Podrozdział 3.1. Jak przebiegają złożone etapy negocjacji?

Każdy proces negocjacyjny dzieli się na trzy fazy. Każdą z nich można podzielić na etapy, a te na dalsze podetapy. W ramach każdej z faz negocjacji występują etapy mniej i bardziej istotne. Niektóre z nich mają charakter techniczny, sformalizowany (zawarcie porozumienia, ustalenie harmonogramu, wybór terminu i miejsca). Działania, które podjąć powinien wtedy negocjator, są dość schematyczne. Proces negocjacji obejmuje również etapy o niemniej ważnym znaczeniu, ale o zdecydowanie bardziej złożonej strukturze, których bliższa znajomość z pewnością może być wielkim atutem negocjatora.

Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie najbardziej złożonych, a zarazem kluczowych etapów procesu negocjacji i omówienie najważniejszych kroków, które można podjąć, by jak najlepiej zaprezentować się w tych etapach i dzięki temu zakończyć negocjacje sukcesem. Każdy z nich podzielony został na kilka kluczowych elementów, o których opracowanie przed rozpoczęciem rokowań powinien zadbać każdy negocjator.

I. Przygotowania.

1. Wiele możliwości.

Wskazanie celów jest jednym z ważniejszych etapów fazy przygotowań negocjacji. Im więcej celów i interesów określi się na tym etapie, tym więcej możliwości negocjacyjnych otwiera się w fazach późniejszych. Celem negocjacji jest znalezienie rozwiązania korzystnego dla obu stron (korzystnego przynajmniej w minimalnym stopniu, powyżej minimalnego wyznaczonego celu). W fazie przygotowywania negocjacji i na etapie prezentacji stanowisk nie negocjuje się. Pierwszy element negocjacji pojawia się wraz ze złożeniem pierwszej oferty. Fazy wcześniejsze to etapy tworzenia przestrzeni do negocjacji.

Zanim w fazie przygotowań przejdzie się do określenia celów, trzeba zrozumieć, na czym polega problem. Żeby to zrobić, wystarczy odpowiedzieć na następujące pytania: co mi przeszkadza? Czym różni się istniejąca sytuacja od sytuacji preferowanej?

Gdy w ten sposób zidentyfikuje się problem, trzeba dokonać analizy, czyli podzielić problem na mniejsze jednostki i spróbować zrozumieć przyczynę każdej z nich. Następnym etapem jest wskazanie możliwych rozwiązań problemu. Później trzeba wybrać spośród nich te, które w danej sytuacji są realne i mogą być wprowadzone w życie [1] . W ten sposób otwiera się wachlarz możliwości, spośród których można wybrać swoje cele, a te następnie pogrupować w hierarchiczny system.

Jeśli w ten sposób nie uda się uzyskać wystarczająco dużo możliwości, można również spróbować spojrzeć na problem z różnych perspektyw (na przykład z perspektywy drugiej strony sporu) i w ten sposób zgromadzić więcej potencjalnych rozwiązań. Według C. Lyonsa w strukturze negocjacji między etapami zbierania informacji a składania ofert znajduje się właśnie faza tworzenia możliwości, która ma być punktem wyjścia do dyskusji o poszukiwaniu wspólnego rozwiązania [2] .

Posiadanie wielu celów i możliwości nie tylko wzmacnia pozycję strategiczną strony. Przede wszystkim ma sprawić, by wybrane rozwiązanie było rzeczywiście najlepsze dla wszystkich, tak aby w wyniku negocjacji każda ze stron mogła się uznać za wygraną.

2. Ustalanie celów.

Proces ustalania celów polega na przemyśleniu swoich potrzeb i efektów, które chciałoby się osiągnąć w wyniku przeprowadzanych negocjacji. Błędne jest jednak pojmowanie tego etapu jako momentu wskazania jednego, konkretnego celu, czy też nawet kilku różnych, ale sztywnych celów, niepodlegających modyfikacji. Najważniejsze jest mądre stworzenie listy celów, które powinny być płynne, podlegające modyfikacji tak, aby mogły się zmieniać wraz z rozwojem innych faz negocjacji.

Na tym etapie trzeba również oznaczyć cele jako właściwe (te, które chce się osiągnąć) lub przetargowe (można z nich zrezygnować w fazie składania ofert i ustępowania). Następnie należy wyznaczyć cele idealne (te, które negocjator najbardziej chciałby osiągnąć), realne (optymalne, jeśli je zdobędzie będzie w pełni usatysfakcjonowany) i minimalne (minimum, które trzeba uzyskać, żeby mieć korzyść).

Zwykle między celem idealnym a celem minimalnym zaproponowanymi przez strony jest pewna część wspólna – stanowi ona przestrzeń negocjacji – sferę, w obrębie której może się zmieścić ostateczne rozwiązanie. To, gdzie zostanie ono usytuowane zależy od zdolności negocjatorów. Sfera ta ujawnia się na etapie prezentacji stanowisk, kiedy strony deklarują swoje cele i oczekiwania lub na początku etapu oferowania i ustępstw, po przedstawieniu pierwszych, skrajnych ofert.

Cele wyznacza się przez odpowiedź na pytanie: co chcemy osiągnąć? Warto jednak już na tym etapie dodać również pytanie: dlaczego chcemy osiągnąć te cele? Odpowiedź wyznaczy sferę interesów, które uzupełniając cele wskażą kierunek negocjacji.

Cele i interesy powinny być tworzone na podstawie obiektywnych kryteriów. Oczywiście, w przypadku celów podstawową kategorią odniesienia jest pragnienie, wola strony, jednak na podstawie tak zakreślonych celów nie da się w satysfakcjonujący obie strony sposób zakończyć negocjacji. Rokowania, w których cele obu stron opierają się wyłączne na elemencie woli, są skazane na porażkę. Nie ma argumentu, który mógłby przekonać stronę, której stanowisko sprowadza się do stwierdzenia: „bo tak chcę”. Dlatego dla każdego celu, który sobie wyznacza strona, powinna ona znaleźć racjonalne uzasadnienie, które stanie się argumentem w dalszych fazach negocjacji [3] .

3. Poszukiwanie alternatyw.

W czasie negocjacji zawsze może się okazać, że mimo starannych przygotowań, znajomości struktury procesu negocjacji, jasno określonych celów, nie jest się w stanie wypracować kompromisu z drugą stroną. Taka sytuacja często ma miejsce w sytuacji dysproporcji sił między partnerami negocjacji. Może się też zdarzyć, że z innych przyczyn między stronami nie dojdzie do satysfakcjonującego porozumienia lub negocjacje zmierzają w takim kierunku, że jedna ze stron zmuszona jest w procesie składania ofert i deklarowania ustępstw na tak daleko idące kompromisy, że negocjowana stawka znajduje się już poniżej jej celu minimalnego. W takiej sytuacji dobrze jest skorzystać z BATNA – best alternative to a negotiated agreement, czyli najlepszej alternatywy dla negocjowanego porozumienia. Alternatywy takie również należy stworzyć na etapie przygotowywania. Znalezienie innego rozwiązania i branie go pod uwagę na każdym etapie negocjacji, pozawala cały czas mieć kontrolę nad tym, czy ciągle jeszcze obracamy się w sferze, w której negocjacje mają dla nas sens.

Określenie najlepszej alternatywy przebiega w kilku krokach. Najpierw należy zgromadzić różne możliwości działania w przypadku, gdyby negocjacje zakończyły się fiaskiem. Następnie z tej grupy wyłonić te warianty, które mają realne szanse powodzenia. Gdy uzyska się ich kilka, wystarczy wybrać najlepszy i traktować go jako realną alternatywę przez cały czas trwania negocjacji. Jednocześnie warto nieustannie próbować wzmacniać swoją najlepszą alternatywę. Im jest ona silniejsza, tym lepsza pozycja negocjatora [4] . Wzmocnienie własnej alternatywy może nastąpić na przykład przez osłabienie BATNA drugiej strony. Jest to często możliwe, jeśli na etapie przygotowań dobrze rozpozna się sytuację na rynku, szczególnie w sferze konkurencji. Wówczas można łatwo zidentyfikować najbardziej prawdopodobną alternatywę interlokutora i próbować go jej pozbawić lub osłabić jej siłę [5] .

Zdobycie wiedzy na temat alternatywnego rozwiązania strony przeciwnej jest najważniejszym, ale jednocześnie najtrudniejszym zadaniem każdego negocjatora w fazie zdobywania informacji i zadawania pytań. Tajemnica tych rozwiązań jest zwykle pilnie strzeżona, a ich wyjawienie może zupełnie zmienić bieg negocjacji.

Słabej alternatywy nigdy nie warto ujawniać rozmówcy, natomiast w przypadku bardzo silnej, może być to dobry sposób na zmotywowanie oponenta do podniesienia jakości składanych ofert lub do większych ustępstw. Należy pamiętać również, że nieudane negocjacje zawsze oznaczają możliwość wyboru tylko jednego alternatywnego rozwiązania, nigdy nie można rozpatrywać kilku potencjalnych alternatyw łącznie [6] .

II. Prezentacja stanowisk.

1. Stanowiska a interesy.

Zbyt dosłowne traktowanie stwierdzenia o prezentacji stanowisk na tym etapie negocjacji może doprowadzić do sytuacji, w której strony jeszcze przed przejściem do fazy następnej – składania ofert i ustępowania – nie będą widziały szans na dojście do porozumienia. Problem sprowadza się do rozróżnienia stanowisk stron od ich interesów i określenia, które z nich są rzeczywiście ważne na etapie prezentacji stanowisk.

Celem etapu oferowania i ustępowania jest pogodzenie interesów stron, a nie ich stanowisk. Interes identyfikowany jest przez zadanie sobie pytania: dlaczego? Jest również ściśle związany z wyznaczonym celem. Jednocześnie interes określa zaistniały problem. Jeśli sami zrozumiemy, dlaczego chcemy osiągnąć wyznaczony cel i wyjaśnimy to drugiej stronie, może się okazać, że znacznie łatwiej będzie osiągnąć kompromis. Nigdy nie można założyć, że konflikt powstał dlatego, że obie strony kierowały się tym samym interesem [7] .

Autorzy książki Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się przytaczają następującą anegdotę ilustrującą opisaną zależność: Dwóch ludzi spiera się w bibliotece. Jeden chce, aby okno było otwarte, a drugi, aby było zamknięte. Kłócą się zawzięcie, na ile zostawić je otwarte, czy tylko wąską szparkę, czy w połowie, czy może trzy czwarte. Żadne z rozwiązań nie satysfakcjonuje obydwu. Wchodzi bibliotekarka. Pyta jednego, dlaczego chce, aby okno było otwarte: „Aby wpadło trochę świeżego powietrza". Pyta drugiego, dlaczego chce, aby było zamknięte: „Aby uniknąć przeciągu". Po chwili zastanowienia bibliotekarka otwiera okno w pokoju obok, co daje świeże powietrze bez przeciągu [8] .

Inne podejście do tego problemu jest takie, że zamiast prezentacji stanowisk należy dokonać prezentacji kwestii, czyli bezpośrednio problemów [9] . Stanowiska bowiem jako pewnego rodzaju twierdzenia zwykle w ogóle nie podlegają negocjacji, szczególnie ze stroną, która prezentuje stanowisko zupełnie różne. Problem natomiast istnieje jako realny i obiektywny dla obu stron. Co więcej, w trakcie negocjacji, szczególnie trwających dość długo, może nastąpić zmiana stanowisk stron czy też zmiana żądań w zależności od rozwoju sytuacji, natomiast problem pozostaje niezmienny i nadal może być dyskutowany.

Warto zdawać sobie sprawę z tych zależności jeszcze przed rozpoczęciem tego etapu negocjacji, w przeciwnym razie może się okazać, że przejście do kolejnego etapu będzie zupełnie bezowocne. Lista interesów/kwestii powinna powstać na etapie przygotowań wraz z listą celów i alternatyw. Ponadto, zarówno na etapie prezentowania stanowisk, jak i składania ofert oraz ustępowania, trzeba pamiętać, że przedmiotem negocjacji mogą być wyłącznie uzasadnione obiektywnie stanowiska, interesy czy kwestie. Dyskusji nie podlegają natomiast nigdy opinie, przekonania, wierzenia, odczucia itp. W związku z tym nie mogą też one uzasadniać stanowisk i interesów stron [10] .

2. Jak pytać?

Etap prezentacji stanowisk polega na przedstawieniu ich przez każdą ze stron. Bardzo ważne jest ujawnienie własnych dążeń, ale niemniej ważne jest baczne słuchanie stanowisk oponenta. Samo słuchanie jednak nie wystarczy. Na tym etapie niezwykle istotne jest przede wszystkim zadawanie pytań. Poznanie celów i stanowisk strony przeciwnej pomoże lepiej zrozumieć, w czym tkwi istota sporu i lepiej odnaleźć się w dalszej części negocjacji. Zadawanie pytań to dobry sposób uzupełnienia informacji o drugiej stronie, szczególnie jeśli negocjatorowi nie udało się dowiedzieć o rozmówcy wystarczająco dużo w fazie przygotowań.

Zadawanie pytań wpływa też na budowanie atmosfery, co jest szczególnie ważne na etapie prezentacji stanowisk, który jest zwykle pierwszym momentem kontaktu stron. Przy umiejętnym, taktownym zadawaniu pytań można w ten sposób stworzyć wrażenie, że dba się również o interes interlokutora. Z tego względu pytania nigdy nie mogą być atakiem w kierunku drugiej strony. Jeśli oponent poczuje się zagrożony przez zadawane pytania, najprawdopodobniej nie udzieli drugiej stronie żadnych istotnych informacji [11] .

Przy zadawaniu pytań trzeba być ostrożnym. Zawsze trzeba uważać na to, o co się pyta, kiedy się pyta i jak się pyta. Pytania powinny być precyzyjne. Stawianie pytań zbyt szerokich może spowodować, że odpowiedź będzie znacznie odbiegała od tej, którą chciało się uzyskać, a przede wszystkim stanie się ona zbyt wielowątkowa [12] . Unikać też należy zadawania kilku pytań za jednym razem. W takiej sytuacji bardzo prawdopodobne jest, że pytany udzieli odpowiedzi tylko na wybrane z nich. Nie powinno się również sugerować pytanemu odpowiedzi, na tym etapie jest to bezcelowe, ponieważ w ten sposób nie uzyskamy żadnych informacji na temat rozmówcy [13] .

Jak sprawić, żeby odpowiedzi na pytania były wyczerpujące i konkretne? Dobrym sposobem może być umotywowanie pytań, zaprezentowanie planu, który dowodziłby, że nie są one zadawane bez powodu i że mogą przyczynić się do ulepszenia negocjacji [14] .

Pytania są oczywiście również bardzo ważne na etapie składania ofert i ustępowania. Zadawanie pytań wtedy jest częstsze niż w fazie prezentacji stanowisk. Naturalne jest bowiem, że strony, chcąc upewnić się co do szczegółów i oczekiwań interlokutorów, zadają pytania. Informacje zdobyte wówczas również mogą okazać się przydatne, dlatego o zasadach zadawania pytań należy pamiętać również w późniejszych fazach negocjacji.

3. Jak słuchać?

Ważną częścią etapu prezentacji stanowisk jest również słuchanie drugiej strony. Ponieważ negocjator nadal zdobywa informacje, bardzo istotne jest, żeby słuchał uważnie i zapamiętał najwięcej, jak tylko będzie możliwe. Należy w tym momencie zastosować słuchanie aktywne. Polega to na tym, że uwaga przez cały czas skupiona powinna być na interlokutorze. Nawet na moment nie można odwrócić od niego wzroku, ponieważ naturalną ludzką cechą jest nieumiejętność słuchania w skupieniu przez dłuższy czas.

Co więcej, na tym etapie nie można próbować przewidzieć, co powie druga strona – w ten sposób rozprasza się uwagę i nie jest się już w pełni skupionym na słowach mówiącego. Tak samo dzieje się (co w sytuacji negocjowania może być dosyć częste), kiedy słuchacz ma na dany temat inne zdanie niż mówiący. Im bardziej słuchacz nie zgadza się ze słowami rozmówcy, tym mniej skłonny jest do zwracania uwagi na jego słowa i do zapamiętywania ich [15] .

Przydatną umiejętnością jest też zdolność do zwięzłego podsumowywania wypowiedzi rozmówcy. Dla interlokutora fakt, że słuchacz potrafi podsumować jego wypowiedź i że to robi, oznacza, że jest uważnie słuchany, a tym samym szanowany oraz że jego słowa mają dla słuchacza duże znaczenie. Ponadto takie podsumowanie pozwala upewnić się, czy dobrze rozumie się rozmówcę, czy rzeczywiście słucha się go wystarczająco aktywnie.

4. Jak prezentować swoje stanowisko?

Nieodłącznym elementem tego etapu negocjacji jest konieczność zaprezentowania własnego stanowiska w przedmiotowej sprawie. Dla powodzenia etapu ofert i ustępstw bardzo ważna jest wymiana informacji w momencie prezentacji stanowisk. Z drugiej strony, etap prezentacji stanowisk jest doskonałą okazją do zdobycia informacji na temat drugiej strony, które można by wykorzystać później jako swój atut w fazie prowadzenia dalszych rozmów. Problem polega na tym, jak udzielić wystarczających informacji, ale jednocześnie nie sprawić, że druga strona metodą mądrego zadawania pytań uzyska przewagę.

Należy na wszystkie zadane pytania odpowiadać właściwie, to znaczy tak, żeby rozmówca był przekonany, że uzyskał satysfakcjonującą go odpowiedź. Musimy powiedzieć tyle, aby proces negocjacji mógł toczyć się bez przeszkód, żeby druga strona miała wrażenie, że uzyskała dodatkowe informacje, ale aby w gruncie rzeczy wcale tak nie było. Odpowiedź może być również niepełna, czyli dotyczyć najmniej istotnej części pytania. Inną taktyką jest zniechęcanie rozmówcy do zadawania dalszych pytań przez udzielanie długich odpowiedzi lub parafrazowanie jego pytań [16] .

III. Składanie ofert i ustępowanie.

Negocjator, który sumiennie przeszedł przez fazę przygotowań, przystępuje do negocjacji właściwych z listą celów do osiągnięcia. Na wstępnym etapie negocjacji właściwych dowiaduje się, jakie są cele, interesy i oczekiwania drugiej strony. Następnie rozpoczyna się etap składania ofert i ustępowania, który ma doprowadzić do osiągnięcia rozwiązania akceptowanego przez obie strony.

Etap ten zaczyna się od złożenia oferty przez jedną ze stron. Druga strona musi się ustosunkować do tej propozycji. Najważniejszą zasadą w tym momencie negocjacji jest to, by nie przyjmować pierwszej oferty oponenta [17] . Taka postawa niweczy cały proces negocjacji i jest porażką negocjatora. W gruncie rzeczy takie rozwiązanie jest jednak porażką dla każdej ze stron. Strona, która przyjęła ofertę traci, bo nie wykorzystała szansy poprawienia warunków porozumienia, a druga strona, choć usatysfakcjonowana, pozostaje z poczuciem, że jej oferta była mało wartościowa [18] .

Każdy negocjator liczy się z tym, że w toku tego etapu będzie musiał iść na ustępstwa. W efekcie stopniowego ustępowania musi osiągnąć wynik, który będzie jak najbardziej korzystny, czyli zgodny z celem realnym lub nawet zbliżony do celu idealnego. Jeśli nie uda mu się osiągnąć celu realnego, może ustępować drugiej stornie jedynie tak długo, dopóki nie przekroczy celu minimalnego.

Na początku każda strona musi złożyć ofertę wyjściową. Zawsze musi ona być wyższa niż cel minimalny, ponieważ oczywiste jest, że po fazie składania ofert przychodzi czas na ustępstwa. Przy ustępstwach poniżej celu minimalnego nie może być mowy o korzystnej transakcji. Najlepiej byłoby osiągnąć przynajmniej cel realny (z uwzględnieniem deklarowania ustępstw), dlatego negocjacje zwykle zaczynają się z poziomu wyższego, zwykle oscylującego w okolicach celu maksymalnego [19] .

Kontroferta drugiej strony, zwykle wahająca się wokół jej maksimum, czyli minimum drugiej strony, pozwala poznać przestrzeń negocjacji dla danego zagadnienia. Na tym etapie rozpoczyna się wymiana ofert i ustępstw, które mają doprowadzić do konsensusu. Poszukiwanie wspólnego rozwiązania zawsze zaczyna się od sfery, w której, jak się wydaje, najłatwiej będzie osiągnąć kompromis.

Zależności te może zilustrować poniższy przykład:

Negocjator A chce kupić nowe łóżko. Przeznaczył na ten cel 1000 zł. Jest to maksymalna cena, którą gotów jest zapłacić. Kupno łóżka za 1000 zł to cel minimalny negocjatora A. Wie on, że takie łóżka jak to, które jest przedmiotem negocjacji kosztują ok 800 zł. Przygotował się bowiem do rokowań i przejrzał oferty sklepów meblowych. Celem negocjatora A jest kupienie łóżka nieco taniej, niż po cenie oferowanej w sklepach. Kupno za 700 zł to jest cel realny. Najtańsze łóżko, jakie udało mu się znaleźć, kosztowało 300 zł. Nie spełniało ono wszystkich oczekiwań negocjatora A, ale dzięki zbadaniu rynku wie on, że jest to realna cena za łóżko poszukiwanego typu, dlatego wyznaczył tę kwotę jako swój cel maksymalny.

Negocjator B ma na sprzedaż łóżko, które spełnia oczekiwania negocjatora A. Chciałby sprzedać je za 1200 zł (cel idealny), ponieważ przejrzał serwisy aukcyjne i widział, że podobne łóżka są niekiedy sprzedawane za taką sumę. Ale wie również, że nie jest to reguła i będzie usatysfakcjonowany, jeśli sprzeda je za 800 zł. Łóżko było zniszczone, negocjator B zainwestował 300 zł w jego renowację, więc w tej sytuacji wyznaczył sobie 400 zł za swój cel minimalny.

Cel minimalny negocjatora A – 1000 zł i cel idealny negocjatora B – 1200 zł są zbliżone. Podobnie cel idealny negocjatora A – 300zł i cel minimalny negocjatora B – 400 zł.

Pierwsza oferta negocjatora A musi być zatem niższa niż 1000 zł, inaczej nie będzie mógł iść już na ustępstwa. Powinna być też niższa niż 700 zł, ponieważ dzięki temu nadal będzie mógł ustępować a jednocześnie zachowa szansę osiągnięcia celu realnego. Od tego, jaką kwotę zaproponuję na początku negocjator B, zależeć będzie przestrzeń negocjacji. Negocjator B może zaproponować cenę maksymalną, dzięki czemu nawet jeśli ustąpi o 400 zł osiągnie cel realny.

Im mniejszą liczbą informacji na temat oponenta się dysponuje, tym lepiej zacząć negocjacje z pozycji oscylującej blisko wokół celu idealnego. W tej sytuacji pozostanie duża przestrzeń negocjacyjna. Na przykład, gdyby to negocjator B składał ofertę jako pierwszy i nie wiedziałby nic o możliwościach finansowych negocjatora A, ale jego wygląd zewnętrzny wskazywałby, że jest to człowiek dobrze sytuowany, mógłby zacząć negocjacje od 1400 zł. Negocjator A znów zaproponowałby kwotę między 300 a 700 zł i przestrzeń negocjacji byłaby większa.

Zwiększenie celu idealnego przez negocjatora B w tej sytuacji nie wpłynęłoby na przebieg negocjacji, jednak gdyby jako ofertę wyjściową zaproponował 2400 zł, mogłoby być inaczej. Cena wyjściowa musi być bowiem przede wszystkim racjonalna, inaczej przeciwnik nie potraktuje jej poważnie. Treść oferty musi być merytorycznie uzasadniona i możliwa do obrony.

Podobnie, gdyby negocjator A z omawianego przykładu założył, że jego celem maksymalnym jest zdobycie łóżka za darmo (z jego punktu widzenia byłoby to najkorzystniejsze rozwiązanie) i złożył taką propozycję na początku, negocjator B zapewne przerwałby negocjacje, ponieważ stwierdziłby, że ta oferta jest niepoważna i rozmowy z negocjatorem A najprawdopodobniej nie doprowadzą do satysfakcjonującego rezultatu.

Przestrzeń negocjacji nie zawsze jednak powstaje. Może się zdarzyć tak, że cel minimalny jednej ze stron jest wyższy niż cel idealny drugiej strony. W takim przypadku nie może dojść do porozumienia. Tak się stanie, jeśli negocjator A będzie w stanie zapłacić za łóżko 1000 zł, a przedmiot, którym dysponuje negocjator B, choć wygląda podobnie do przedmiotów, które negocjator A oglądał w sklepach, jest antykiem. Władze pobliskiego muzeum chciałyby dołączyć go do ekspozycji, ale dysponują kwotą 2500 zł, natomiast negocjator B na etapie przygotowań dowiedział się, że podobne przedmioty można sprzedać nawet za 5000 zł i chciałby w wyniku transakcji z negocjatorem A uzyskać przynajmniej 3000 zł. W tej sytuacji nie dojdzie do zawarcia transakcji, ponieważ cel idealny negocjatora A jest daleki od celu minimalnego negocjatora B, który w tym przypadku wyznaczony jest przez jego najlepszą alternatywę – ofertę muzeum.

Składanie ofert może wyglądać w następujący sposób: złożenie oferty, milczenie, które zachęci do skomentowania, ustosunkowania się lub pytanie o to, jaki stosunek ma strona do danej propozycji. Ważna jest struktura samej propozycji. Powinna ona przybrać formę pytania o schemacie: „Czy jeśli ja zrobię X, ty zrobisz Y?” [20] . Taka forma jest znacznie łagodniejsza niż oferta w postaci zdania twierdzącego. Druga możliwość to sformułowanie oferty w formie zdania warunkowego: „Jeśli ty zrobisz X, ja zrobię Y”. W tym schemacie jasne jest, że ustępstwo jednej strony wobec drugiej zawsze ma swoją cenę. Nigdy nie należy przerywać drugiej stronie składania propozycji [21] . Trzeba też zawsze pamiętać, żeby czynność, którą wykonać powinna druga strona, zawsze była na pierwszym miejscu. W ten sposób sugeruje się, że ma się sytuację pod kontrolą, ponieważ wyznacza to fakt, czyj warunek stoi na pierwszym miejscu.

Wypowiedzi zaczynające się od słów: ufam, mam nadzieję, chciałbym, proszę – w ogóle nie powinny pojawiać się na tym etapie negocjacji, ponieważ z pewnością nie przyniosą one spodziewanych efektów [22] . Jeśli druga strona nie jest skłonna przyjąć oferty oponenta, zwykle odrzuca ją w całości, modyfikuje lub składa realistyczną, uzasadnioną w obiektywnych kryteriach kontrofertę.

W przypadku omówionych faz negocjacji sama znajomość struktury procesu negocjowania i miejsca w nim tych etapów nie wystarczy, by efektywnie prowadzić rokowania. Z omawianymi etapami wiąże się bowiem wiele aspektów, o których należy pamiętać, by przeprowadzić negocjacje z jak najlepszym wynikiem. Przy przygotowywaniu się do negocjacji zawsze warto skupić się na określeniu celów, a wcześniej na poszukiwaniach jak największej liczby potencjalnych rozwiązań problemu. Oczywiście, inne etapy przygotowań nie są mniej ważne, ale trafne określenie celów, ułożenie ich w hierarchiczną strukturę i odpowiednie, obiektywne umotywowanie w późniejszych fazach negocjacji może pomóc znacznie bardziej niż sformułowanie najbardziej perfekcyjnego harmonogramu czy wybranie najbardziej przytulnej z możliwych sal konferencyjnych. Rozróżnienie celów od interesów pomoże z pewnością efektywnie zakończyć fazę prezentacji stanowisk. W fazie tej warto nie tylko przedstawić swoje oczekiwania, ale również skupić się na aktywnym, uważnym słuchaniu oraz zadawać pytania. W fazie oferowania i ustępstw bardzo ważny jest sposób formułowaniu ofert. Nie można również zapomnieć o możliwości skorzystania z przygotowanego wcześniej BATNA.