundaries (SB);
8. zamykanie projektu (ZP) – Closing a project (CP).
Procesy przygotowanie założeń projektu, inicjowanie projektu i zamykanie projektu to jednocześnie określone fazy cyklu życia projektu. W fazę realizacji projektu wdrożone są procesy sterowanie etapem, zarządzanie wytwarzaniem produktów i zarządzanie zakresem etapu. Proces strategiczne zarządzanie projektem obejmuje cały cykl życia projektu, podczas gdy Planowanie jest aktywny we wszystkich fazach z wyjątkiem ostatniego – Zamykanie projektu.
Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej dwa etapy zarządcze:
• inicjowanie projektu;
• realizacja projektu.
Faza realizacji projektu może być rozbita na etapy realizacyjne.
Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu (Starting up a project).
Celem tego procesu jest przygotowanie projektu do uruchomienia. Poprzedza on projekt. Ma on zapewnić, że projekt będzie wart ponoszonych kosztów i że da się go zrealizować. Informacją wejściową dla procesu jest zlecenie przygotowania projektu (Project Mandate). W proces zaangażowane jest wyższe kierownictwo organizacji, które ustanawia i wybiera komitet sterujący (Project Board), który nadzoruje projekt i wybiera kierownika projektu. Uzasadnienie projektu jest zarysowane w podstawowych założeniach projektu. W zależności od specyfiki projektu wybierana jest formuła realizacyjna. Wykonany jest także plan etapu inicjowania projektu.
Przygotowanie założeń projektu obejmuje następujące podprocesy:
• PZP1. Mianowanie przewodniczącego komitetu sterującego i kierownika projektu (SU1. Appointing a Project Executive and a Project Manager);
• PZP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem (SU2. Designing a Project Management Team);
• PZP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem (SU3. Appointing a Project Management Team);
• PZP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu (SU4. Preparing a Project Brief);
• PZP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie (SU5. Defining Project Approach);
• PZP6. Planowanie etapu inicjowania (SU6. Planning Initiation Stage).
Strategiczne zarządzanie projektem (Directing a project)
Proces ten realizuje funkcje, za które odpowiedzialny jest komitet sterujący. Kierownik projektu informuje komitet sterujący w raportach okresowych o stanie projektu. Bieżące zarządzanie pozostawione jest w wyłącznej kompetencji kierownika projektu. Komitet sterujący angażuje się tylko na granicach etapów zarządczych, gdzie decyduje, czy należy kontynuować prace, przechodząc do następnego etapu. Fundamentalną zasadą PRINCE2 jest zarządzanie poprzez wyjątki – management by exception – co oznacza, że jedyną dodatkową sytuacją, kiedy komitet angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych, jest moment, gdy uzyska informacje, że projekt jest zagrożony wyjściem poza zakres tolerancji.
Strategiczne zarządzanie projektem obejmuje następujące podprocesy:
• SZP1. Zezwolenie na inicjowanie projektu (DP1. Authorising Initiation);
• SZP2. Zezwolenie na realizację projektu (DP2. Authorising a Project);
• SZP3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego (DP3. Authorising a Stage or Exception Plan);
• SZP4. Podejmowanie decyzji doraźnych (DP4. Giving Ad Hoc Direction);
• SZP5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu (DP5. Confirming Project Closure).
Planowanie (Planning).
Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl życia projektu.
Obejmuje następujące podprocesy:
• PL1. Projektowanie planu (PL1. Designing a Plan);
• PL2. Definiowanie i analizowanie produktów (PL2. Defining and Analysing Products);
• PL3. Określanie działań i zależności (PL3. Identifying Activities and Dependencies);
• PL4. Szacowanie (PL4. Estimating);
• PL5. Harmonogramowanie (PL5. Scheduling);
• PL6. Analizowanie ryzyka (PL6. Analysing Risks);
• PL7. Kompletowanie planu (PL7. Completing a Plan).
Inicjowanie projektu (Initiating a project).
Aby projekt uzyskał akceptację, musi być starannie zaplanowany w sposób wystarczająco precyzyjny, żeby było zrozumiałe, jak mają być zrealizowane jego cele. Wymaga to szczegółowego szacowania pracochłonności i kosztów. Wszystkie te parametry stanowią podstawę do zdefiniowania głównego dokumentu procesu, tj. dokumentu inicjującego projekt, który musi zostać zaakceptowany przez komitet sterujący, zanim etap realizacji zostanie uruchomiony.
Inicjowanie projektu obejmuje następujące podprocesy:
• IP1. Planowanie jakości (IP1. Planning Quality);
• IP2. Planowanie projektu (IP2. Planning a Project);
• IP3. Doprecyzowanie uzasadnienia biznesowego i ryzyka (IP3. Refining the Business Case and Risks);
• IP4. Ustanowienie elementów sterowania (IP4. Setting Up Project Controls);
• IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej (IP5. Setting Up Project Files);
• IP6. Zestawienie dokumentu inicjującego projekt (IP6. Assembling a Project Initiation Document).
Sterowanie etapem (Controlling a stage).
Projekty realizowane według metodyki PRINCE2 są podzielone na etapy zarządcze. Dokładna liczba etapów nie jest określona, zależy ona od wielkości projektów, poziomu ryzyka i liczby planowanych punktów decyzyjnych, w których zapadałaby decyzja, czy projekt jest nadal uzasadniony biznesowo i czy należy kontynuować prace. W tym procesie realizowane jest bieżące zarządzanie projektem kierownika projektu.
Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:
• SE1. Zgoda na wykonanie grupy zadań (CS1. Authorising Work Package);
• SE2. Ocena postępów (CS2. Assessing Progress);
• SE3. Rejestrowanie zagadnień projektowych (CS3. Capturing Project Issues);
• SE4. Analizowanie zagadnień projektowych (CS4. Examining Project Issues);
• SE5. Przeglądanie stanu etapu (CS5. Reviewing Stage Status);
• SE6. Raportowanie o ważnych zdarzeniach (CS6. Reporting Highlights);
• SE7. Podejmowanie działań korekcyjnych (CS7. Taking Corrective Action);
• SE8. Eskalowanie zagadnień projektowych (CS8. Escalating Project Issues);
• SE9. Odbieranie wykonanych grup zadań (CS9. Receiving Completed Work Package).
Zarządzanie dostawą produktów (Managing product delivery).
PRINCE2 to metodyka oparta na produktach. Produktem może być rzecz materialna, np. książka. Może nim być też rzecz bardziej niematerialna, np. poziom usług serwisowych. W zasadzie wszystko, co zostało wytworzone przez projekt zgodny z PRINCE2, włączając w to dokumenty, jest produktem. Produkt może być wytworzony przez kogokolwiek, także przez zewnętrznego dostawcę. W tym procesie wytwarza produkty specjalistyczne projektu, dla których został on uruchomiony, i w tym procesie użytkowana jest zdecydowana większość zasobów.
Zarządzanie wytwarzaniem produktów obejmuje następujące podprocesy:
• ZWP1. Przyjęcie grupy zadań do realizacji (MP1. Accepting a Work Package);
• ZWP2. Wytwarzanie grupy zadań (MP2. Executing a Work Package);
• ZWP3. Dostarczanie grupy zadań (MP3. Delivering a Work Package).
Zarządzanie zakresem etapu (Managing stage boundaries).
Zgodnie z PRINCE2 każdy etap musi być ukończony i zaakceptowany, zanim komitet sterujący autoryzuje przejście do następnego etapu. W tym procesie weryfikowane jest, czy etap dostarczył wszystkie wymagane produkty i czy pierwotne parametry biznesowe nie uległy zmianie. Planowany jest też w tym kontekście uszczegółowiony plan następnego etapu.
Zarządzanie zakresem etapu obejmuje następujące podprocesy:
• ZZE1. Planowanie etapu (SB1. Planning a Stage);
• ZZE2. Uaktualnienia planu projektu (SB2. Updating a Project Plan);
• ZZE3. Uaktualnienie uzasadnienia biznesowego projektu (SB3. Updating a Project Business Case);
• ZZE4. Uaktualnienie rejestru ryzyka (SB4. Updating the Risk Log);
• ZZE5. Raportowanie końca etapu (SB5. Reporting Stage End);
• ZZE6. Opracowanie planu naprawczego (SB6. Producing an Exception Plan).
Zamykanie projektu (Closing a project).
Według metodyki PRINCE2 projekty muszą być zamykane w sposób uporządkowany i kontrolowany. Wszystkie doświadczenia zdobyte w trakcie prowadzenia projektu są rejestrowane, tworzony jest dokument przekazania i planowany jest przegląd powdrożeniowy. Po zakończeniu projektu w zaplanowanym momencie pozwalającym na należytą ocenę skutków biznesowych projektu przeprowadzany jest przegląd poprojektowy.
Zamykanie projektu ma następujące podprocesy:
• ZP1. Przygotowanie projektu do zamknięcia (CP1. Decommissioning a Project);
• ZP2. Określanie działań następczych (CP2. Identifying Follow-on Actions);
• ZP3. Przegląd oceniający projekt (CP3. Project Evaluation Review).
Przypisy
Bibliografia
1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.
Strony internetowe:
1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.
2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.
3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.
4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.
5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.
6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.
7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.
8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.
9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.
10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.