« Powrót

Paragraf 2. Praktyczne posługiwanie się zasadami metodologii PMI.



Obszary wiedzy [1] .

Metodologia PMI, poza przedstawionym podziałem procesów na grupy (tj. procesy rozpoczęcia, planowania, realizacji, kontroli i zakończenia), dzieli jeszcze wymienione już częściowo 42 procesy zarządzania projektami na dziewięć obszarów wiedzy zarządzania projektami.

Przeprowadzane analizy projektów z różnych dziedzin i branż wyraźnie wskazują, że stopień wykorzystania danego obszaru jest silnie zależny od specyfiki realizowanego projektu.

Te dziewięć kluczowych obszarów to:

• zarządzanie integracją projektu;
• zarządzanie zakresem projektu;
• zarządzanie czasem w projekcie;
• zarządzanie kosztami projektu;
• zarządzanie jakością w projekcie;
• zarządzanie ryzykiem projektu;
• zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie;
• zarządzanie komunikacją w projekcie;
• zarządzanie zleceniami w projekcie.

• Zarządzanie integracją projektu.

Zarządzanie integracją projektu zawiera te procesy, które są potrzebne, by zapewnić, że różne elementy projektu są właściwie koordynowane. Obejmuje dokonywanie wyborów między celami dla zaspokojenia lub przewyższenia oczekiwań i wymagań udziałowców.

• Zarządzanie zakresem projektu.


Obejmuje procesy służące zapewnieniu, że projekt zawiera wszystkie prace, które muszą być wykonane, aby projekt wykonać, i tylko te prace. Koncentruje się na określaniu i kontrolowaniu, co jest, a co nie jest zakresem projektu. Pojęcie zakresu może odnosić się zarówno do projektu, jak i produktu. Zakres produktu to funkcje i udogodnienia, które mają być zawarte w produkcie. Natomiast zakres projektu obejmuje pracę, która musi zostać wykonana w celu dostarczenia produktu mającego określone funkcje i udogodnienia.

• Zarządzanie czasem w projekcie.


Zarządzanie czasem obejmuje procesy wymagane, by zapewnić ukończenie projektu we właściwym czasie. Obszar ten obejmuje:

• identyfikację działań, które muszą zostać wykonane dla osiągnięcia celów projektu;
• identyfikację i udokumentowanie zależności między działaniami;
• estymowanie czasu potrzebnego do wykonania poszczególnych działań;
• analizowanie kolejności działań, czasów trwania oraz wymaganych zasobów pod kątem stworzenia harmonogramu;
• nadzorowanie zmian do harmonogramu.

Procesy te w przypadku małych projektów są często postrzegane jako jeden.

• Zarządzanie kosztami projektu.

Zarządzanie kosztami ma na celu zapewnienie, że projekt zostanie zrealizowany zgodnie z założonym budżetem. Obejmuje ono:

• określanie zasobów ludzkich, materiałowych, maszynowych potrzebnych do realizacji projektu;
• estymację kosztów tych zasobów w ilościach potrzebnych do projektu;
• budżetowanie, czyli alokację zasobów do poszczególnych jednostek pracy;
• kontrolę zmian w budżecie.

• Zarządzanie jakością w projekcie.


Zarządzanie jakością obejmuje procesy, które mają zapewnić, że projekt zaspokoi potrzeby, dla których został powzięty. Procesy opisane w tej części w zamierzeniu powinny być kompatybilne z serią norm dotyczących systemów jakości ISO 9000. Warto także zapoznać się z normą ISO 10007, która traktuje o jakości właśnie w obszarze zarządzania projektami.

• Zarządzanie ryzykiem projektu.


Zarządzanie ryzykiem projektu obejmuje procesy identyfikacji, analizowania i odpowiadania na ryzyko w projekcie.

Ryzyko najczęściej definiowane jest jako niebezpieczeństwo poniesienia straty, możliwość wystąpienia wydarzenia szkodzącego lub nieosiągnięcia celu. Można je także określić jako taką sytuację, w której nie można przewidzieć z całą pewnością przyszłych warunków gospodarowania, znany jest natomiast rozkład prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

Istnieje szereg podziałów ryzyka. Można wyróżnić ryzyko:

• właściwe, czyli oparte na zasadach prawa wielkich liczb – pożar, klęska;
• subiektywne – wynikające z niedoskonałości człowieka, dokonującego analizy i podejmującego decyzję;
• obiektywne – nieprzewidywalne, np. odkrycie rewolucjonizujące daną gałąź przemysłu.

W przypadku analizy ryzyka dotyczącego bezpośrednio organizacji możemy mówić o stałym (dotyczącym całego systemu gospodarczego) oraz niestałym (dotyczącym danej firmy). Biorąc pod uwagę zmienne warunki działalności gospodarczej, S. Nahotko wyróżnia następujące rodzaje ryzyka:

• działalności – zależne od wahań popytu, cen;
• płynności – oznaczające, że składnik aktywów może nie znaleźć natychmiast nabywcy chętnego do jego zakupu po cenie rynkowej;
• nieściągalności – występujące, gdy dłużnik nie jest w stanie spłacić długu lub odsetek;
• rynkowe – ryzyko globalnych zmian na rynku (np. bessa na giełdzie);
• stopy procentowej – odnoszące się do wahań kursów papierów wartościowych, walut i stóp procentowych;
• siły nabywczej – możliwość nieuzyskania z inwestycji takiej wielkości siły nabywczej, jaką się zainwestowało.

W zależności od ilości i jakości informacji możemy mówić o ryzyku:

• normalnym – takim, które musimy podjąć, bo jest ono naturalne dla procesów gospodarczych;
• dopuszczalnym, na które możemy sobie pozwolić;
• niedopuszczalnym – przekraczającym poziom dopuszczalny;
• niezbędnym, czyli takim, na które nie można sobie nie pozwolić.

Ryzyko jest naturalnym zjawiskiem gospodarczym i nie można go wyeliminować. Można je natomiast ograniczać (redukować) poprzez rozpoznawanie, kształtowanie, badanie możliwych stanów przyszłości, odpowiednią kontrolę realizacji zadań, dywersyfikację działalności oraz racjonalizację ryzyka (czyli podejmowanie decyzji z uwzględnieniem wyników analiz poziomu ryzyka).

Pojęcie ryzyka używane jest w sytuacji, gdy rezultat, jaki będzie osiągnięty w przyszłości, nie jest znany, ale możliwe jest zidentyfikowanie przyszłych sytuacji. Wiąże się ono przede wszystkim z procesem prowadzącym do dostarczania określonego produktu lub usługi w określonym czasie, przy określonych kosztach. Zarządzanie ryzykiem w projekcie dotyczy rozpoznawania i identyfikacji ryzyka, z jakim przedsiębiorstwo może się zetknąć, jego kontrolowania i pomiaru.

• Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie.

Ten obszar zarządzania obejmuje procesy służące do bardziej efektywnego wykorzystania ludzi w projekcie, w tym klientów, sponsorów i innych uczestników. Istnieje szeroki zakres literatury z tej dziedziny, który obejmuje między innymi: przywództwo, komunikację, negocjacje, delegowanie, motywowanie, coaching, mentoring, budowę zespołów, rozwiązywanie konfliktów, rekrutację, relacje w pracy, regulacje dotyczące bezpieczeństwa i zdrowia itp.

Większość tej literatury ma także zastosowanie w przypadku zarządzania projektami. Należy jednak wziąć pod uwagę specyfikę tej działalności. Przede wszystkim projekty mają charakter okresowy. Liczba uczestników może się zmieniać, gdy projekt przechodzi z jednej fazy do kolejnej. Rzadko zdarza się, aby zespół projektowy sam administrował zasobami ludzkimi, mimo to jego uczestnicy muszą być świadomi istniejących w tym zakresie wymagań.

• Zarządzanie komunikacją w projekcie.


Zarządzanie komunikacją obejmuje procesy służące zapewnieniu terminowego i właściwego tworzenia, gromadzenia, rozpowszechniania, przechowywania i usuwania informacji. Tworzy istotne połączenia między ludźmi, ideami oraz informacjami potrzebnymi do osiągnięcia sukcesu. Każdy zatrudniony w projekcie musi być przygotowany do wysyłania i odbierania komunikatów w języku projektu i musi rozumieć, jak komunikacja, w której biorą udział jako osoby, wpływa na całość projektu. Należy zwrócić tu uwagę na modele nadawca–odbiorca, pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaj mediów używanych w komunikacji, metody zapisu, techniki prezentacji, sposoby organizowania spotkań.

• Zarządzanie zleceniami w projekcie.

Zarządzanie zleceniami obejmuje zdobywanie dóbr i usług spoza organizacji wykonującej projekt. Obszar ten jest badany z perspektywy kupującego oraz relacji kupujący–dostawca. Relacja ta może istnieć na wielu szczeblach jednego projektu.

Zwykle dostawca wykonuje swoją pracę jako projekt (jest jednorazowa i niepowtarzalna). W takich przypadkach kupujący staje się klientem, a przez to kluczowym uczestnikiem dla dostawcy. Zespół projektowy dostawcy musi się skupić na wszystkich procesach zarządzania projektami, a nie tylko na obszarze zarządzania zleceniami. Warunki kontraktu stają się jednym z głównych wejść do wielu procesów dostawcy.
Przypisy
Bibliografia

1. W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration 4 (99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.
2. D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager’s portable handbook, McGraw – Hill Companies Inc., New York 2004.
3. K. Dziekoński, Zarządzanie projektami w małych i średnich przedsiębiorstwach, Economy and Management 4/2010.
4. P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, Warszawa 2003.
5. S.E. Portny, Zarządzanie projektami dla bystrzaków, Helion, Gliwice 2013.
6. M. Bonikowska, B.Grucza, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, MRR, Warszawa 2006.
7. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
8. E. Aronson, Th. Wilson, R. Akert, Psychologia społeczna, serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
9. N. Mingus Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2009.
10. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, Warszawa 1981.
11. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Warszawa 1995.
12. J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi, Difin, Warszawa 2011.
13. P. Hersey, K. Blanchard, Jednominutowy menedżer. Najpopularniejsza na świecie metoda zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2011.
14. M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Bizarre, Warszawa 2005.
15. J. Grzywacz, Współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, Difin, Warszawa 2004.
16. K. Król, Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl, Warszawa 2013.
17. E. Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, GWP, Gdańsk 2010.
18. J. Mika, Zarządzanie projektami, wybrane elementy – materiały do zajęć, PSF, Warszawa 2010.
19. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer, Difin, Warszawa 2001.

Strony internetowe:

1. www.analiza-swot.pl – serwis internetowy, powstał z myślą o ułatwieniu pracy każdemu, kto zamierza opracować analizę SWOT dowolnej organizacji (firmy, gminy) lub konkretnego zjawiska (rozwój sektora, branży) czy innych zagadnień. W serwisie znajdują się zagadnienia teoretyczne dotyczące analizy SWOT i szereg gotowych opracowań, które mogą posłużyć jako kompletne analizy lub jako bardzo dobra baza pomysłów do przekształcania według własnych potrzeb.

2. www.crowdfunding.pl/ – strona poruszająca tematykę finansowania społecznościowego pomysłów.

3. www.projektsukces.pl – ciekawe podejście do rozwoju osobistego, na portalu przedstawione są zagadnienia z zakresu ważnego dla kierownika projektu czy członka zespołu realizującego wspólne przedsięwzięcie, które dotyczą m.in. motywacji, zarządzania czasem czy realizacji celów.

4. www.funduszeeuropejskie.gov.pl – portal poruszający w bardzo szerokim zakresie tematykę funduszy europejskich, zarówno od strony formalnej, jak i użytecznych poradników i wsparcia w pozyskiwaniu środków UE na realizację pomysłów projektowych.

5. www.asana.com – proste internetowe narzędzie wspierające zarządzanie i komunikację w projektach.

6. www.activecollab.com – zaawansowana aplikacja do prowadzenia projektów, uwzględniająca planowanie, pilnowanie harmonogramów, zarządzanie informacją i komunikowanie się w projekcie.

7. www.zarzadzanie-projektami.org.pl – strona Politechniki Warszawskiej, prowadzącej specjalny kierunek studiów podyplomowych o tematyce zarządzania projektami.

8. www.zarzadzanieprojekt.pl – ogromna skarbnica wiedzy na temat zarządzania projektami przy wykorzystaniu metodologii Prince2, PMI oraz Scrum.

9. www.mapy-mysli.com – jedna ze stron poświęcona tematyce tworzenia map myśli, przydatnych na etapie rozważania pomysłów na projekt oraz w każdej chwili, kiedy warto jakieś z zagadnień projektu przemyśleć kompleksowo. Pomaga uporządkować myśli.

10. www.ankietka.pl – jeden z wielu ciekawych serwisów pozwalających na wykonywanie badań ankietowych drogą internetową. Bardzo przydatne na etapie określania potrzeb klientów we wstępnej fazie precyzowania projektu, jak również na końcowym etapie ewaluacji.