1. Emocje w negocjacjach.
Negocjując z partnerem działającym pod wpływem emocji, trzeba pamiętać, że nie należy odpowiadać tym samym. Wystarczy bowiem, że jedna strona stwarza takie dodatkowe trudności, a jeżeli i my będziemy tak postępować, komplikacje na pewno będą się mnożyły.
Zachowanie destrukcyjne, złośliwe i agresywne wynika najczęściej z frustracji, jakie przeżywa osoba w złym nastroju i zamiast się na nią złościć, lepiej jej współczuć (co nie oznacza ulegać) [1] . Wszystko, co mówi osoba w stanie wyraźnego podniecenia emocjonalnego, uważać trzeba za nieświadome i bezpodstawne. Nie warto brać do siebie takich słów, gdyż są one wynikiem bezmyślności, a nie poważnymi zarzutami.
W jaki sposób rozwiązać problem nieopanowanych emocji, aby wykorzystać szansę na zawarcie korzystnego dla obu stron porozumienia? Należy skoncentrować się na interesach, które są ważne dla każdej ze stron. Zaliczamy do nich:
a) uznanie tj. czy twoje uczucia, myśli i zachowania są postrzegane jako wartościowe oraz jak ty postrzegasz uczucia, myśli i zachowania drugiej strony,
b) przynależność do określonej grupy społecznej,
c) autonomię,
d) pozycję,
e) rolę.
Najczęściej spotykane osoby działające pod wpływem emocji to [2]:
a) niezadowoleni,
b) agresywni,
c) nieprzyjaźni.
Niezadowolonych można podzielić na grupę niezadowolonych w sposób uzasadniony oraz tzw. „czepialskich”. Z punktu widzenia osoby niezadowolonej racja jej złego nastroju jest pewna, dlatego kwestionowanie jej może być tylko przedmiotem kolejnych narzekań, utyskiwań i uwag.
W jaki sposób postępować z osobą niezadowoloną? Należy przede wszystkim [3] :
- zachować spokój, nie dawać się sprowokować;
- starać się utrzymywać przyjazny ton głosu;
- słuchać uważnie wszystkich zarzutów i zapisywać je;
- nie przerywać, należy pozwolić rozmówcy wypowiedzieć wszystkie pretensje, w przeciwnym wypadku bowiem zacznie od początku;
- zastanowić się i sprawdzić słuszność zarzutów;
- okazywać zrozumienie dla stanu emocjonalnego rozmówcy;
- w przypadku przyznawania mu racji, należy go przeprosić;
- nie należy nadmiernie się tłumaczyć;
- warto uważać na to, co się obiecuje oraz zawsze dotrzymywać słowa;
- nie wolno mówić: „to nie moja wina”, gdyż nawet jeżeli to prawda, to niewiele to zmienia; „nie jestem tu po to, by słuchać takich...”, gdyż jeżeli to prawda, nie jest to wypowiedź, pozwalająca cokolwiek załatwić; „mamy ostatnio tak dużo problemów”, gdyż wypowiedź taka wręcz szkodzi firmie;
- nie należy przyjmować oskarżeń automatycznie, gdyż mogą być niesłuszne;
- nie można wyciągać wniosków, zanim nie zostały zebrane fakty;
- nie powinno przeprowadzać się kontroskarżeń, nie obwiniać ani zarzucać niesłusznego obwiniania, chyba że chce się mnożyć trudności;
- nigdy nie należy tracić kontroli nad sobą;
- nigdy nie warto prosić o wyrozumiałość czy zrozumienia dla własnych trudności, gdyż będzie to brzmiało jak wymówka.
Osoba nerwowa będzie miała trudności z dostosowaniem się do powyższych zaleceń, a w takiej sytuacji powinna zaproponować komuś innemu prowadzenie rozmów w swoim imieniu.
Partner agresywny to osoba kierująca się lękiem i frustracją, co stanowi uboczny produkt poczucia niepewności lub klęski. Agresja może być również przejawem silnie utrwalonego nawyku, jednak nie należy jej mieszać z pewnością siebie [4] .
Warto poznać kilka rad dotyczących tego, w jaki sposób negocjować z osobami agresywnymi? Oto one:
- zacząć od uregulowania oddechu, normalnego i pogłębionego;
- mówić tonem spokojnym, nawet cichym;
- nie odpowiadać agresją;
- pytać o konkretne fakty i sprawdzać, czy rozumie się ich sens;
- należy nastawić się na udzielenie pomocy, zaznaczając, że jest się gotowym do jej udzielenia, jeżeli osoba agresywna będzie sobie tego życzyła;
- powinno się zachęcać swojego przeciwnika do wykrzyczenia, wygadania swojej złości, gdyż im więcej będzie mówił, tym stanie się spokojniejszy;
- należy mieć zaufanie do siebie i grzecznie zwrócić uwagę na konsekwencje przedłużania zachowania agresywnego;
- w przypadku braku możliwości uspokojenia przeciwnika, powinno się zaaranżować przerwę w negocjacjach.
Podczas negocjacji z agresywnym rozmówcą należy użyć wszelkich sposobów w celu zachowania spokoju, a gdy okaże się to niemożliwe przerwać rozmowę [5] . Partner nieprzyjazny, może być odludkiem, który nie lubi kontaktów z innymi ludźmi, dlatego okazuje nieprzyjaźń i chłód. Są też osoby, które taką postawę utożsamiają z zachowaniem właściwym dla prawdziwego biznesmena.
Bez względu na przesłanki takiego zachowania, w stosunku do osoby nieprzyjaznej powinno się [6] :
- uśmiechać możliwie często, sygnalizując życzliwość;
- nie odnosić do siebie nieżyczliwości kontrpartnera;
- starać się mówić przyjaznym tonem i dość głośno;
- załatwiać wszystkie sprawy tak szybko, jak to możliwe;
- nie wolno robić uwag osobistych czy złośliwych napomnień;
- trzymać się faktów i konkretów;
- nie przejmować się rozmówcą, nie należy starać się go zmieniać, zdobywać , pouczać.
Opisane przykłady trudnych partnerów nie wyczerpują listy kłopotliwych negocjatorów, gdyż w czasie rokowań możemy spotkać się z kłamcami, oszustami czy nawet przestępcami, w znakomity sposób podszywającymi się pod przedstawicieli firmy. Jednak należy pamiętać, że oszukiwać przez dłuższy czas jest bardzo trudno. Od kłamstw należy jednak odróżnić niedomówienia, które są charakterystyczne dla negocjacji. W konsekwencji rodzi się pytanie: czy należy w takiej sytuacji zaufać, czy też nie. Powinno się to jednak łączyć z zakresem negocjowanego zagadnienia, a w przypadku zgłaszania wątpliwości, warto to robić w taki sposób, aby nie miały one charakteru przytyków osobistych.
2. Manipulacje podczas przeprowadzania negocjacji.
Zadanie troszczenia się o własny interes z poszanowaniem interesów wspólnych jest niezwykle trudne do zrealizowania, gdyż znalezienie właściwych proporcji pomiędzy częścią wspólną a częścią własnych, spodziewanych korzyści nie przychodzi łatwo [7] . Istnieje bowiem tendencja do poszerzania obszaru swoich korzyści, kosztem korzyści kontrpartnera, co spotyka się z taką samą tendencją ze strony przeciwnej. W konsekwencji negocjacje mogą przerodzić się w manipulacje, które są różnorodnymi egocentrycznymi i sprytnymi rodzajami postępowania, które mają na celu podstępne wywarcie wpływu na osobę manipulowaną, zaprogramować ją do działań przynoszących jakieś korzyści manipulatorowi, zwykle kosztem drugiej strony [8] . Motywy i sposoby działania manipulatora są zafałszowane lub celowo ukryte, aby druga osoba nie była w stanie ich rozpoznać i sprzeciwić się tym działaniom, na które w świadomy sposób nie wyraziłaby zgody. W sytuacji ujawnienia takich zagrywek, osoba manipulowana przeciwstawia się takim zachowaniom lub utrzymuje manipulatora w przekonaniu, że jego gra odnosi zaplanowany skutek. Dopiero we właściwym momencie zmienia swój sposób postępowania, aby nie dopuścić do wykorzystania siebie oraz nie pozwolić na zaspokojenie potrzeb manipulatora.
Można wyróżnić kilka rodzajów manipulacji [9] :
- proste manipulacje: wykorzystujące kłamstwo, stronniczą informację oraz fałszowanie i ukrywanie prawdy, celem wprowadzenia w dezorientację osoby manipulowanej, np. poprzez fałszywe zapewnienia, schlebianie, oddziaływanie na poczucie niedowartościowania, kompleksy, lęk, strach. W przypadku prostych manipulacji ofiara sama podejmuje niekorzystne dla siebie decyzje lub działania pod wpływem przekazanego jej kłamstwa albo na skutek ukrywania prawdy;
- wykorzystywanie potrzeb ofiary tak, żeby myślała, że zostaną one zaspokojone i aby otworzyła się na podstępne działania manipulatora: osoba zmanipulowana jest w takiej sytuacji pozornie przekonana, że dąży do zaspokojenia własnych potrzeb, jednak zwykle tak się nie dzieje, gdyż dążenia manipulatora mają na celu jedynie uśpienie jej czujności. Zatem zanim potrzeby ofiary zostaną zaspokojone, rozmówca najpierw ją wykorzysta, a ona nie tylko nie zaspokoi swoich potrzeb, ale jeszcze poniesie stratę;
- wykorzystywanie specyficznych cech systemu skojarzeniowego ludzkiego umysłu: w takim przypadku ofiara manipulacji poddaje się sugestiom manipulatora w pozornie znanym jej, lecz sprytnie narzuconym celu. Manipulator przy okazji wywołuje inne skojarzenia, które rozbudzają potrzeby drugiej strony i skłaniają ją później do działań korzystnych dla manipulatora, a zwykle niekorzystnych dla niej samej;
- wykorzystywanie różnych unikatowych bodźców do podstępnego i nieświadomego „zaprogramowania” w umyśle ofiary pewnych skojarzeń: mają one być później wywołane w odpowiedniej sytuacji, imitując działanie ludzkich intuicji. W takich okolicznościach ofiara podejmuje decyzje zgodnie z planem manipulatora. Ofiara manipulacji nie jest świadoma tego, że manipulator programuje jej skojarzenia poza jej wiedzą i wolą. Wierzy natomiast, że pewne działania i pomysły podsuwa jej intuicja i jest przekonana o słuszności tych działań, nie podejrzewając, że taki właśnie jest cel manipulatora.
W trakcie negocjacji można się spotkać z różnego rodzaju strategiami manipulacyjnymi, które mają na celu zaplanowane oddziaływanie na naszą osobowość oraz związane z nią potrzeby i lęki, aby przekonać nas do pewnych działań. W niniejszym artykule zostaną przedstawione najbardziej popularne techniki manipulacyjne wraz z opisem strategii oraz sposobami reagowania na nie.
Straszenie konkurencją lub straszenie alternatywą.
Technika ta ma na celu przekonać negocjującą stronę do pewnych ustępstw lub ograniczenia swoich wymagań przez argument, że konkurencja też potrafi, to zrobić lub może zrobić coś lepiej, taniej, szybciej [10] . W czasie negocjacji stosowane są zwroty: „Uprzedzam, że o wyborze dostawcy zdecyduje głównie cena i mamy już kilka atrakcyjnych ofert”; „Obecnie współpracujemy z innym dostawcą, który gwarantuje nam bardzo niskie ceny i wysoką jakość. Zależy nam na obniżeniu kosztów, dobrej jakości i jak najniższej cenie”; „Zebraliśmy już wiele ofert, więc proszę nam przedstawić wyjątkowo dobrą propozycję, jeżeli zależy Państwu na współpracy”.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? W sytuacji ujawnienia takiej manipulacji na początku negocjacji, wiadomo od razu, że ma ona wywrzeć nacisk, zatem warto podziękować za zaproszenie nas do negocjacji i danie nam możliwości złożenia oferty oraz zapytać:
- czym wyróżniamy się na tle konkurencji, że druga strona zdecydowała się nas zaprosić do złożenia oferty;
- o to, kim są nasi główni konkurenci i czym różnią się nasze oferty;
- o powody zaproszenia nas do negocjacji;
- dlaczego w takim razie negocjator zamierza zmienić dostawcę i co takiego możemy mu zaoferować, żeby był z nas bardziej zadowolony niż z konkurencji;
- czy rzeczywiście przedstawione argumenty są tak istotne, jak twierdzi druga strona;
- na jakich parametrach lub cechach produktu czy usługi zależałoby najbardziej negocjatorowi;
- które spośród oferowanych przez nas produktów najlepiej by odpowiadały drugiej stronie lub najbardziej jej się podobały.
Ograniczanie kontaktów.
Strategia ta ma służyć pokazaniu niechęci do podjęcia współpracy, co jest sugerowane przez informacje o posiadaniu wystarczającej liczby kontaktów lub wyczerpującej oferty, w celu skłonienia drugiej strony do możliwie maksymalnych ustępstw zaraz na początku negocjacji [11] . W czasie negocjacji stosowane są zwroty: „Dziękuję, ale mamy już swoich dostawców, z których jesteśmy zadowoleni”; „Dziękuję, ale nasza oferta jest już kompletna i nasi klienci są z niej zadowoleni”; „Dziękuję, ale nie jesteśmy zainteresowani współpracą z kolejnym dostawcą.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Należy zapewnić, że nie zamierzamy naciskać ani nalegać oraz, że szanujemy decyzję drugiej strony. Takie rozwiązanie, już na początku negocjacji, niweluje cel strategii oraz umożliwia wycofanie się negocjatora. Ponadto warto:
- zapytać, czy w przypadku mniejszej liczby aktualnych dostawców nasza oferta byłaby dla niego ciekawa i jakie jej aspekty mu się podobają;
- zadeklarować możliwość przygotowania oferty na miarę wszystkich potrzeb negocjatora, jeśli zgodzi się z nami porozmawiać.
Prezentacja potęgi lub prezentacja organizacji.
Celem tej techniki jest zaprezentowanie potęgi firmy lub organizacji, żeby potencjalny kontrahent był przekonany, że dostąpił ogromnego zaszczytu, mogąc złożyć ofertę, więc powinien się bardzo starać, idąc na wszelkie możliwe ustępstwa [12] . W czasie negocjacji stosowane są zwroty: „Jesteśmy największym producentem...”; „Mamy bardzo mocną i ustabilizowaną pozycję na rynku...”; „Zatrudniamy x pracowników...”; „Produkujemy towary o najwyższej jakości”; „Zależy nam tylko na rzetelnych i godnych zaufania dostawcach, którzy by nam oferowali wysokogatunkowe surowce w konkurencyjnych cenach”.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Warto podziękować za ciekawą prezentację i ją docenić oraz przejść do meritum rozmowy, nie rozpływając się nadmiernie w zachwytach. Nie zaszkodzi również posługiwać się następującymi zwrotami:
- cieszę się, że mam do czynienia z tak dobrą/dużą korporacją;
- bardzo mi miło, że mogę złożyć ofertę wysokogatunkowego surowca x, gdyż wiem, że Państwo go docenią;
- cieszę się, że mam zaszczyt podjąć współpracę z tak doświadczonym człowiekiem jak Pan;
- czy możemy omówić szczegóły naszej współpracy, tak żeby dopasować moją ofertę do Państwa wysokich wymagań?
Bagatelizowanie, lekceważenie lub krytykowanie.
Technika mająca na celu zaniżanie oferowanych dóbr lub usług, aby wzbudzić u adwersarza chęć wykazania się, przebicia, obniżenia swoich oczekiwań oraz pokazania, że drugiej stronie nie zależy na naszej ofercie [13] . Taki sposób prowadzenia negocjacji może wywołać gniew, szczególnie w przypadku, jeżeli poniesiono koszty przygotowania oferty, przyjazdu itp.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Nie należy dać się sprowokować do gniewu ani nie brać krytycznych i deprecjonujących uwag do siebie, ale:
- zapytać o cel spotkania i o to, co się podoba adwersarzowi, skoro zdecydował się nas zaprosić, np. „Dziękuję za Pana krytyczne uwagi. Rozważymy je. Proszę jednak powiedzieć, czym jest Pan zainteresowany, skoro zdecydował się Pan mnie zaprosić”;
- poprosić o uszczegółowienie jego krytycznych uwag pod pretekstem tego, że chcemy się dowiedzieć, na co zwrócić uwagę i co poprawić, by go zainteresować;
- wyrazić swoje zdanie poparte pozytywnymi opiniami innych i zaznaczyć, że w takim razie dziękujemy za spotkanie, bo widzimy, że nie ma ono sensu, skoro drugiej stronie nic się nie podoba.
Ultimatum, na ostrzu noża, teraz albo nigdy.
Celem tej techniki jest nakłonienie do podjęcia szybkiej decyzji poprzez stawianie sprawy „na ostrzu noża” i zadawanie ultymatywnych pytań dotyczących jego wyboru [14] . W czasie negocjacji stosowane są zwroty: „Bierzesz czy nie?!”; „Na żadne podwyżki się nie zgadzam”; „Moja ostateczna cena to 50% tego, co Pan zaproponował”; „Teraz może kupić Pan/Pani produkt z 20% rabatem. Potem nie mogę już zaoferować żadnego. Czy decyduje się Pan/Pani na zakup?”.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Powinno się zapytać o powody tak stanowczego podejścia do sprawy i poprosić o wyjaśnienie, dlaczego osoba tak nalega na szybką decyzję. Warto się zwrócić do negocjatora z pytaniem:
- Dlaczego nie chcesz dać mi się zastanowić? Czy masz coś do ukrycia?
- Czy mam wycofać się z kooperacji z Panem ze względu na to, że ceny surowców poszły do góry?
- Dlaczego akurat 50%? Czy może mi to Pan wyjaśnić, gdyż zaoferowany przeze mnie produkt ma wysoką jakość?
- Jeśli znacząco obniżymy jakość produktu, to możemy obniżyć cenę o 50%. Czy to Pana interesuje?
Straszenie wycofaniem się.
Technika mająca na celu zmuszenie adwersarza do pewnych ustępstw pod groźbą rozwiązania kontraktu lub wycofania się z niego [15] . Forma szantażu stosowana, gdy strona grożąca straci na rozwiązaniu kontraktu dużo mniej niż strona będąca celem tej strategii. Stosowane zwroty to: „Albo..., albo się wycofuję”; „Albo..., albo zabieram to i dziękuję za dalszą współpracę”; „Jeśli nie zechce Pan..., gotów jestem wycofać naszą ofertę”; „Jeśli nie zgodzi się Pan/Pani na..., to wypowiem umowę”.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Należy sobie uświadomić, że pomimo nieprzyjemnej formy przekazu, stronie stosującej przedmiotową taktykę zależy na współpracy z nami, w przeciwnym wypadku rozwiązałaby kontrakt bez uprzedzenia. Próba zmuszenia nas do czegoś oznacza, że strona ta też chce coś osiągnąć i tak naprawdę nie chce z nami zerwać współpracy, chociaż z takim ryzykiem należy się liczyć. Można się zgodzić na proponowane ustępstwo, jednak powinno się żądać czegoś odpowiedniego w zamian.
Wobec naszego partnera w negocjacjach, stosującego taką technikę, warto używać następujące zwroty [16] :
- Rozumiem, że Ci na tym bardzo zależy, ale mogę spełnić twoje życzenie tylko pod warunkiem, że....
- Dobrze, mogę się zgodzić na dodatkowy rabat w wysokości 4%, ale pod warunkiem, że zamiast trzytygodniowego terminu płatności będzie Pan robił przedpłaty na podstawie faktur proforma.
- Bardzo Cię przepraszam, ale nie chcę podejmować decyzji pod presją… Pozwól mi się spokojnie zastanowić, bo inaczej sam rozwiążę naszą współpracę.
- Chcę się nad tym zastanowić i przemyśleć kilka spraw, zanim udzielę Ci odpowiedzi. Możemy spotkać się jutro?
Skubanie i dołączanie.
Strategia mająca na celu przeforsowanie dodatkowych oczekiwań, naleganie, sugerowanie lub presję na poprawienie oferty oraz wymuszenie kolejnych ustępstw. Najczęściej stosowanymi zwrotami w tej technice są: „Proszę jeszcze o kilkunastodniowy termin płatności”; „Rozumiem, że ponosicie Państwo koszty transportu”; „Proszę dowieźć mi towar pod wskazany adres i rozładować go we wskazanym miejscu”; „Brakuje mi jeszcze jednej funkcji, której potrzebuję. Proszę ją dopisać, żebym mógł uznać produkt za skończony i abym mógł zapłacić”.
W jaki sposób reagować na taki sposób manipulacji? Można się zgodzić na każdą prośbę, ale powinno się żądać czegoś odpowiedniego w zamian. Dobrym rozwiązaniem jest podkreślenie, że robimy coś wyjątkowo tylko dla tej osoby i uzasadnić to, np.:
- Nie było tego w kontrakcie, więc będzie to trudne i nic nie mogę teraz obiecać. Mogę spróbować to dla Pana załatwić tylko dlatego, że dobrze mi się z Panem współpracuje, ale proszę mi obiecać, że...
- Rozumiem, że jest to dla Pana drobiazg, ale z naszego punktu widzenia wiąże się to ze sporą liczbą roboczogodzin, więc proponuję..., za zrealizowanie tej opcji.
- Możemy dostarczyć towar na miejsce bez ponoszenia dodatkowych opłat, ale tylko w przypadku, gdy zamówi Pan towar za dwukrotność obecnej ceny.
Konflikt lub eskalacja konfliktu.
Technika podejmowana, aby zwrócić uwagę na istniejący konflikt lub potencjalne wywołanie go pod wpływem jakiegoś zajścia. Może mieć na celu wzbudzenie w drugiej osobie chęci załagodzenia sytuacji lub skierowanie jej uwagi na inną kwestię.
W jaki sposób reagować na taką formę manipulacji? Należy się zastanowić, czy druga strona może mieć jakieś powody, aby unikać omawianej kwestii, czy też zależy jej na zyskaniu na czasie lub chodzi jej o zmniejszenie oczekiwań [17] . Można zapytać naszego partnera w negocjacjach:
- Czy zależy Ci na ciągłym roztrząsaniu tej sprawy, czy na dalszej współpracy?
- Sprawa nie jest miła, ale czy możemy przejść do omówienia innych kwestii?
Wykluczenie.
Podejmowane jest w celu uniemożliwienia negocjacji dotyczących istotnego elementu oferty jednej ze stron.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Powinno od razu się zapytać o powód wykluczenia i dążyć do szczegółowego wyjaśnienia. Można zażądać w zamian innego wykluczenia, które będzie dla nas korzystne, np.:
- Rozumiem, że termin ważności jest dla Państwa istotną sprawą, ale proszę mi wyjaśnić, dlaczego Państwo o niego tak walczą?
- Jeśli zgodzimy się na to, zastrzegam, że...
- Co ważnego ma to Państwu zapewnić?
Wzbudzenie współczucia.
Strategia mająca na celu wzbudzenie współczucia lub litości, a także uśpienie czujności negocjatora [18] . Najczęściej stosowane zwroty to: „Wie Pan ja się wcale nie znam na negocjacjach”; „Pan/Pani to umie negocjować, a ja jestem prostym człowiekiem. Proszę dać mi...”; „Jestem załamany...”; „Od dwóch tygodni nie mogę...”; „Miałem wypadek i...”.
W jaki sposób reagować na taką formę manipulacji? Powinno się zweryfikować fakty i upewnić się, czy to, co mówi nasz przeciwnik jest prawdą. Jeżeli jest to prawda, z łatwością udowodni to właściwymi potwierdzeniami. Można też udawać wiarę w wypowiadane przez niego słowa i dopytywać się o szczegóły, aby coraz trudniej było mu prowadzić wybraną strategię, jeżeli nie mówi prawdy, np.:
- Bardzo mi Pana/Pani żal. Jak to się stało, że znalazł/a się Pan/Pani w tak trudnej sytuacji?
- Nie pomogę Panu w rozwiązaniu tego problemu, ale jeśli uda nam się dogadać, to myślę, że będzie Panu łatwiej.
Nagroda w raju lub mamienie dużym kontraktem.
Technika podejmowana w celu otrzymania wyjątkowo dobrych warunków współpracy w zamian za coś bardzo odległego lub dużego w bliżej nieokreślonej przyszłości [19] . Najczęściej stosowane zwroty to: „Proszę dać mi maksymalny rabat, a kupię tego cztery palety po okresie testu”; „Po awansie mogę dać panu podwyżkę, ale teraz proszę wziąć się do pracy, bo inaczej nie będzie podstaw do tego awansu”.
W jaki sposób reagować na taki typ manipulacji? Należy domagać się konkretów lub zagwarantować sobie to umową z odpowiednio sprecyzowanymi sankcjami lub systemem udzielania rabatu:
- Dziękuję za..., ale proszę określić dokładnie, kiedy... i po spełnieniu, jakich warunków.
- Jeśli od razu podpiszemy umowę na cykl..., to możemy rozmawiać o tak wysokich rabatach.
3. Konflikt podczas negocjacji.
Konflikt jest to zetknięcie się dążeń, niezgodność poglądów, interesów czy wartości; antagonizm, kolizja, spór, zatarg [20] . O konflikcie mówimy zatem wtedy, gdy osoby, grupy uczestniczące w negocjacjach spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice interesów, niemożność zdobycia ważnych zasobów i zaspokojenia istotnych potrzeb i/lub wartości oraz podejmują działania, aby tę sytuację zmienić.
Zachowania i postawy sprzyjające powstawaniu konfliktów to tzw. detektory konfliktu. Ludzie często prezentują takie sposoby zachowań, które mogą być powodem pojawienia się sporu. Znajomość detektorów jest przydatna w wykrywaniu konfliktów, które jeszcze się nie ujawniły. Zaliczamy do nich [21] :
- złośliwe i ironiczne komentarze dotyczące osoby lub działań, często w formie aluzji,
- skupienie się na błędach drugiej osoby,
- prowokowanie impulsywnych zachowań adwersarza,
- formalizm we wzajemnych kontaktach (sztywność), brak cierpliwości,
- drażliwość,
- brak tolerancji nawet na drobne błędy,
- podkreślanie różnic i odrębności we wzajemnych relacjach,
- atakowanie przewidywanych (wyobrażonych) działań partnera,
- lekceważenie, niebranie pod uwagę planów i propozycji drugiej strony,
- odrzucanie propozycji rozmówcy,
- uparte trzymanie się własnego zdania – gwałtowna jego obrona w przypadku kontrargumentacji ze strony drugiej osoby,
- zarzucanie adwersarzowi złej woli, nieczystych intencji,
- brak zaufania,
- gotowość do zachowań obronnych lub ofensywnych w kontakcie.
Rozważając kwestię konfliktu, należy mieć na uwadze fakt, że konflikt wywołuje konsekwencje zarówno pozytywne, jak i negatywne.
Do pozytywnych skutków konfliktów zaliczyć można [22] :
- wzrost motywacji, który przyczynia się do wzrostu zaangażowania w realizację stawianych przez jednostkę lub grupę zadań, a także może stymulować zainteresowanie problemem;
- innowacyjność, która zachęca do poszukiwania lepszych rozwiązań oraz stwarza możliwość konfrontacji różnych opinii;
- sygnał dysfunkcjonalności, czyli ostrzeżenie o złym funkcjonowaniu pewnych obszarów, np. komunikacji wewnątrz grupy;
- przyrost wiedzy, czyli stwarza możliwość uzyskania pogłębionej wiedzy na swój temat oraz partnera, samego konfliktu, zhierarchizowanie swoich potrzeb;
- wzrost zaufania, bowiem pozytywne rozwiązanie konfliktu przyczynić się może do zwiększenia zaufania między uczestnikami sporu;
- poczucie sprawiedliwości, przyczynia się do zwiększenia motywacji do działania na rzecz organizacji.
Natomiast do negatywnych konsekwencji konfliktu zalicza się [23] :
- atmosferę napięcia;
- stres;
- negatywne emocje;
- spadek efektywności negocjacji;
- chaos organizacyjny;
- podział wewnątrz grupy;
- narastające objawy wrogości lub niechęci;
- utrudnioną komunikację i współpracę w grupie;
- spadek energii i jej rozproszenie, zamiast nastawienia na rozwiązanie problemu.
Konflikty z reguły powstają ze względu na:
- sprzeczne, trudne do pogodzenia pragnienia, cele i wartości uczestników sporu;
- rywalizację o ograniczone zasoby, np. kapitał, ilość materiałów, liczbę pracowników;
- różnice w celach i zadaniach;
- wprowadzanie zmian;
- różnice wartości i poglądów;
- pragnienie autonomii i potrzebę kontroli.
W zależności od rodzajów konfliktów oraz przyczyn ich zaistnienia przyjmuje się różne podejścia do rozwiązania sytuacji konfliktowej, jednak istnieje jeden schemat, który składa się z dwóch etapów [24] :
a) etap diagnozy, w ramach którego następuje:
- klasyfikacja rodzaju konfliktu;
- ustalenie przyczyn;
- rozładowanie negatywnych emocji.
b) etap rozwiązania, w ramach którego następuje:
- wybór stylu rozwiązania konfliktu;
- usunięcie faktycznych przyczyn konfliktu;
- redukcja napięć emocjonalnych.
Eskalacja, złagodzenie lub rozwiązanie konfliktu zależy od reakcji na jego zaistnienie, do których zaliczamy [25] :
- ignorowanie,
- odwlekanie,
- pokojowe współistnienie,
- reorientację,
- separację,
- kompromis,
- eskalację,
- walkę,
- deprecjonowanie.
Ignorowanie polega na pomijaniu konfliktu milczeniem. Reakcja taka ma swoje źródło w przekonaniu, że brak decyzji wywoła mniejszy konflikt niż odrzucenie żądań. Ignorowanie przejawia się w unikaniu wymiany poglądów, bezustannym powtarzaniu własnego zdania oraz niesłuchaniu argumentów strony przeciwnej.
Odwlekanie oznacza oczekiwanie na zmiany, które mogą nastąpić w prowadzonych negocjacjach. Reakcja taka w znacznym stopniu może przyczynić się do pogłębienia zaistniałego konfliktu, gdyż każda ze stron w miarę upływu czasu będzie nabierała głębokiego przekonania o własnych racjach.
Pokojowe współistnienie jest reakcją, stosowaną przez obie strony, które udają, że konflikt nie istnieje. Podkreślają, że mają wspólne interesy oraz ignorują przyczyny sporów. Należy pamiętać, że taka współpraca nie wynika z zaangażowania we wspólne cele, ale raczej z obowiązku, a w konsekwencji konflikt nabiera cech gry i uniemożliwia otwartą komunikację.
Reorientacja polega na obarczaniu odpowiedzialnością za przyczyny konfliktu jednostki lub grupy, która najczęściej jest słabsza, jest przedstawicielem mniejszości, czyli tzw. „kozła ofiarnego”. Reakcja ta ma na celu stworzenie lub ujawnienie wspólnego zagrożenia i pogodzenie się w celu obrony.
Separacja polega na podkreślaniu swojej odrębności i niechęci do wspólnego działania. Przejawia się w [26] :
- obwinianiu,
- odrzuceniu,
- nakazach, rozkazach, żądaniach,
- wrogich pytaniach,
- negatywnych domniemaniach,
- unikaniu odpowiedzialności.
Obwinianie stanowią wypowiedzi bezpośrednio sugerujące, że wina za trudności spoczywa na przeciwniku, a jego nieudolność lub/oraz zła wola zostały rozpoznane.
Odrzucenie obejmuje wypowiedzi zawierające niechęć do partnera oraz otwarte wyrażenie krytyki czy oceny negatywne. Odrzucenie różni się od obwinienia formułowaniem personalnych ocen bez rozstrzygnięcia odpowiedzialności.
Nakazy, rozkazy, żądania są to komunikaty, domagające się od przeciwnika podporządkowania się, zmiany stanowiska, uległości. Jest to najmniej partnerski typ perswazyjny, zakłada bowiem asymetryczną przewagę strony polecającej wykonanie rozkazów. Często w tej funkcji pojawiają się groźby, a krańcowym ich przykładem jest szantaż.
Wrogie pytania są pytaniami zawierającymi duży ładunek niechęci i sugerują, że druga strona nie jest w porządku. Negatywne domniemania stanowią wypowiedzi przypisujące partnerowi myśli, uczucia i intencje, których nie wyrażał.
Unikanie odpowiedzialności osiąga się, stosując wypowiedzi minimalizujące odpowiedzialność za konflikt lub wręcz jej zaprzeczające.
Kompromis zakłada, że strony konfliktu dojdą do porozumienia pod warunkiem, że każda z nich będzie zadowolona z osiągnięcia częściowego spełnienia życzeń. Wiara w kompromis jest związana z przekonaniem, że spory są nierozerwalnie związane z negocjacjami.
Eskalacja to zachowanie, które skutkuje uwolnieniem całej nagromadzonej frustracji poznawczej i emocjonalnej. Reakcja taka prowadzi do wyolbrzymienia konfliktu poprzez dominację, wymuszenie, rywalizację, walkę o władzę. Eskalacja strategiczna jest to świadome dążenie do wzrostu napięcia, aby poprzez jego maksimum dążyć do zakończenia sporu. Eskalacja nie ma na celu zakończenia sporu, a jedynie jego ujawnienie.
Walka jest to reakcja stosowana w codziennych sytuacjach, a najprostszą jej wersją jest tworzenie stresowych sytuacji.
Deprecjonowanie to pozbawienie wartości przeciwnika lub umniejszanie wartości przedmiotu sporu.
W wyniku zaistnienia konfliktu dochodzi do zniekształconego postrzegania zachowań, motywacji oraz stanowisk obu stron. Do najbardziej popularnych rodzajów takich zniekształceń zalicza się:
- lustrzane odbicie;
- mechanizm źdźbła i belki;
- podwójne normy;
- biegunowe myślenie.
Lustrzane odbicie polega na tym, że obie strony uważają się za ofiary i bronią prawdy oraz sprawiedliwości i uważają, że druga strona w sposób złośliwy napadła na nią [27] . Obaj partnerzy są święcie przekonani, że mają rację, a przeciwnik – nie, że chcą ,,sprawiedliwego” rozwiązania, a przeciwnik się nie zgadza.
Mechanizm źdźbła i belki przejawia się w przekonaniu każdej ze stron konfliktu, że działania drugiej są podstępne i fałszywe, przy czym żadna ze stron nie widzi, że jej zachowania mają taki sam charakter.
Podwójne normy polegają na tym, że nawet jeśli obie strony mają świadomość podejmowanych przez siebie identycznych działań, są skłonne sądzić, że mają prawo tak robić, a druga osoba nie ma tego prawa [28] .
Biegunowe myślenie to uproszczony obraz konfliktu obu stron, przejawiający się w takim podejściu, że negocjator uważa, że to, co on robi, to jest dobre, ale to, co robi druga strona jest złe.
Postawy przyjmowane w czasie trwania konfliktu:
- unikanie,
- dostosowanie,
- rywalizacja,
- kompromis,
- współpraca.
Unikanie to styl prowadzenia konfliktu właściwy dla osób, dla których napięcie emocjonalne i frustracja, wywołane konfliktem są tak silne, że wolą się wycofać niż go rozwiązać. Taktyka taka jest właściwa w przypadku [29] :
- konfliktu, którego przedmiot jest czymś nieistotnym;
- jeżeli chcemy zyskać na czasie.
Dostosowanie to postawa przejawiająca się w chęci współdziałania, charakterystyczna dla osób, które cechują się brakiem pewności siebie. Postępowanie jest zgodne z interesem strony przeciwnej i wynika z nastawienia na utrzymanie dobrych kontaktów z innymi bez uwzględniania własnych interesów z obawy przed osamotnieniem i utratą właściwego kontaktu z otoczeniem. Dostosowując się, można pominąć własne interesy, aby zaspokoić potrzeby innych.
Taką strategię działania należy przyjąć, jeżeli:
- doszliśmy do wniosku, że jesteśmy w błędzie;
- stronie przeciwnej bardzo zależy na przedmiocie konfliktu, my natomiast nie przywiązujemy do niego większej wagi;
- partner ma nad nami zdecydowaną przewagę, a my potencjalne zysk i korzystniejsze porozumienia lokujemy w dalszej perspektywie czasowej.
Rywalizacja to dążenie do zaspokojenia własnych potrzeb kosztem innych, żądanie dla siebie określonych dóbr, przejawianie niechęci do współdziałania. Konflikt to gra prowadząca do zwycięstwa, w której wygrana oznacza sukces i dobry wynik, przegrana natomiast porażkę, słabość i utratę prestiżu. Z uwagi na skłonność do widzenia się w roli zwycięzcy, używa się wielu środków, które nie zawsze są uczciwe. Rywalizację powinno się stosować, w sytuacjach krytycznych lub gdy nie ma się czasu na dyskusje.
Kompromis to wypadkowa dwu tendencji: ,,do obrony własnych interesów w sposób zdecydowany i stanowczy” oraz ,,do współpracy”. Przekonanie, że ludzie nie mogą zawsze robić tak, jakby chcieli, czasami muszą znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia, na której mogliby koegzystować. Ludzie powinni chętniej rezygnować z pewnych swoich celów i wykazywać więcej zrozumienia dla interesów innych osób.
Każda ze stron konfliktu, może coś zdobyć, ale też każda może coś stracić. Kompromisowe zachowanie się w sytuacji konfliktowej jest czymś pośrednim między rywalizacją a dostosowaniem się. Postawę tę należy stosować [30] :
- kiedy obie strony mają równą siłę i szczególnie wygórowane żądania;
- w sytuacjach, gdzie brakuje czasu.
Współpraca to założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jeśli rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony jest niemożliwe, to kooperatorzy będą uważali, że warto próbować takie znaleźć. Jest to jeden z bardziej efektywnych stylów reagowania na konflikt. Wiąże się zawsze z wolą zaakceptowania celów drugiej strony bez rezygnacji z własnych. Ludzie, którzy rozwiązują w tym stylu swoje spory, z reguły umacniają swoje związki z innymi i są w stanie realizować własne cele oraz uzyskiwać wysokie wyniki w działaniu. Taktyka ta jest właściwa w przypadku, gdy [31] :
- obie strony mają odmienne cele, co powoduje, ze łatwo odkryć, co jest rzeczywistą przyczyną sporu,
- kiedy strony zgadzają się co do celu, natomiast różnią się w poglądach dotyczących środków jego osiągnięcia.
4. Błędy w przetwarzaniu danych.
Prawidłowe przeprowadzenie negocjacji wymaga sprawnego przetwarzania danych. Narastające i powtarzające się błędy skutkują powstawaniem w umysłach popełniających je ludzi odrealnionego obrazu świata. W konsekwencji dochodzi do podejmowania niewłaściwych decyzji oraz zachowywania się nieadekwatnie do sytuacji. Sposoby łączenia obserwowanych zachowań, zjawisk czy wydarzeń w ciągi przyczynowo-skutkowe, czyli w odpowiedzi, których sami sobie udzielamy na pytanie – co jest przyczyną takich czy innych zjawisk – nazywamy atrybucjami [32] . Część przyczyn jest znana i opisana, ale jest wiele pytań w dziedzinie życia społecznego i układów międzyludzkich, na które nie ma jednoznacznej odpowiedzi i właśnie takie kwestie zmuszają nas do atrybucji, czyli przyjmowania pewnych założeń, wyjaśniających dany fragment określonego problemu.
Do najważniejszych czynników zakłócających myślenie (atrybucję) zaliczamy [33] :
- tendencyjne wnioskowanie,
- fragmentaryczność spojrzenia,
- przesadne uogólnienia,
- wyolbrzymienie,
- egocentryzm,
- myślenie czarno-białe,
- nieodpowiednie określenia słowne,
- podejrzliwość i interpretacje paranoidalne,
- czytanie w myślach.
Tendencyjne wnioskowanie to wyciąganie konkluzji nie z faktów, a z naszych tendencyjnych nastawień, stosowane w sytuacji, gdy brakuje nam danych pozwalających na jednoznaczne wyjaśnienie jakiegoś zachowania czy posunięcia negocjacyjnego [34] , np. negocjator przychodzący na spotkanie negatywnie nastawiony do swojego rozmówcy, stwierdza że tamten się spóźnia. Nie bierze pod uwagę, że taka niepunktualność może wynikać z problemów komunikacyjnych. W takiej sytuacji w celu uniknięcia tendencyjnego wnioskowania, nie należy odpowiadać sobie na pytanie – „Dlaczego jeszcze go nie ma?” – dopóki nie wiemy, co się stało. Niestety, większość z nas zbyt pospiesznie wnioskuje o przyczynach nieobecności, kierując się własnym nastawieniem. Dlatego należy uważać na własne wnioski, gdy brak nam danych do ich formułowania.
Fragmentaryczność spojrzenia, czyli wyrywanie z kontekstu różnych fragmentów wypowiedzi, jest z punktu widzenia psychologicznego zrozumiałe. W trakcie negocjacji można w sposób niechcący zwrócić większą uwagę na jeden aspekt sprawy, natomiast zminimalizować drugi, np. możemy przywiązać większą wagę do obietnic składanych przez naszego partnera, a lekceważyć jednocześnie sygnały o jego niezadowoleniu czy irytacji. W celu uniknięcia fragmentarycznego spojrzenia dobrym rozwiązaniem jest prowadzenie negocjacji w grupie, bowiem każdy zwraca uwagę na inny aspekt sytuacji, a wymiana informacji sprzyja obiektywizacji obrazu.
Przesadne uogólnienia to zakłócenie w poznawaniu prawdy o innych ludziach i sytuacjach, które polega na budowie ogólnych reguł na podstawie takich niewystarczających przesłanek, jak jednorazowe czy dwukrotne pojawienie się określonego zachowania [35] , np. prowadząc interesy w jakiejś miejscowości raz czy dwa razy spotykamy się z nieuprzejmym traktowaniem, co skłania nas do wyrażenia poglądu, że wszystkie osoby mieszkające w tej miejscowości są źle wychowane. W taki sposób powstają stereotypy i uprzedzenia.
Wyolbrzymienie polega na nadmiernie silnej reakcji na dość słaby bodziec, co najczęściej wynika z kompleksów i słabości, np. reagowanie wybuchem gniewu i zerwaniem rozmów na skrzywienie się osoby z drugiej strony.
Egocentryzm interpretacyjny polega na kojarzeniu z samym sobą najróżniejszych wydarzeń i zachowań, które nie są wcale z daną osobą związane [36] , np. słysząc ciche szepty w trakcie negocjacji interpretuje się to jako spisek wymierzony personalnie albo gdy w czasie odwiedzenia sklepu, w charakterze akwizytora, nie spotka się jego właściciela, również traktuje się to jako prowokację. Egocentryzm interpretacyjny jest bardzo popularny w czasie negocjacji, gdyż na ogół skłonni jesteśmy doszukiwać się znaczeń nawet tam, gdzie nie ma żadnych – ani złych, ani dobrych intencji. W czasie negocjacji z partnerem, który ma znacznie silniejszą od nas pozycję, egocentryzm występuje bardzo często, gdyż wynika to z poczucia zagrożenia strony słabszej.
Myślenie czarno-białe polega na dzieleniu wszystkiego na dwie klasy: czarne i białe. Podejście takie bardzo deformuje obserwowany obraz otoczenia, gdyż w praktyce najczęściej dominuje „szarość”, bo zarówno rzeczy, jak i ludzie mają swoje dobre i złe strony, niewiele jest osób jednoznacznie złych czy jednoznacznie dobrych.
Podobnie na gruncie negocjacji, traktowanie ich wyniku w kategorii bądź pełnego sukcesu lub zupełnej klęski, jest błędem. Przeważnie osiąga się rezultaty, które częściowo nas zadowalają, a częściowo odbiegają od naszej wizji sukcesu [37] . Należy mieć na uwadze fakt, że pomyślność jest stopniowalna, tzn. jeżeli nie jestem w niebie, to wcale nie oznacza, że jestem w piekle, podobnie jeżeli nie zająłem pierwszego miejsca, wcale nie oznacza, że jestem ostatni. Takie myślenie dychotomiczne, czyli czarno-białe nie odzwierciedla tych różnic i wprowadza nastawienie na grę „zero-jedynkową”, co nie jest prawidłowe. Ta przeszkoda we właściwym rozumowaniu ma również istotne znaczenie w przypadku reakcji na krytykę. Ludzie myślący dychotomicznie jako pełne odrzucenie traktują nawet najłagodniejszą krytykę. Kontakt z taką osobą jest dużym wyzwaniem, ponieważ stale trzeba uważać na sposób formułowania myśli, aby nie urazić takiego rozmówcy.
Należy zatem pamiętać, aby do krytyki podchodzić rzeczowo i nie traktować samych siebie jako osób doskonałych, których nikt nie ma prawa ganić. Rzeczowa krytyka bowiem, nie jest odrzuceniem, ale jest czymś naturalnym i często można z niej wynieść bardzo dużo korzyści. Trzeba mieć na uwadze, że wypowiadane przez nas zwroty mają bardzo duże znaczenie jako nośniki informacji i oceny. Podobne zachowania można opisać różnymi słowami, np. jedna osoba dane działanie uzna za odważne, natomiast druga za ryzykanckie.
Określenia słowne stają się sztywnym wyznacznikiem danego zachowania. Etykietowanie i samoetykietowanie przy wykorzystaniu nieodpowiednich określeń słownych może być istotnym czynnikiem zniekształcającym rzeczywistość, jeżeli dokonywane jest pochopnie lub bez niezbędnej rozwagi. Takie tendencyjne do etykietowania używane wobec drugiej strony są bardzo niekorzystne dla procesu negocjacji, bowiem znacznie zawężają katalog wariantów umowy oraz możliwość poszukiwania kompromisów. Zatem bezpieczniej unikać „epitetów”.
Podejrzliwość jest cechą przydatną, jeżeli negocjujemy z osobą, o której reputacji mamy niskie mniemanie oraz z osobami nieuczciwymi, które już kiedyś nas zawiodły. Jednak zbyt wysoki poziom podejrzliwości jest z reguły czynnikiem zaburzającym przebieg rozmów. Automatyczne pojawianie się myśli o ukrytych intencjach drugiej strony, negatywne domniemania i obwiniające przypuszczenia prowadzą do ukrytego konfliktu, który w końcu może się zaostrzyć i ujawnić. Podczas negocjacji pamiętajmy, że jeżeli nasz partner nie zmusza nas przez ewidentne nadużycie do podejrzliwości, to starajmy się powstrzymywać takie tendencje.
Czytanie w myślach jest to błąd popełniany przez osoby, które udają, że posiadają magiczną zdolność czytania w cudzych umysłach. Nie jest to możliwe, ale za to jesteśmy w stanie domyślić się, co dana osoba odczuwa na podstawie takiego zachowania. Klasycznym przykładem czytania w myślach jest użycie sformułowania – „wiem, co chcesz zrobić” – jeszcze zanim nasz rozmówca cokolwiek powiedział. Taka taktyka jest bardzo ryzykowna, lepiej pytać ludzi o ich intencje i bardzo uważnie słuchać odpowiedzi, a w razie wątpliwości zapytać ponownie. Należy pamiętać, że przed interpretacjami pierwszeństwo mają fakty, natomiast przed domysłami, informacje.
Negocjując z partnerem działającym pod wpływem emocji, trzeba pamiętać, że nie należy odpowiadać tym samym. Wystarczy bowiem, że jedna strona stwarza takie dodatkowe trudności, a jeżeli i my będziemy tak postępować, komplikacje na pewno będą się mnożyły.
Zachowanie destrukcyjne, złośliwe i agresywne wynika najczęściej z frustracji, jakie przeżywa osoba w złym nastroju i zamiast się na nią złościć, lepiej jej współczuć (co nie oznacza ulegać) [1] . Wszystko, co mówi osoba w stanie wyraźnego podniecenia emocjonalnego, uważać trzeba za nieświadome i bezpodstawne. Nie warto brać do siebie takich słów, gdyż są one wynikiem bezmyślności, a nie poważnymi zarzutami.
W jaki sposób rozwiązać problem nieopanowanych emocji, aby wykorzystać szansę na zawarcie korzystnego dla obu stron porozumienia? Należy skoncentrować się na interesach, które są ważne dla każdej ze stron. Zaliczamy do nich:
a) uznanie tj. czy twoje uczucia, myśli i zachowania są postrzegane jako wartościowe oraz jak ty postrzegasz uczucia, myśli i zachowania drugiej strony,
b) przynależność do określonej grupy społecznej,
c) autonomię,
d) pozycję,
e) rolę.
Najczęściej spotykane osoby działające pod wpływem emocji to [2]:
a) niezadowoleni,
b) agresywni,
c) nieprzyjaźni.
Niezadowolonych można podzielić na grupę niezadowolonych w sposób uzasadniony oraz tzw. „czepialskich”. Z punktu widzenia osoby niezadowolonej racja jej złego nastroju jest pewna, dlatego kwestionowanie jej może być tylko przedmiotem kolejnych narzekań, utyskiwań i uwag.
W jaki sposób postępować z osobą niezadowoloną? Należy przede wszystkim [3] :
- zachować spokój, nie dawać się sprowokować;
- starać się utrzymywać przyjazny ton głosu;
- słuchać uważnie wszystkich zarzutów i zapisywać je;
- nie przerywać, należy pozwolić rozmówcy wypowiedzieć wszystkie pretensje, w przeciwnym wypadku bowiem zacznie od początku;
- zastanowić się i sprawdzić słuszność zarzutów;
- okazywać zrozumienie dla stanu emocjonalnego rozmówcy;
- w przypadku przyznawania mu racji, należy go przeprosić;
- nie należy nadmiernie się tłumaczyć;
- warto uważać na to, co się obiecuje oraz zawsze dotrzymywać słowa;
- nie wolno mówić: „to nie moja wina”, gdyż nawet jeżeli to prawda, to niewiele to zmienia; „nie jestem tu po to, by słuchać takich...”, gdyż jeżeli to prawda, nie jest to wypowiedź, pozwalająca cokolwiek załatwić; „mamy ostatnio tak dużo problemów”, gdyż wypowiedź taka wręcz szkodzi firmie;
- nie należy przyjmować oskarżeń automatycznie, gdyż mogą być niesłuszne;
- nie można wyciągać wniosków, zanim nie zostały zebrane fakty;
- nie powinno przeprowadzać się kontroskarżeń, nie obwiniać ani zarzucać niesłusznego obwiniania, chyba że chce się mnożyć trudności;
- nigdy nie należy tracić kontroli nad sobą;
- nigdy nie warto prosić o wyrozumiałość czy zrozumienia dla własnych trudności, gdyż będzie to brzmiało jak wymówka.
Osoba nerwowa będzie miała trudności z dostosowaniem się do powyższych zaleceń, a w takiej sytuacji powinna zaproponować komuś innemu prowadzenie rozmów w swoim imieniu.
Partner agresywny to osoba kierująca się lękiem i frustracją, co stanowi uboczny produkt poczucia niepewności lub klęski. Agresja może być również przejawem silnie utrwalonego nawyku, jednak nie należy jej mieszać z pewnością siebie [4] .
Warto poznać kilka rad dotyczących tego, w jaki sposób negocjować z osobami agresywnymi? Oto one:
- zacząć od uregulowania oddechu, normalnego i pogłębionego;
- mówić tonem spokojnym, nawet cichym;
- nie odpowiadać agresją;
- pytać o konkretne fakty i sprawdzać, czy rozumie się ich sens;
- należy nastawić się na udzielenie pomocy, zaznaczając, że jest się gotowym do jej udzielenia, jeżeli osoba agresywna będzie sobie tego życzyła;
- powinno się zachęcać swojego przeciwnika do wykrzyczenia, wygadania swojej złości, gdyż im więcej będzie mówił, tym stanie się spokojniejszy;
- należy mieć zaufanie do siebie i grzecznie zwrócić uwagę na konsekwencje przedłużania zachowania agresywnego;
- w przypadku braku możliwości uspokojenia przeciwnika, powinno się zaaranżować przerwę w negocjacjach.
Podczas negocjacji z agresywnym rozmówcą należy użyć wszelkich sposobów w celu zachowania spokoju, a gdy okaże się to niemożliwe przerwać rozmowę [5] . Partner nieprzyjazny, może być odludkiem, który nie lubi kontaktów z innymi ludźmi, dlatego okazuje nieprzyjaźń i chłód. Są też osoby, które taką postawę utożsamiają z zachowaniem właściwym dla prawdziwego biznesmena.
Bez względu na przesłanki takiego zachowania, w stosunku do osoby nieprzyjaznej powinno się [6] :
- uśmiechać możliwie często, sygnalizując życzliwość;
- nie odnosić do siebie nieżyczliwości kontrpartnera;
- starać się mówić przyjaznym tonem i dość głośno;
- załatwiać wszystkie sprawy tak szybko, jak to możliwe;
- nie wolno robić uwag osobistych czy złośliwych napomnień;
- trzymać się faktów i konkretów;
- nie przejmować się rozmówcą, nie należy starać się go zmieniać, zdobywać , pouczać.
Opisane przykłady trudnych partnerów nie wyczerpują listy kłopotliwych negocjatorów, gdyż w czasie rokowań możemy spotkać się z kłamcami, oszustami czy nawet przestępcami, w znakomity sposób podszywającymi się pod przedstawicieli firmy. Jednak należy pamiętać, że oszukiwać przez dłuższy czas jest bardzo trudno. Od kłamstw należy jednak odróżnić niedomówienia, które są charakterystyczne dla negocjacji. W konsekwencji rodzi się pytanie: czy należy w takiej sytuacji zaufać, czy też nie. Powinno się to jednak łączyć z zakresem negocjowanego zagadnienia, a w przypadku zgłaszania wątpliwości, warto to robić w taki sposób, aby nie miały one charakteru przytyków osobistych.
2. Manipulacje podczas przeprowadzania negocjacji.
Zadanie troszczenia się o własny interes z poszanowaniem interesów wspólnych jest niezwykle trudne do zrealizowania, gdyż znalezienie właściwych proporcji pomiędzy częścią wspólną a częścią własnych, spodziewanych korzyści nie przychodzi łatwo [7] . Istnieje bowiem tendencja do poszerzania obszaru swoich korzyści, kosztem korzyści kontrpartnera, co spotyka się z taką samą tendencją ze strony przeciwnej. W konsekwencji negocjacje mogą przerodzić się w manipulacje, które są różnorodnymi egocentrycznymi i sprytnymi rodzajami postępowania, które mają na celu podstępne wywarcie wpływu na osobę manipulowaną, zaprogramować ją do działań przynoszących jakieś korzyści manipulatorowi, zwykle kosztem drugiej strony [8] . Motywy i sposoby działania manipulatora są zafałszowane lub celowo ukryte, aby druga osoba nie była w stanie ich rozpoznać i sprzeciwić się tym działaniom, na które w świadomy sposób nie wyraziłaby zgody. W sytuacji ujawnienia takich zagrywek, osoba manipulowana przeciwstawia się takim zachowaniom lub utrzymuje manipulatora w przekonaniu, że jego gra odnosi zaplanowany skutek. Dopiero we właściwym momencie zmienia swój sposób postępowania, aby nie dopuścić do wykorzystania siebie oraz nie pozwolić na zaspokojenie potrzeb manipulatora.
Można wyróżnić kilka rodzajów manipulacji [9] :
- proste manipulacje: wykorzystujące kłamstwo, stronniczą informację oraz fałszowanie i ukrywanie prawdy, celem wprowadzenia w dezorientację osoby manipulowanej, np. poprzez fałszywe zapewnienia, schlebianie, oddziaływanie na poczucie niedowartościowania, kompleksy, lęk, strach. W przypadku prostych manipulacji ofiara sama podejmuje niekorzystne dla siebie decyzje lub działania pod wpływem przekazanego jej kłamstwa albo na skutek ukrywania prawdy;
- wykorzystywanie potrzeb ofiary tak, żeby myślała, że zostaną one zaspokojone i aby otworzyła się na podstępne działania manipulatora: osoba zmanipulowana jest w takiej sytuacji pozornie przekonana, że dąży do zaspokojenia własnych potrzeb, jednak zwykle tak się nie dzieje, gdyż dążenia manipulatora mają na celu jedynie uśpienie jej czujności. Zatem zanim potrzeby ofiary zostaną zaspokojone, rozmówca najpierw ją wykorzysta, a ona nie tylko nie zaspokoi swoich potrzeb, ale jeszcze poniesie stratę;
- wykorzystywanie specyficznych cech systemu skojarzeniowego ludzkiego umysłu: w takim przypadku ofiara manipulacji poddaje się sugestiom manipulatora w pozornie znanym jej, lecz sprytnie narzuconym celu. Manipulator przy okazji wywołuje inne skojarzenia, które rozbudzają potrzeby drugiej strony i skłaniają ją później do działań korzystnych dla manipulatora, a zwykle niekorzystnych dla niej samej;
- wykorzystywanie różnych unikatowych bodźców do podstępnego i nieświadomego „zaprogramowania” w umyśle ofiary pewnych skojarzeń: mają one być później wywołane w odpowiedniej sytuacji, imitując działanie ludzkich intuicji. W takich okolicznościach ofiara podejmuje decyzje zgodnie z planem manipulatora. Ofiara manipulacji nie jest świadoma tego, że manipulator programuje jej skojarzenia poza jej wiedzą i wolą. Wierzy natomiast, że pewne działania i pomysły podsuwa jej intuicja i jest przekonana o słuszności tych działań, nie podejrzewając, że taki właśnie jest cel manipulatora.
W trakcie negocjacji można się spotkać z różnego rodzaju strategiami manipulacyjnymi, które mają na celu zaplanowane oddziaływanie na naszą osobowość oraz związane z nią potrzeby i lęki, aby przekonać nas do pewnych działań. W niniejszym artykule zostaną przedstawione najbardziej popularne techniki manipulacyjne wraz z opisem strategii oraz sposobami reagowania na nie.
Straszenie konkurencją lub straszenie alternatywą.
Technika ta ma na celu przekonać negocjującą stronę do pewnych ustępstw lub ograniczenia swoich wymagań przez argument, że konkurencja też potrafi, to zrobić lub może zrobić coś lepiej, taniej, szybciej [10] . W czasie negocjacji stosowane są zwroty: „Uprzedzam, że o wyborze dostawcy zdecyduje głównie cena i mamy już kilka atrakcyjnych ofert”; „Obecnie współpracujemy z innym dostawcą, który gwarantuje nam bardzo niskie ceny i wysoką jakość. Zależy nam na obniżeniu kosztów, dobrej jakości i jak najniższej cenie”; „Zebraliśmy już wiele ofert, więc proszę nam przedstawić wyjątkowo dobrą propozycję, jeżeli zależy Państwu na współpracy”.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? W sytuacji ujawnienia takiej manipulacji na początku negocjacji, wiadomo od razu, że ma ona wywrzeć nacisk, zatem warto podziękować za zaproszenie nas do negocjacji i danie nam możliwości złożenia oferty oraz zapytać:
- czym wyróżniamy się na tle konkurencji, że druga strona zdecydowała się nas zaprosić do złożenia oferty;
- o to, kim są nasi główni konkurenci i czym różnią się nasze oferty;
- o powody zaproszenia nas do negocjacji;
- dlaczego w takim razie negocjator zamierza zmienić dostawcę i co takiego możemy mu zaoferować, żeby był z nas bardziej zadowolony niż z konkurencji;
- czy rzeczywiście przedstawione argumenty są tak istotne, jak twierdzi druga strona;
- na jakich parametrach lub cechach produktu czy usługi zależałoby najbardziej negocjatorowi;
- które spośród oferowanych przez nas produktów najlepiej by odpowiadały drugiej stronie lub najbardziej jej się podobały.
Ograniczanie kontaktów.
Strategia ta ma służyć pokazaniu niechęci do podjęcia współpracy, co jest sugerowane przez informacje o posiadaniu wystarczającej liczby kontaktów lub wyczerpującej oferty, w celu skłonienia drugiej strony do możliwie maksymalnych ustępstw zaraz na początku negocjacji [11] . W czasie negocjacji stosowane są zwroty: „Dziękuję, ale mamy już swoich dostawców, z których jesteśmy zadowoleni”; „Dziękuję, ale nasza oferta jest już kompletna i nasi klienci są z niej zadowoleni”; „Dziękuję, ale nie jesteśmy zainteresowani współpracą z kolejnym dostawcą.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Należy zapewnić, że nie zamierzamy naciskać ani nalegać oraz, że szanujemy decyzję drugiej strony. Takie rozwiązanie, już na początku negocjacji, niweluje cel strategii oraz umożliwia wycofanie się negocjatora. Ponadto warto:
- zapytać, czy w przypadku mniejszej liczby aktualnych dostawców nasza oferta byłaby dla niego ciekawa i jakie jej aspekty mu się podobają;
- zadeklarować możliwość przygotowania oferty na miarę wszystkich potrzeb negocjatora, jeśli zgodzi się z nami porozmawiać.
Prezentacja potęgi lub prezentacja organizacji.
Celem tej techniki jest zaprezentowanie potęgi firmy lub organizacji, żeby potencjalny kontrahent był przekonany, że dostąpił ogromnego zaszczytu, mogąc złożyć ofertę, więc powinien się bardzo starać, idąc na wszelkie możliwe ustępstwa [12] . W czasie negocjacji stosowane są zwroty: „Jesteśmy największym producentem...”; „Mamy bardzo mocną i ustabilizowaną pozycję na rynku...”; „Zatrudniamy x pracowników...”; „Produkujemy towary o najwyższej jakości”; „Zależy nam tylko na rzetelnych i godnych zaufania dostawcach, którzy by nam oferowali wysokogatunkowe surowce w konkurencyjnych cenach”.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Warto podziękować za ciekawą prezentację i ją docenić oraz przejść do meritum rozmowy, nie rozpływając się nadmiernie w zachwytach. Nie zaszkodzi również posługiwać się następującymi zwrotami:
- cieszę się, że mam do czynienia z tak dobrą/dużą korporacją;
- bardzo mi miło, że mogę złożyć ofertę wysokogatunkowego surowca x, gdyż wiem, że Państwo go docenią;
- cieszę się, że mam zaszczyt podjąć współpracę z tak doświadczonym człowiekiem jak Pan;
- czy możemy omówić szczegóły naszej współpracy, tak żeby dopasować moją ofertę do Państwa wysokich wymagań?
Bagatelizowanie, lekceważenie lub krytykowanie.
Technika mająca na celu zaniżanie oferowanych dóbr lub usług, aby wzbudzić u adwersarza chęć wykazania się, przebicia, obniżenia swoich oczekiwań oraz pokazania, że drugiej stronie nie zależy na naszej ofercie [13] . Taki sposób prowadzenia negocjacji może wywołać gniew, szczególnie w przypadku, jeżeli poniesiono koszty przygotowania oferty, przyjazdu itp.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Nie należy dać się sprowokować do gniewu ani nie brać krytycznych i deprecjonujących uwag do siebie, ale:
- zapytać o cel spotkania i o to, co się podoba adwersarzowi, skoro zdecydował się nas zaprosić, np. „Dziękuję za Pana krytyczne uwagi. Rozważymy je. Proszę jednak powiedzieć, czym jest Pan zainteresowany, skoro zdecydował się Pan mnie zaprosić”;
- poprosić o uszczegółowienie jego krytycznych uwag pod pretekstem tego, że chcemy się dowiedzieć, na co zwrócić uwagę i co poprawić, by go zainteresować;
- wyrazić swoje zdanie poparte pozytywnymi opiniami innych i zaznaczyć, że w takim razie dziękujemy za spotkanie, bo widzimy, że nie ma ono sensu, skoro drugiej stronie nic się nie podoba.
Ultimatum, na ostrzu noża, teraz albo nigdy.
Celem tej techniki jest nakłonienie do podjęcia szybkiej decyzji poprzez stawianie sprawy „na ostrzu noża” i zadawanie ultymatywnych pytań dotyczących jego wyboru [14] . W czasie negocjacji stosowane są zwroty: „Bierzesz czy nie?!”; „Na żadne podwyżki się nie zgadzam”; „Moja ostateczna cena to 50% tego, co Pan zaproponował”; „Teraz może kupić Pan/Pani produkt z 20% rabatem. Potem nie mogę już zaoferować żadnego. Czy decyduje się Pan/Pani na zakup?”.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Powinno się zapytać o powody tak stanowczego podejścia do sprawy i poprosić o wyjaśnienie, dlaczego osoba tak nalega na szybką decyzję. Warto się zwrócić do negocjatora z pytaniem:
- Dlaczego nie chcesz dać mi się zastanowić? Czy masz coś do ukrycia?
- Czy mam wycofać się z kooperacji z Panem ze względu na to, że ceny surowców poszły do góry?
- Dlaczego akurat 50%? Czy może mi to Pan wyjaśnić, gdyż zaoferowany przeze mnie produkt ma wysoką jakość?
- Jeśli znacząco obniżymy jakość produktu, to możemy obniżyć cenę o 50%. Czy to Pana interesuje?
Straszenie wycofaniem się.
Technika mająca na celu zmuszenie adwersarza do pewnych ustępstw pod groźbą rozwiązania kontraktu lub wycofania się z niego [15] . Forma szantażu stosowana, gdy strona grożąca straci na rozwiązaniu kontraktu dużo mniej niż strona będąca celem tej strategii. Stosowane zwroty to: „Albo..., albo się wycofuję”; „Albo..., albo zabieram to i dziękuję za dalszą współpracę”; „Jeśli nie zechce Pan..., gotów jestem wycofać naszą ofertę”; „Jeśli nie zgodzi się Pan/Pani na..., to wypowiem umowę”.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Należy sobie uświadomić, że pomimo nieprzyjemnej formy przekazu, stronie stosującej przedmiotową taktykę zależy na współpracy z nami, w przeciwnym wypadku rozwiązałaby kontrakt bez uprzedzenia. Próba zmuszenia nas do czegoś oznacza, że strona ta też chce coś osiągnąć i tak naprawdę nie chce z nami zerwać współpracy, chociaż z takim ryzykiem należy się liczyć. Można się zgodzić na proponowane ustępstwo, jednak powinno się żądać czegoś odpowiedniego w zamian.
Wobec naszego partnera w negocjacjach, stosującego taką technikę, warto używać następujące zwroty [16] :
- Rozumiem, że Ci na tym bardzo zależy, ale mogę spełnić twoje życzenie tylko pod warunkiem, że....
- Dobrze, mogę się zgodzić na dodatkowy rabat w wysokości 4%, ale pod warunkiem, że zamiast trzytygodniowego terminu płatności będzie Pan robił przedpłaty na podstawie faktur proforma.
- Bardzo Cię przepraszam, ale nie chcę podejmować decyzji pod presją… Pozwól mi się spokojnie zastanowić, bo inaczej sam rozwiążę naszą współpracę.
- Chcę się nad tym zastanowić i przemyśleć kilka spraw, zanim udzielę Ci odpowiedzi. Możemy spotkać się jutro?
Skubanie i dołączanie.
Strategia mająca na celu przeforsowanie dodatkowych oczekiwań, naleganie, sugerowanie lub presję na poprawienie oferty oraz wymuszenie kolejnych ustępstw. Najczęściej stosowanymi zwrotami w tej technice są: „Proszę jeszcze o kilkunastodniowy termin płatności”; „Rozumiem, że ponosicie Państwo koszty transportu”; „Proszę dowieźć mi towar pod wskazany adres i rozładować go we wskazanym miejscu”; „Brakuje mi jeszcze jednej funkcji, której potrzebuję. Proszę ją dopisać, żebym mógł uznać produkt za skończony i abym mógł zapłacić”.
W jaki sposób reagować na taki sposób manipulacji? Można się zgodzić na każdą prośbę, ale powinno się żądać czegoś odpowiedniego w zamian. Dobrym rozwiązaniem jest podkreślenie, że robimy coś wyjątkowo tylko dla tej osoby i uzasadnić to, np.:
- Nie było tego w kontrakcie, więc będzie to trudne i nic nie mogę teraz obiecać. Mogę spróbować to dla Pana załatwić tylko dlatego, że dobrze mi się z Panem współpracuje, ale proszę mi obiecać, że...
- Rozumiem, że jest to dla Pana drobiazg, ale z naszego punktu widzenia wiąże się to ze sporą liczbą roboczogodzin, więc proponuję..., za zrealizowanie tej opcji.
- Możemy dostarczyć towar na miejsce bez ponoszenia dodatkowych opłat, ale tylko w przypadku, gdy zamówi Pan towar za dwukrotność obecnej ceny.
Konflikt lub eskalacja konfliktu.
Technika podejmowana, aby zwrócić uwagę na istniejący konflikt lub potencjalne wywołanie go pod wpływem jakiegoś zajścia. Może mieć na celu wzbudzenie w drugiej osobie chęci załagodzenia sytuacji lub skierowanie jej uwagi na inną kwestię.
W jaki sposób reagować na taką formę manipulacji? Należy się zastanowić, czy druga strona może mieć jakieś powody, aby unikać omawianej kwestii, czy też zależy jej na zyskaniu na czasie lub chodzi jej o zmniejszenie oczekiwań [17] . Można zapytać naszego partnera w negocjacjach:
- Czy zależy Ci na ciągłym roztrząsaniu tej sprawy, czy na dalszej współpracy?
- Sprawa nie jest miła, ale czy możemy przejść do omówienia innych kwestii?
Wykluczenie.
Podejmowane jest w celu uniemożliwienia negocjacji dotyczących istotnego elementu oferty jednej ze stron.
W jaki sposób reagować na taki rodzaj manipulacji? Powinno od razu się zapytać o powód wykluczenia i dążyć do szczegółowego wyjaśnienia. Można zażądać w zamian innego wykluczenia, które będzie dla nas korzystne, np.:
- Rozumiem, że termin ważności jest dla Państwa istotną sprawą, ale proszę mi wyjaśnić, dlaczego Państwo o niego tak walczą?
- Jeśli zgodzimy się na to, zastrzegam, że...
- Co ważnego ma to Państwu zapewnić?
Wzbudzenie współczucia.
Strategia mająca na celu wzbudzenie współczucia lub litości, a także uśpienie czujności negocjatora [18] . Najczęściej stosowane zwroty to: „Wie Pan ja się wcale nie znam na negocjacjach”; „Pan/Pani to umie negocjować, a ja jestem prostym człowiekiem. Proszę dać mi...”; „Jestem załamany...”; „Od dwóch tygodni nie mogę...”; „Miałem wypadek i...”.
W jaki sposób reagować na taką formę manipulacji? Powinno się zweryfikować fakty i upewnić się, czy to, co mówi nasz przeciwnik jest prawdą. Jeżeli jest to prawda, z łatwością udowodni to właściwymi potwierdzeniami. Można też udawać wiarę w wypowiadane przez niego słowa i dopytywać się o szczegóły, aby coraz trudniej było mu prowadzić wybraną strategię, jeżeli nie mówi prawdy, np.:
- Bardzo mi Pana/Pani żal. Jak to się stało, że znalazł/a się Pan/Pani w tak trudnej sytuacji?
- Nie pomogę Panu w rozwiązaniu tego problemu, ale jeśli uda nam się dogadać, to myślę, że będzie Panu łatwiej.
Nagroda w raju lub mamienie dużym kontraktem.
Technika podejmowana w celu otrzymania wyjątkowo dobrych warunków współpracy w zamian za coś bardzo odległego lub dużego w bliżej nieokreślonej przyszłości [19] . Najczęściej stosowane zwroty to: „Proszę dać mi maksymalny rabat, a kupię tego cztery palety po okresie testu”; „Po awansie mogę dać panu podwyżkę, ale teraz proszę wziąć się do pracy, bo inaczej nie będzie podstaw do tego awansu”.
W jaki sposób reagować na taki typ manipulacji? Należy domagać się konkretów lub zagwarantować sobie to umową z odpowiednio sprecyzowanymi sankcjami lub systemem udzielania rabatu:
- Dziękuję za..., ale proszę określić dokładnie, kiedy... i po spełnieniu, jakich warunków.
- Jeśli od razu podpiszemy umowę na cykl..., to możemy rozmawiać o tak wysokich rabatach.
3. Konflikt podczas negocjacji.
Konflikt jest to zetknięcie się dążeń, niezgodność poglądów, interesów czy wartości; antagonizm, kolizja, spór, zatarg [20] . O konflikcie mówimy zatem wtedy, gdy osoby, grupy uczestniczące w negocjacjach spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice interesów, niemożność zdobycia ważnych zasobów i zaspokojenia istotnych potrzeb i/lub wartości oraz podejmują działania, aby tę sytuację zmienić.
Zachowania i postawy sprzyjające powstawaniu konfliktów to tzw. detektory konfliktu. Ludzie często prezentują takie sposoby zachowań, które mogą być powodem pojawienia się sporu. Znajomość detektorów jest przydatna w wykrywaniu konfliktów, które jeszcze się nie ujawniły. Zaliczamy do nich [21] :
- złośliwe i ironiczne komentarze dotyczące osoby lub działań, często w formie aluzji,
- skupienie się na błędach drugiej osoby,
- prowokowanie impulsywnych zachowań adwersarza,
- formalizm we wzajemnych kontaktach (sztywność), brak cierpliwości,
- drażliwość,
- brak tolerancji nawet na drobne błędy,
- podkreślanie różnic i odrębności we wzajemnych relacjach,
- atakowanie przewidywanych (wyobrażonych) działań partnera,
- lekceważenie, niebranie pod uwagę planów i propozycji drugiej strony,
- odrzucanie propozycji rozmówcy,
- uparte trzymanie się własnego zdania – gwałtowna jego obrona w przypadku kontrargumentacji ze strony drugiej osoby,
- zarzucanie adwersarzowi złej woli, nieczystych intencji,
- brak zaufania,
- gotowość do zachowań obronnych lub ofensywnych w kontakcie.
Rozważając kwestię konfliktu, należy mieć na uwadze fakt, że konflikt wywołuje konsekwencje zarówno pozytywne, jak i negatywne.
Do pozytywnych skutków konfliktów zaliczyć można [22] :
- wzrost motywacji, który przyczynia się do wzrostu zaangażowania w realizację stawianych przez jednostkę lub grupę zadań, a także może stymulować zainteresowanie problemem;
- innowacyjność, która zachęca do poszukiwania lepszych rozwiązań oraz stwarza możliwość konfrontacji różnych opinii;
- sygnał dysfunkcjonalności, czyli ostrzeżenie o złym funkcjonowaniu pewnych obszarów, np. komunikacji wewnątrz grupy;
- przyrost wiedzy, czyli stwarza możliwość uzyskania pogłębionej wiedzy na swój temat oraz partnera, samego konfliktu, zhierarchizowanie swoich potrzeb;
- wzrost zaufania, bowiem pozytywne rozwiązanie konfliktu przyczynić się może do zwiększenia zaufania między uczestnikami sporu;
- poczucie sprawiedliwości, przyczynia się do zwiększenia motywacji do działania na rzecz organizacji.
Natomiast do negatywnych konsekwencji konfliktu zalicza się [23] :
- atmosferę napięcia;
- stres;
- negatywne emocje;
- spadek efektywności negocjacji;
- chaos organizacyjny;
- podział wewnątrz grupy;
- narastające objawy wrogości lub niechęci;
- utrudnioną komunikację i współpracę w grupie;
- spadek energii i jej rozproszenie, zamiast nastawienia na rozwiązanie problemu.
Konflikty z reguły powstają ze względu na:
- sprzeczne, trudne do pogodzenia pragnienia, cele i wartości uczestników sporu;
- rywalizację o ograniczone zasoby, np. kapitał, ilość materiałów, liczbę pracowników;
- różnice w celach i zadaniach;
- wprowadzanie zmian;
- różnice wartości i poglądów;
- pragnienie autonomii i potrzebę kontroli.
W zależności od rodzajów konfliktów oraz przyczyn ich zaistnienia przyjmuje się różne podejścia do rozwiązania sytuacji konfliktowej, jednak istnieje jeden schemat, który składa się z dwóch etapów [24] :
a) etap diagnozy, w ramach którego następuje:
- klasyfikacja rodzaju konfliktu;
- ustalenie przyczyn;
- rozładowanie negatywnych emocji.
b) etap rozwiązania, w ramach którego następuje:
- wybór stylu rozwiązania konfliktu;
- usunięcie faktycznych przyczyn konfliktu;
- redukcja napięć emocjonalnych.
Eskalacja, złagodzenie lub rozwiązanie konfliktu zależy od reakcji na jego zaistnienie, do których zaliczamy [25] :
- ignorowanie,
- odwlekanie,
- pokojowe współistnienie,
- reorientację,
- separację,
- kompromis,
- eskalację,
- walkę,
- deprecjonowanie.
Ignorowanie polega na pomijaniu konfliktu milczeniem. Reakcja taka ma swoje źródło w przekonaniu, że brak decyzji wywoła mniejszy konflikt niż odrzucenie żądań. Ignorowanie przejawia się w unikaniu wymiany poglądów, bezustannym powtarzaniu własnego zdania oraz niesłuchaniu argumentów strony przeciwnej.
Odwlekanie oznacza oczekiwanie na zmiany, które mogą nastąpić w prowadzonych negocjacjach. Reakcja taka w znacznym stopniu może przyczynić się do pogłębienia zaistniałego konfliktu, gdyż każda ze stron w miarę upływu czasu będzie nabierała głębokiego przekonania o własnych racjach.
Pokojowe współistnienie jest reakcją, stosowaną przez obie strony, które udają, że konflikt nie istnieje. Podkreślają, że mają wspólne interesy oraz ignorują przyczyny sporów. Należy pamiętać, że taka współpraca nie wynika z zaangażowania we wspólne cele, ale raczej z obowiązku, a w konsekwencji konflikt nabiera cech gry i uniemożliwia otwartą komunikację.
Reorientacja polega na obarczaniu odpowiedzialnością za przyczyny konfliktu jednostki lub grupy, która najczęściej jest słabsza, jest przedstawicielem mniejszości, czyli tzw. „kozła ofiarnego”. Reakcja ta ma na celu stworzenie lub ujawnienie wspólnego zagrożenia i pogodzenie się w celu obrony.
Separacja polega na podkreślaniu swojej odrębności i niechęci do wspólnego działania. Przejawia się w [26] :
- obwinianiu,
- odrzuceniu,
- nakazach, rozkazach, żądaniach,
- wrogich pytaniach,
- negatywnych domniemaniach,
- unikaniu odpowiedzialności.
Obwinianie stanowią wypowiedzi bezpośrednio sugerujące, że wina za trudności spoczywa na przeciwniku, a jego nieudolność lub/oraz zła wola zostały rozpoznane.
Odrzucenie obejmuje wypowiedzi zawierające niechęć do partnera oraz otwarte wyrażenie krytyki czy oceny negatywne. Odrzucenie różni się od obwinienia formułowaniem personalnych ocen bez rozstrzygnięcia odpowiedzialności.
Nakazy, rozkazy, żądania są to komunikaty, domagające się od przeciwnika podporządkowania się, zmiany stanowiska, uległości. Jest to najmniej partnerski typ perswazyjny, zakłada bowiem asymetryczną przewagę strony polecającej wykonanie rozkazów. Często w tej funkcji pojawiają się groźby, a krańcowym ich przykładem jest szantaż.
Wrogie pytania są pytaniami zawierającymi duży ładunek niechęci i sugerują, że druga strona nie jest w porządku. Negatywne domniemania stanowią wypowiedzi przypisujące partnerowi myśli, uczucia i intencje, których nie wyrażał.
Unikanie odpowiedzialności osiąga się, stosując wypowiedzi minimalizujące odpowiedzialność za konflikt lub wręcz jej zaprzeczające.
Kompromis zakłada, że strony konfliktu dojdą do porozumienia pod warunkiem, że każda z nich będzie zadowolona z osiągnięcia częściowego spełnienia życzeń. Wiara w kompromis jest związana z przekonaniem, że spory są nierozerwalnie związane z negocjacjami.
Eskalacja to zachowanie, które skutkuje uwolnieniem całej nagromadzonej frustracji poznawczej i emocjonalnej. Reakcja taka prowadzi do wyolbrzymienia konfliktu poprzez dominację, wymuszenie, rywalizację, walkę o władzę. Eskalacja strategiczna jest to świadome dążenie do wzrostu napięcia, aby poprzez jego maksimum dążyć do zakończenia sporu. Eskalacja nie ma na celu zakończenia sporu, a jedynie jego ujawnienie.
Walka jest to reakcja stosowana w codziennych sytuacjach, a najprostszą jej wersją jest tworzenie stresowych sytuacji.
Deprecjonowanie to pozbawienie wartości przeciwnika lub umniejszanie wartości przedmiotu sporu.
W wyniku zaistnienia konfliktu dochodzi do zniekształconego postrzegania zachowań, motywacji oraz stanowisk obu stron. Do najbardziej popularnych rodzajów takich zniekształceń zalicza się:
- lustrzane odbicie;
- mechanizm źdźbła i belki;
- podwójne normy;
- biegunowe myślenie.
Lustrzane odbicie polega na tym, że obie strony uważają się za ofiary i bronią prawdy oraz sprawiedliwości i uważają, że druga strona w sposób złośliwy napadła na nią [27] . Obaj partnerzy są święcie przekonani, że mają rację, a przeciwnik – nie, że chcą ,,sprawiedliwego” rozwiązania, a przeciwnik się nie zgadza.
Mechanizm źdźbła i belki przejawia się w przekonaniu każdej ze stron konfliktu, że działania drugiej są podstępne i fałszywe, przy czym żadna ze stron nie widzi, że jej zachowania mają taki sam charakter.
Podwójne normy polegają na tym, że nawet jeśli obie strony mają świadomość podejmowanych przez siebie identycznych działań, są skłonne sądzić, że mają prawo tak robić, a druga osoba nie ma tego prawa [28] .
Biegunowe myślenie to uproszczony obraz konfliktu obu stron, przejawiający się w takim podejściu, że negocjator uważa, że to, co on robi, to jest dobre, ale to, co robi druga strona jest złe.
Postawy przyjmowane w czasie trwania konfliktu:
- unikanie,
- dostosowanie,
- rywalizacja,
- kompromis,
- współpraca.
Unikanie to styl prowadzenia konfliktu właściwy dla osób, dla których napięcie emocjonalne i frustracja, wywołane konfliktem są tak silne, że wolą się wycofać niż go rozwiązać. Taktyka taka jest właściwa w przypadku [29] :
- konfliktu, którego przedmiot jest czymś nieistotnym;
- jeżeli chcemy zyskać na czasie.
Dostosowanie to postawa przejawiająca się w chęci współdziałania, charakterystyczna dla osób, które cechują się brakiem pewności siebie. Postępowanie jest zgodne z interesem strony przeciwnej i wynika z nastawienia na utrzymanie dobrych kontaktów z innymi bez uwzględniania własnych interesów z obawy przed osamotnieniem i utratą właściwego kontaktu z otoczeniem. Dostosowując się, można pominąć własne interesy, aby zaspokoić potrzeby innych.
Taką strategię działania należy przyjąć, jeżeli:
- doszliśmy do wniosku, że jesteśmy w błędzie;
- stronie przeciwnej bardzo zależy na przedmiocie konfliktu, my natomiast nie przywiązujemy do niego większej wagi;
- partner ma nad nami zdecydowaną przewagę, a my potencjalne zysk i korzystniejsze porozumienia lokujemy w dalszej perspektywie czasowej.
Rywalizacja to dążenie do zaspokojenia własnych potrzeb kosztem innych, żądanie dla siebie określonych dóbr, przejawianie niechęci do współdziałania. Konflikt to gra prowadząca do zwycięstwa, w której wygrana oznacza sukces i dobry wynik, przegrana natomiast porażkę, słabość i utratę prestiżu. Z uwagi na skłonność do widzenia się w roli zwycięzcy, używa się wielu środków, które nie zawsze są uczciwe. Rywalizację powinno się stosować, w sytuacjach krytycznych lub gdy nie ma się czasu na dyskusje.
Kompromis to wypadkowa dwu tendencji: ,,do obrony własnych interesów w sposób zdecydowany i stanowczy” oraz ,,do współpracy”. Przekonanie, że ludzie nie mogą zawsze robić tak, jakby chcieli, czasami muszą znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia, na której mogliby koegzystować. Ludzie powinni chętniej rezygnować z pewnych swoich celów i wykazywać więcej zrozumienia dla interesów innych osób.
Każda ze stron konfliktu, może coś zdobyć, ale też każda może coś stracić. Kompromisowe zachowanie się w sytuacji konfliktowej jest czymś pośrednim między rywalizacją a dostosowaniem się. Postawę tę należy stosować [30] :
- kiedy obie strony mają równą siłę i szczególnie wygórowane żądania;
- w sytuacjach, gdzie brakuje czasu.
Współpraca to założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jeśli rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony jest niemożliwe, to kooperatorzy będą uważali, że warto próbować takie znaleźć. Jest to jeden z bardziej efektywnych stylów reagowania na konflikt. Wiąże się zawsze z wolą zaakceptowania celów drugiej strony bez rezygnacji z własnych. Ludzie, którzy rozwiązują w tym stylu swoje spory, z reguły umacniają swoje związki z innymi i są w stanie realizować własne cele oraz uzyskiwać wysokie wyniki w działaniu. Taktyka ta jest właściwa w przypadku, gdy [31] :
- obie strony mają odmienne cele, co powoduje, ze łatwo odkryć, co jest rzeczywistą przyczyną sporu,
- kiedy strony zgadzają się co do celu, natomiast różnią się w poglądach dotyczących środków jego osiągnięcia.
4. Błędy w przetwarzaniu danych.
Prawidłowe przeprowadzenie negocjacji wymaga sprawnego przetwarzania danych. Narastające i powtarzające się błędy skutkują powstawaniem w umysłach popełniających je ludzi odrealnionego obrazu świata. W konsekwencji dochodzi do podejmowania niewłaściwych decyzji oraz zachowywania się nieadekwatnie do sytuacji. Sposoby łączenia obserwowanych zachowań, zjawisk czy wydarzeń w ciągi przyczynowo-skutkowe, czyli w odpowiedzi, których sami sobie udzielamy na pytanie – co jest przyczyną takich czy innych zjawisk – nazywamy atrybucjami [32] . Część przyczyn jest znana i opisana, ale jest wiele pytań w dziedzinie życia społecznego i układów międzyludzkich, na które nie ma jednoznacznej odpowiedzi i właśnie takie kwestie zmuszają nas do atrybucji, czyli przyjmowania pewnych założeń, wyjaśniających dany fragment określonego problemu.
Do najważniejszych czynników zakłócających myślenie (atrybucję) zaliczamy [33] :
- tendencyjne wnioskowanie,
- fragmentaryczność spojrzenia,
- przesadne uogólnienia,
- wyolbrzymienie,
- egocentryzm,
- myślenie czarno-białe,
- nieodpowiednie określenia słowne,
- podejrzliwość i interpretacje paranoidalne,
- czytanie w myślach.
Tendencyjne wnioskowanie to wyciąganie konkluzji nie z faktów, a z naszych tendencyjnych nastawień, stosowane w sytuacji, gdy brakuje nam danych pozwalających na jednoznaczne wyjaśnienie jakiegoś zachowania czy posunięcia negocjacyjnego [34] , np. negocjator przychodzący na spotkanie negatywnie nastawiony do swojego rozmówcy, stwierdza że tamten się spóźnia. Nie bierze pod uwagę, że taka niepunktualność może wynikać z problemów komunikacyjnych. W takiej sytuacji w celu uniknięcia tendencyjnego wnioskowania, nie należy odpowiadać sobie na pytanie – „Dlaczego jeszcze go nie ma?” – dopóki nie wiemy, co się stało. Niestety, większość z nas zbyt pospiesznie wnioskuje o przyczynach nieobecności, kierując się własnym nastawieniem. Dlatego należy uważać na własne wnioski, gdy brak nam danych do ich formułowania.
Fragmentaryczność spojrzenia, czyli wyrywanie z kontekstu różnych fragmentów wypowiedzi, jest z punktu widzenia psychologicznego zrozumiałe. W trakcie negocjacji można w sposób niechcący zwrócić większą uwagę na jeden aspekt sprawy, natomiast zminimalizować drugi, np. możemy przywiązać większą wagę do obietnic składanych przez naszego partnera, a lekceważyć jednocześnie sygnały o jego niezadowoleniu czy irytacji. W celu uniknięcia fragmentarycznego spojrzenia dobrym rozwiązaniem jest prowadzenie negocjacji w grupie, bowiem każdy zwraca uwagę na inny aspekt sytuacji, a wymiana informacji sprzyja obiektywizacji obrazu.
Przesadne uogólnienia to zakłócenie w poznawaniu prawdy o innych ludziach i sytuacjach, które polega na budowie ogólnych reguł na podstawie takich niewystarczających przesłanek, jak jednorazowe czy dwukrotne pojawienie się określonego zachowania [35] , np. prowadząc interesy w jakiejś miejscowości raz czy dwa razy spotykamy się z nieuprzejmym traktowaniem, co skłania nas do wyrażenia poglądu, że wszystkie osoby mieszkające w tej miejscowości są źle wychowane. W taki sposób powstają stereotypy i uprzedzenia.
Wyolbrzymienie polega na nadmiernie silnej reakcji na dość słaby bodziec, co najczęściej wynika z kompleksów i słabości, np. reagowanie wybuchem gniewu i zerwaniem rozmów na skrzywienie się osoby z drugiej strony.
Egocentryzm interpretacyjny polega na kojarzeniu z samym sobą najróżniejszych wydarzeń i zachowań, które nie są wcale z daną osobą związane [36] , np. słysząc ciche szepty w trakcie negocjacji interpretuje się to jako spisek wymierzony personalnie albo gdy w czasie odwiedzenia sklepu, w charakterze akwizytora, nie spotka się jego właściciela, również traktuje się to jako prowokację. Egocentryzm interpretacyjny jest bardzo popularny w czasie negocjacji, gdyż na ogół skłonni jesteśmy doszukiwać się znaczeń nawet tam, gdzie nie ma żadnych – ani złych, ani dobrych intencji. W czasie negocjacji z partnerem, który ma znacznie silniejszą od nas pozycję, egocentryzm występuje bardzo często, gdyż wynika to z poczucia zagrożenia strony słabszej.
Myślenie czarno-białe polega na dzieleniu wszystkiego na dwie klasy: czarne i białe. Podejście takie bardzo deformuje obserwowany obraz otoczenia, gdyż w praktyce najczęściej dominuje „szarość”, bo zarówno rzeczy, jak i ludzie mają swoje dobre i złe strony, niewiele jest osób jednoznacznie złych czy jednoznacznie dobrych.
Podobnie na gruncie negocjacji, traktowanie ich wyniku w kategorii bądź pełnego sukcesu lub zupełnej klęski, jest błędem. Przeważnie osiąga się rezultaty, które częściowo nas zadowalają, a częściowo odbiegają od naszej wizji sukcesu [37] . Należy mieć na uwadze fakt, że pomyślność jest stopniowalna, tzn. jeżeli nie jestem w niebie, to wcale nie oznacza, że jestem w piekle, podobnie jeżeli nie zająłem pierwszego miejsca, wcale nie oznacza, że jestem ostatni. Takie myślenie dychotomiczne, czyli czarno-białe nie odzwierciedla tych różnic i wprowadza nastawienie na grę „zero-jedynkową”, co nie jest prawidłowe. Ta przeszkoda we właściwym rozumowaniu ma również istotne znaczenie w przypadku reakcji na krytykę. Ludzie myślący dychotomicznie jako pełne odrzucenie traktują nawet najłagodniejszą krytykę. Kontakt z taką osobą jest dużym wyzwaniem, ponieważ stale trzeba uważać na sposób formułowania myśli, aby nie urazić takiego rozmówcy.
Należy zatem pamiętać, aby do krytyki podchodzić rzeczowo i nie traktować samych siebie jako osób doskonałych, których nikt nie ma prawa ganić. Rzeczowa krytyka bowiem, nie jest odrzuceniem, ale jest czymś naturalnym i często można z niej wynieść bardzo dużo korzyści. Trzeba mieć na uwadze, że wypowiadane przez nas zwroty mają bardzo duże znaczenie jako nośniki informacji i oceny. Podobne zachowania można opisać różnymi słowami, np. jedna osoba dane działanie uzna za odważne, natomiast druga za ryzykanckie.
Określenia słowne stają się sztywnym wyznacznikiem danego zachowania. Etykietowanie i samoetykietowanie przy wykorzystaniu nieodpowiednich określeń słownych może być istotnym czynnikiem zniekształcającym rzeczywistość, jeżeli dokonywane jest pochopnie lub bez niezbędnej rozwagi. Takie tendencyjne do etykietowania używane wobec drugiej strony są bardzo niekorzystne dla procesu negocjacji, bowiem znacznie zawężają katalog wariantów umowy oraz możliwość poszukiwania kompromisów. Zatem bezpieczniej unikać „epitetów”.
Podejrzliwość jest cechą przydatną, jeżeli negocjujemy z osobą, o której reputacji mamy niskie mniemanie oraz z osobami nieuczciwymi, które już kiedyś nas zawiodły. Jednak zbyt wysoki poziom podejrzliwości jest z reguły czynnikiem zaburzającym przebieg rozmów. Automatyczne pojawianie się myśli o ukrytych intencjach drugiej strony, negatywne domniemania i obwiniające przypuszczenia prowadzą do ukrytego konfliktu, który w końcu może się zaostrzyć i ujawnić. Podczas negocjacji pamiętajmy, że jeżeli nasz partner nie zmusza nas przez ewidentne nadużycie do podejrzliwości, to starajmy się powstrzymywać takie tendencje.
Czytanie w myślach jest to błąd popełniany przez osoby, które udają, że posiadają magiczną zdolność czytania w cudzych umysłach. Nie jest to możliwe, ale za to jesteśmy w stanie domyślić się, co dana osoba odczuwa na podstawie takiego zachowania. Klasycznym przykładem czytania w myślach jest użycie sformułowania – „wiem, co chcesz zrobić” – jeszcze zanim nasz rozmówca cokolwiek powiedział. Taka taktyka jest bardzo ryzykowna, lepiej pytać ludzi o ich intencje i bardzo uważnie słuchać odpowiedzi, a w razie wątpliwości zapytać ponownie. Należy pamiętać, że przed interpretacjami pierwszeństwo mają fakty, natomiast przed domysłami, informacje.
Przypisy
Bibliografia
1. K. Bargiel-Matusiewicz, Negocjacje i mediacje, Warszawa 2010.
2. S. F. Benjamin, Perfekcyjne frazy, czyli jak radzić sobie z trudnymi osobami, Warszawa 2010.
3. V. Belochlavkova, 33 techniki negocjowania i argumentacji, Gliwice 2007.
4. A. Binsztok, Sztuka skutecznego prowadzenia mediacji i negocjacji. Zagadnienia psychologiczne i komunikacyjne, Wrocław 2013.
5. J. Borkowski, O konflikcie i negocjacjach: wybrane problemy psychologii organizacji, Warszawa 2000.
6. E. Drzewiecka, Negocjacje w biznesie, Warszawa 2007.
7. R. Fisher, Emocje w negocjacjach. Jak je wykorzystać nie tylko w biznesie, Warszawa 2009.
8. R. Fisher, B. Patton, W. Ury, Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa 1997.
9. M. Gajlewicz, Techniki perswazyjne. Podstawy, Warszawa 2009.
10. A. Horzyk, Negocjacje. Sprawdzone strategie, Warszawa 2012.
11. J. F. Jacko, Taktyki negocjacyjne w kontekście proksemiki, Kraków 2012.
12. M. Kendlik, Negocjacje międzynarodowe, Warszawa 2009.
13. R. J. Lewicki. D. M. Saunders, B. Barry, J. W. Minton, Zasady negocjacji, Gdańsk 2011.
14. B. Lunden, L. Rosell, Techniki negocjacji, Gdańsk 2010.
15. R. Mayer, Jak wygrać każde negocjacje, Warszawa 2012.
16. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Warszawa 2000.
17. J. Penc, Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Warszawa 2010.
18. R. Rządca. P. Wujec, Negocjacje, Warszawa 1998.
19. W. Sambor. W. Skrobisz, D. Babrzyński, R. Łabędzki, Scenariusze negocjacji biznesowych, Warszawa 2013.
20. J. Stępniewski, Jak opanować sztukę negocjacji. Poradnik praktyczny, Warszawa 2005.
Strony internetowe:
1. http://www.salesnews.pl – wiadomości dotyczące handlu i usług; artykuły na temat prawidłowych relacji z klientami; informacje o sytuacji gospodarczej; oferty szkoleń w zakresie sprzedaży, skutecznego komunikowania się.
2. http://www.wiedzainfo.pl – artykuły dotyczące różnych rodzajów negocjacji.
3. http://www.biznes-firma.pl – artykuły na temat technik negocjacji oraz stosowanych manipulacji.
4. http://jak-osiagnac-sukces.blogspot.com – porady dotyczące prowadzenia negocjacji.
5. http://sprzedaz.nf.pl – artykuły m.in. dotyczące stylów negocjowania.
6. http://www.annalabuz.pl – artykuły dotyczące stylów negocjowania, przygotowania do negocjacji.
7. http://www.komunikacja.dlabiznesu.info – artykuły dotyczące negocjacji m.in. stylów negocjacji.
8. http://www.slideshare.net – artykuły dotyczące definicji negocjacji, technik negocjacyjnych, zasad prowadzenia poszczególnych negocjacji.
9. http://www.ekonom.info – artykuły dotyczące negocjacji japońskich, negocjacji cenowych, definicji negocjacji, etyki w biznesie.
10. http://www.newtrader.pl – artykuły dotyczące pojęcia definicji, stylów i technik negocjacji.
11. http://manipulowanie.blox.pl – artykuły na temat definicji negocjacji, sukcesów w negocjacjach.
12. http://planeria.pl – artykuły dotyczące istoty negocjacji, stylów negocjacji.
13. http://www.kobieta-biznesu.pl – artykuły dotyczące przebiegu negocjacji.