Rozdział 5. Wybrane techniki i style negocjacyjne.

U podstaw negocjacji leży konflikt interesów lub rozbieżność poglądów zaangażowanych stron. Uczestnicy negocjacji usiłują doprowadzić do sytuacji, która umożliwi im realizację własnych celów, jednak ich działania ogranicza konieczność osiągnięcia porozumienia. R. Błaut słusznie zauważył, że w każdych negocjacjach uczestniczące w nich strony mają interesy zarówno wspólne, jak i sprzeczne, gdyż bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, bez sprzecznych nie ma o czym [1] .

Strony biorące udział w rozmowach są więc od siebie nawzajem uzależnione i dlatego nie mogą samodzielnie podejmować decyzji, bez obopólnej zgody. W zależności od reprezentowanego przez negocjatora nastawienia względem drugiej strony, biorącej udział w procesie negocjacji, można wyróżniać kilka indywidualnych stylów negocjowania, które decydują o sposobie, w jaki reaguje się na rozwój sytuacji. Jak już zostało szczegółowo wyjaśnione w rozdziale Style negocjacji, każdy z nas ma swój własny styl negocjowania, na który wpływ mają głównie takie cechy, jak płeć, wiek czy dominujące rysy osobowości.

Doświadczony negocjator potrafi jednak zmodyfikować swoje nastawienie tak, aby jak najlepiej odpowiadało sytuacji, w której znajduje zastosowanie. Kluczowe znaczenie przy wyborze stylu negocjacji mają takie czynniki, jak: układ sił negocjacyjnych, dostępne w danej chwili środki, zaawansowanie negocjacji czy osobowość przeciwników [2] .

W literaturze przedmiotu wyróżnia się zazwyczaj dwa podstawowe style negocjowania: twardy, którego celem jest zwycięstwo osiągnięte kosztem przeciwnika oraz miękki dążący do uzyskania ugody za cenę osobistych wyrzeczeń. Każdy z nich ma jednak poważne ograniczenia, które stanowią przeszkodę w doprowadzeniu do korzystnego wyniku negocjacji. Alternatywą dla stylu miękkiego i twardego jest styl rzeczowy, opracowany przez dwóch wybitnych ekspertów z zakresu negocjacji – R. Fishera oraz W. Ury’ego w ramach Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego. Styl ten – będąc jednocześnie twardym w stosunku do problemu i miękkim w stosunku do ludzi – umożliwia prowadzenie negocjacji w taki sposób, aby obie strony czuły się usatysfakcjonowane. Warto przypomnieć, iż opiera się on na czterech podstawowych zasadach, o których powinien pamiętać dobry negocjator [3] :

1. koncentruje się na interesach, a nie stanowiskach;
2. jest twórczy w opracowywaniu korzystnych dla obu stron możliwości rozwiązana konfliktu;
3. oddziela ludzi od problemów;
4. nalega na określanie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia.

Aby styl rzeczowy przyniósł oczekiwany efekt w postaci obustronnych korzyści, strony negocjacji muszą postrzegać się wzajemnie jako równoprawnie współdziałające osoby. Traktowanie się, jako rywali jest szkodliwe, gdyż neguje podstawy negocjacji rzeczowych – korzyści dla obu stron i twórczy realizm [4] .

Style negocjacji według G. Kennedy’ego.

Wydana w 1981 roku książka R. Fishera i W. Ury’ego Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się [5], stała się zaledwie w ciągu kilku lat jedną z najważniejszych pozycji na ten temat. Zaprezentowany w niej styl negocjacji oparty na zasadach jest atrakcyjną propozycją dla osób rozczarowanych brakiem skuteczności pozycyjnych stylów negocjowania (miękkiego i twardego). G. Kennedy uważa jednak, że chociaż podejście to daje możliwość dość dobrego zaznajomienia się z istotą negocjacji, to jednak nie zmieniło radykalnie praktyki negocjacji [6] .

Podstawowy problem polega na tym, że styl oparty na zasadach opiera się na mechanizmie racjonalnego, wspólnego rozwiązywania problemów, a ludzie nie zawsze (mimo najlepszych chęci) postępują racjonalnie. Mając do dyspozycji te same dane i informacje, negocjatorzy zasiadający po przeciwnych stronach stołu, mogą niekiedy odczytać zaistniałą sytuację na dwa różne sposoby. Ostre spory pomiędzy negocjatorami nie wynikają z tego, że ludzie są przeciwni racjonalnemu podejmowaniu decyzji. Ludzie angażują się w spory, ponieważ są głęboko przekonani, że to inni zachowują się nierozsądnie, zaś ich własne rozumowanie jest logicznie bez zarzutu [7] . W takiej sytuacji podejmowanie decyzji na podstawie merytorycznej wartości proponowanych rozwiązań (poddawaj się regułom, a nie presji) jest praktycznie niemożliwe.

G. Kennedy, w odróżnieniu od R. Fishera i W. Ury’ego, uważa, że w negocjacjach należy koncentrować się nie tylko na interesach, ale również na stanowiskach stron. Jego zdaniem problem w prowadzeniu negocjacji stanowi jedynie narzucanie stanowisk, a nie ich negocjowanie. Interesy są ważne, ale nie należy lekceważyć znaczenia kwestii i stanowisk. Kwestie to punkty według których toczą się negocjacje, a ich wyrazem (zazwyczaj słownym) są różne zajmowane stanowiska [8] . Każda osoba decyduje samodzielnie (niekoniecznie racjonalnie), co leży w jej interesie, dlatego interesy nie podlegają negocjacjom, natomiast stanowiska dotyczące kwestii, które przyczyniają się do realizacji interesów – już tak.

Zdaniem G. Kennedy’ego trudny do zrealizowania w praktyce jest również postulat wykorzystywania w negocjacjach obiektywnych kryteriów, ponieważ każda ze stron broniących swego stanowiska jest zazwyczaj przekonana, że podejmowane przez nią decyzje są właśnie tymi najbardziej obiektywnymi. Tam, gdzie funkcjonuje zewnętrzny system obiektywnych zasad (np. przepisy prawa) pole do negocjowania jest niewielkie. Zważywszy na te wątpliwości, G. Kennedy proponuje własne podejście do prowadzenia negocjacji, które określa jako nową przewagę negocjacyjną. Negocjacje traktuje jako proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas [9] . Opisana przez G. Kennedy'ego zasada fioletowej warunkowości, o której będzie mowa poniżej, stanowi uniwersalny sposób zachowania negocjacyjnego, skuteczny wobec każdego stylu zachowań drugiej strony.

W pracach G. Kennedy'ego odpowiednikiem twardego stylu prowadzenia negocjacji jest styl czerwony, w odróżnieniu od stylu niebieskiego, który odpowiada stylowi miękkiemu. Pomiędzy tymi dwoma granicznymi kolorami można odnaleźć niezliczoną ilość odcieni stanowiących ich kombinację. Takie spojrzenie na kwestię negocjacji ma na celu zaakcentowanie ciągłości pomiędzy stylem agresywnym – czerwonym a stylem uległym - niebieskim. Czerwoni negocjatorzy nie szukają sposobów na podtrzymanie wzajemnych stosunków, a jedynie możliwości osiągnięcia satysfakcjonującego ich wyniku kosztem strony przeciwnej, dlatego styl ten nie sprawdza się przy planowaniu długotrwałych kontaktów biznesowych. Osoby odznaczające się czerwonym stylem negocjacji:

- widzą negocjacje jako walkę, w której zwyciężyć może tylko jedna strona,
- dążą do wygranej, która oznaczałaby ich dominację,
- uważają, że więcej dla nich niechybnie oznacza mniej dla ciebie,
- skłonne są stosować blef, specjalne taktyki, „nieczyste zagrywki", a nawet przemoc,
- chcą czegoś za nic [10] .

Ten styl wybierają zazwyczaj początkujący negocjatorzy, ponieważ błędnie zakładają, że agresywna postawa, nastawienie na rywalizację i brak zaufania, przyniosą im najlepsze rezultaty. Z kolei negocjatorzy charakteryzowani jako „niebiescy” uważają za najważniejsze nawiązanie długotrwałej współpracy oraz wzajemne zaufanie, dlatego szukają rozwiązań, które jak najlepiej przysłużą się obu stronom. Postępują uczciwie i unikają technik manipulacji. Taka postawa nie zawsze jednak przynosi pozytywne efekty. Nadmierna ugodowość i otwartość w sytuacji, gdy druga stron jest roszczeniowa i nastawiona na maksymalizację własnych zysków, prowadzi jedynie do frustracji i rozczarowania osiągniętymi wynikami oraz jakością wzajemnych relacji.

Dla G. Kennedy’ego kluczem do rozwiązania dylematu wzajemnego zaufania i ryzyka nie jest wcale przechodzenie od czerwonej podejrzliwości do nadmiernej, niebieskiej ufności, lecz ich połączenie w postaci warunkowego zachowania fioletowego [11] . W dużym uproszczeniu, „czerwoni" negocjatorzy chcą tylko brać, „niebiescy" są nastawieni na dawanie, a „fioletowi" proponują wymianę „coś za coś”. Zachowanie w stylu fioletowym polega na dwukierunkowej wymianie, a nie działaniach zorientowanych wyłącznie w jednym kierunku [12] . Negocjator „fioletowy" ani na chwilę nie zapomina, że istotą negocjacji jest wymiana – łączy „czerwone żądania” (daj mi) z „niebieskimi ofertami” (dam ci) w warunkowe „fioletowe propozycje” (coś za coś). Osoba postępująca w stylu fioletowym nie naśladuje czerwonego stylu prowadzenia negocjacji tylko i wyłącznie dlatego, że wszyscy inni wydają się w ten właśnie sposób postępować. Nie ulega też takim zachowaniom i nie kapituluje w ich obliczu [13] . „Fioletowi" negocjatorzy korzystają zarówno ze znajomości czerwonego, jak i niebieskiego stylu negocjacji, a kombinacje kolorów zależą od warunków składanych propozycji. Podejmowane przez nich działania negocjacyjne opierają się na przestrzeganiu określonych procedur, które G. Kennedy przyporządkował do czterech etapów w procesie negocjacji. Są to: przygotowanie, debata, propozycje i rozwiązania przetargowe.

Etap [14]

Zadanie

Przygotowanie

Czego chcemy?

Debata

Czego chcą oni?

Propozycje

Co z tego, czego chcemy, możemy przeznaczyć na wymianę?

Rozwiązania przetargowe

Co z tego, czego chcemy, przeznaczymy na wymianę?

Pierwszy etap, czyli przygotowania, należy poświęcić na zmianę wcześniejszych, mało skutecznych – czerwonych lub niebieskich – stylów zachowań. W trakcie przygotowań nie należy skupiać się wyłącznie na określeniu własnych interesów, ale również na interesach drugiej strony. Na ich podstawie można stworzyć katalog kwestii, które będą później wchodzić w skład programu negocjacji. Zazwyczaj jest tak, że nie wszystkie poruszane problemy są dla negocjatora jednakowo ważne, dlatego zanim przystąpi do negocjacji powinien stworzyć hierarchię ich ważności, a tym samym określić własne priorytety. Konkretne kwestie mogą zostać przyporządkowane do jednej z trzech kategorii:

1. bardzo ważne, których pomyślne rozstrzygnięcie jest koniecznym warunkiem zawarcia porozumienia;
2. średnio ważne – istotne, ale nie przesądzają o powodzeniu negocjacji;
3. mało ważne – oczekiwane w ostatecznym rozwiązaniu, ale w przypadku braku ich uzyskania porozumienie i tak zostanie zawarte [15] .

Dla każdej z kwestii określa się rożne punkty na skali potencjalnych rozwiązań: poczynając od stanowiska, z którym wchodzi się w dialog negocjacji (stanowisko wejścia), aż po stanowisko, przy którym planuje się zaniechać dalszych negocjacji (stanowisko wyjścia). Przestrzeń pomiędzy jednym a drugim stanowiskiem zależy od naszych indywidualnych preferencji i okoliczności. Do negocjacji można wejść „wysoko” – zaczynając od bardzo wygórowanych żądań i stopniowo obniżając wymagania albo już na początku określić stosunkowo wąski zakres możliwych rozwiązań dla każdej z kwestii (wchodzimy do gry niedaleko od punktu, w którym zamierzamy ostatecznie dobić targu). Błędną, choć często stosowaną postawą, jest obstawanie przy zajmowanym stanowisku (impas) i oczekiwanie, że druga strona się podda. Należy być elastycznym w poszukiwaniu okazji do wymiany.

Etap przygotowania to również czas na zebranie informacji o partnerze oraz przeanalizowanie własnych mocnych i słabych stron. Pierwszy etap to także odpowiedni czas na to, aby zadbać o przygotowanie psychiczne negocjatorów, polegające na przyswojeniu sobie „fioletowych” wzorców zachowań [16] :

- istotą negocjacji jest wymiana: żadna ze stron nic nie uzyska, jeśli nie da czegoś w zamian;
- koncentrowanie się na tym, co trzeba zrobić, żeby rozwiązać problem;
- przygotowanie pakietu rozwiązań, które będą podlegać negocjacjom (targowanie się, czyli dzielenie ceny pomiędzy dwie strony, to jeszcze nie negocjacje);
- kontrolowanie negatywnych emocji, co powinno się przejawiać m.in. w tym, aby nie szukać winnego i nie rzucać oskarżeń;
- atakowanie problemów, a nie ludzi;
- skupianie się na tym, co należy zrobić, a nie na tym, kto ma rację;
- pozyskiwanie wiedzy na temat interesów drugiej strony i wyszukanie możliwych sposobów ich zaspokojenia;
- poszukiwanie sojuszników, których opinie mogą służyć uzyskaniu porozumienia.

Najbardziej czasochłonnym etapem negocjacji jest debata. Na jej przeprowadzenie poświęca się zazwyczaj około 80% całego czasu negocjacji [17] . W jej trakcie zachowania „czerwone" i „niebieskie" wzajemnie się uzupełniają. „Czerwony" negocjator może na tym etapie wysuwać jednostronne propozycje i wymuszać ustępstwa drugiej strony, a „niebieski" ulegać im w imię poprawy wzajemnych relacji. Jednak właściwy sposób postępowania w tym momencie stanowi rozwinięcie „fioletowych" przygotowań. Na tym etapie należy zadawać pytania i uważnie wysłuchiwać udzielanych odpowiedzi, słuchać stwierdzeń i opinii wyrażających sposób, w jaki druga strona postrzega problem i jakie rozwiązania proponuje; podsumować w obiektywny sposób stanowiska drugiej strony po to, aby sprawdzić, czy jej punkt widzenia został właściwie zrozumiany; sygnalizować i reagować na sygnały nadawane przez drugą stronę po to, by zachęcić ją do uwzględnienia możliwości uczynienia jakiegoś ruchu [18] . Wszystkie powyższe działania sprowadzają się do bycia konstruktywnym, a jednocześnie stanowczym. Pomagają również rozładować napięcie emocjonalne stron, które bez podjęcie odpowiednich działań mogłoby przekształcić się w zwyczajną wrogość.

Umiejętnie zadane pytania mogą być skutecznym narzędziem negocjacji, które pozwala poznać interesy i stanowiska drugiej strony oraz służy zbieraniu informacji koniecznych do znalezienia poszukiwanych rozwiązań. Doświadczony negocjator unika mówienia „nie”. Zamiast powiedzieć, że jakieś rozwiązanie jest absolutnie nie do przyjęcia (twarde stanowisko), wykorzystuje pytania otwarte. Może, na przykład zapytać, co druga strona oferuje mu w zamian, gdyby jednak zdecydował się przystać na jej żądania (jest elastyczny). Jest to bardziej efektywna postawa niż wyrażanie niezgody. Trzeba jednak pamiętać, aby unikać pytań, które mają negatywne zabarwienie emocjonalne. Do kategorii złych pytań należą następujące:

- Czy słucha mnie pan?
- Czy mówi pan poważnie?
- Czy uważa pan, że jestem głupi? [19] .

Na etapie debaty, w celu osiągnięcia porozumienia strony powinny nie tylko zadawać pytania, ale również aktywnie słuchać odpowiedzi adwersarza oraz stosować umiejętność ich streszczania. Aktywne słuchanie pozwala skoncentrować się na odpowiedziach, co nie zawsze jest proste, szczególnie w przypadku dłuższej wymiany zdań. Właściwe podsumowywanie (streszczanie) stanowisk polega na akcentowaniu zasadniczych problemów. Umiejętność ta (parafraza) ułatwia usuwanie nieporozumień i barier w komunikacji i jest najlepszym dowodem na to, że uważnie i ze zrozumieniem słuchaliśmy argumentów drugiej strony.

Podczas debaty bardzo ważne jest również umiejętne wysyłanie i odbieranie sygnałów. Sygnały to zmiany w sposobie prezentowania aktualnego stanowiska. Dzięki nim informujemy drugą stronę negocjacji, że to, co było wcześniej niemożliwe, może podlegać zmianie, jednak pod ściśle określonymi przez nas warunkami. Używając „sygnałów” nie przekazuje się informacji „wprost”, dlatego posługiwanie się nimi wymaga wprawy. Zdarza się, że sygnał wysłany przez stronę zostaje zignorowany, co wydłuża czas dochodzenia do konsensusu. Sygnał to komunikat, że negocjator jest gotowy wykonać ruch (iść na ustępstwa), pod warunkiem jednak, że druga strona zrobi to samo i nie potraktuje otrzymanego sygnału jako bezinteresownej uległości. Przykładowe komunikaty ukryte w sygnałach, które często pojawiają się w negocjacjach, przedstawia poniższa tabela:

Sygnał

Ukryty komunikat

W tej chwili odpowiedź brzmi „nie”

Jeśli wprowadzicie zmiany, odpowiedź może brzmieć „tak”

Przy tej wielkości zamówienia, cena nie może być niższa

Jeśli zwiększycie zamówienie, to zejdziemy z ceny

Podwyżka wynagrodzenia aż o 10% jest nierealna

Jestem gotowy dać ci 5% podwyżki

Wprowadzenie tej funkcjonalności do systemu może być bardzo skomplikowane i czasochłonne

Modyfikacja systemu jest możliwa, ale cena usługi wzrośnie

Standardowe stawki naszych artystów wynoszą…

Mamy też stawki niestandardowe

Przykłady komunikatów ukrytych w sygnałach (opracowanie własne).

Sygnały mogą posunąć rozmowy do przodu, pod warunkiem, że doczekają się właściwej odpowiedzi. Najlepszą reakcją na wysyłane sygnały jest potwierdzenie tego, co się usłyszało poprzez podsumowanie wypowiedzi drugiego negocjatora i zachęcenie go do rozwinięcia tematu [20] . Jeżeli tylko jest to możliwe, należy dążyć do tego, aby zakończyć debatę odroczeniem dalszych rozmów. Dzięki temu zyskuje się czas na przeanalizowanie zebranych w jej trakcie informacji i wybranie najlepszych opcji rozwiązań.

Kolejny etap to przedstawianie przez strony propozycji tego, jak ich zdaniem mogłoby wyglądać rozwiązanie. Zarówno „czerwoni", jak i „niebiescy" negocjatorzy skupiają się na jednostronnych propozycjach, natomiast negocjator „fioletowy" posługuje się formą „jeżeli – to”. Taki sposób rozmawiania wzmacnia przewagę negocjacyjną, łącząc w jedno czerwone żądanie (to, czego chce) i niebieską ofertę (to, co jest gotów oddać w zamian za zaspokojenie swoich żądań). Taki negocjator posługuje się językiem asertywnym, ale zawsze wymowa jego czerwonych żądań jest złagodzona gotowością negocjatora do uwzględnienia ewentualnej niebieskiej oferty [21] . Pozytywne efekty wtedy przynosi również łączenie poszczególnych propozycji w pakiety rozwiązań, zamiast rozważanie każdej kwestii z osobna i przechodzenie do kolejnej.

Ostatni etap negocjacji polega na wypracowywaniu rozwiązań. Rozwiązania różni od propozycji ich konkretny charakter. Rozwiązanie nie zostawia miejsca na niejasności, choć jest nadal otwarte na dalsze negocjacje, o ile okażą się konieczne [22] . Jeżeli rozwiązanie w formie „jeżeli - to” zyska akceptację obu stron, stanowi to zakończenie negocjacji. Pozostaje już tylko spisać treść porozumienia i zacząć wcielać jego postanowienia w życie.

Przykładowa wymiana propozycji handlowca (H) z klientem (K) mogłaby wyglądać tak:

H: Przy tej wielkości zamówienia nie opłaca się taniej drukować tych ulotek.
K: Wezmę 500 sztuk więcej, jeżeli obniży Pan cenę o 10%.
H: 1000 sztuk to nadal niski nakład, mogę zejść z ceny 5%, chyba że zamówi Pan od razu 2000 sztuk…
K: Niech będzie 2000, ale proszę dostarczyć je do naszego biura. I proszę pamiętać, że musimy je mieć jeszcze przed świętami.
H: Dobrze, przywiozę je na początku przyszłego tygodnia.

Zdarza się, że wypracowane rozwiązania nie do końca odpowiadają jednej ze stron. W takiej sytuacji podejmowane są próby ich modyfikacji (zmiany warunku lub oferty), a jeśli to nie przyniesie rezultatu, konieczny jest powrót do debaty. Poszczególne etapy negocjacji mogą być wielokrotnie powtarzane, niekoniecznie w kolejności, w której zostały omówione w niniejszym opracowaniu.

Dylemat więźnia i zasada „wet za wet”.

Podstawową zaletą stworzonej przez G. Kennedy’ego zasady „fioletowej warunkowości", opartej na dwukierunkowej wymianie ustępstw i żądań, jest jej uniwersalność. Niezależnie od tego, jaki styl zachowania reprezentuje w negocjacjach druga strona, my zawsze reagujemy w ten sam sposób (według schematu „jeżeli - to”). Za ustępstwo płacimy ustępstwem, a na żądanie odpowiadamy żądaniem. U podstaw tej strategii negocjacyjnej leży podejście „wet za wet”, którego wartość została dowiedziona przy próbach rozwiązania „dylematu więźnia” [23] .

„Dylemat więźnia" jest chyba najbardziej znanym przykładem z teorii gier [24] . Jest wykorzystywany powszechnie w psychologii i ekonomii, a jego celem jest udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy gracze powinni ze sobą współpracować, czy konkurować. Historia wygląda następująco:

Dwaj przestępcy, oskarżeni o napad na bank, zostali schwytani przez policję i osadzeni w osobnych celach, bez możliwości komunikowania się ze sobą. Policja nie ma jednoznacznych dowodów ich winy, dlatego proponuje im układ:

- jeśli jeden z nich przyzna się, a drugi nie, to przyznający się zostanie wynagrodzony (wychodzi na wolność) zaś jego wspólnik dostanie surowy wyrok (10 lat);
- jeżeli obaj się przyznają to dostaną łagodniejsze wyroki (po 5 lat);
- jeżeli obaj nie przyznają się do winy, zostaną skazani tylko za nielegalne posiadanie broni (na 2 lata).

Każdy z więźniów dąży do maksymalizacji swoich zysków, czyli chce dostać jak najkrótszy wyrok. Przy założeniu, że powyższa gra ma tylko jedną rundę (każda osoba tylko raz podejmuje decyzję), niezależnie od tego, co robi współwięzień, zawsze bardziej opłaca się konkurować (przyznać do winy) niż współpracować (milczeć). Jeśli jeden osadzony milczy, przyznanie się do winy skróci wyrok z pięciu lat do zera. Jeśli drugi również przyznał się do napadu, zdradzanie skróci wyrok z dziesięciu lat do pięciu.

Inaczej jest w przypadku rozgrywki powtarzalnej, czyli takiej, w której gracze roztrząsają dylemat więźnia wielokrotnie, a ich decyzje w kolejnych rundach mogą być uzależnione od wcześniej uzyskanych rezultatów (iterowany dylemat więźnia [25] ). Pomimo że jest to mocno uproszczony model interakcji, pomijający wiele czynników (m.in. możliwość komunikacji między graczami, wpływ osób trzecich, niepewność co do rzeczywistego ruchu gracza w przeszłości), znajduje on szerokie zastosowanie przy analizie wielu sytuacji społecznych [27] .

Optymalną strategię w takiej grze zaproponował w 1984 roku A. Rapoport, profesor psychologii matematycznej uniwersytetu w Toronto. Autor ten nazwał swoją strategię „wet za wet” . Wygląda ona następująco: w pierwszej rundzie gracz współpracuje z przeciwnikiem, w drugiej rundzie odpłaca przeciwnikowi jego zachowaniem z rundy poprzedniej (jeśli przeciwnik był nastawiony na rywalizację, on również podejmuje agresywne działania); w kolejnej rundzie jest znowu nastawiony na współpracę. Reakcja jest ciągle taka sama. Przeciwnik zawsze jest nagradzany za współpracę, ale również konsekwentnie karany za zdradę. Jak widać, „wet za wet” [27] jest strategią nastawioną na kooperację, ale nie naiwną. Dowodzi, że nawet w przypadku różnic interesów, jeśli liczymy na długofalowe rozwiązania, współpraca jest zawsze lepsza niż jej brak. Gavin Kennedy dowiódł, że zasada ta przynosi sukces również w procesie negocjacji, gdy prowadzone są one w stylu „fioletowym".